Чем занимается управляющий ресторана и за что он должен отвечать? Каким должен быть результат работы и как правильно установить для него KPI? Об этом рассказала Татьяна Савельева, CEO агентства Resto Tracker и руководитель консалтингового направления Леммы.
Какой результат ждать от управляющего?
Есть два принципиально разных подхода к этой фигуре.
Первый рисует картину «Управляющий = руководитель всего ресторана, а не только зала». Второй — «На кухне есть шеф, управляющий туда не лезет».
Я сторонник первого подхода. Уж раз назвался управляющим, будь готов управлять полным сервисом, всем рестораном, а не только залом и мойкой.
Также важно учитывать организационную структуру вашей компании. А именно, какие должности в ней предусмотрены: есть ли над рестораном бренд-шеф, шеф-бармен, бар-менеджер, руководитель отдела закупки, HR-специалисты, отдел учета и финансов. Их наличие будет снимать некоторые задачи с управляющего. Их отсутствие — добавлять.
Чем более развернутая ваша структура, тем меньше неразделенной ответственности на управленце. Как следствие, набор требований к кандидату на должность управляющего может быть менее плотным, чем к управляющему без структуры над ним. Тем не менее обширная организационная структура вовсе не освобождает управляющего от участия в результате.
Что такое кросс-результат?
Важно понимать разницу между полным результатом и кросс-результатом.
Например, если в компании есть HR-отдел, обеспечивающий поиск, первичные собеседования, базовое обучение и его систематизацию, то управляющий далее разделяет результат найма кандидата и успешности обучения.
Иначе говоря, за успешную стажировку в итоге все равно отвечает управляющий, как и за наставничество на регулярной основе. Он заказчик вакансии = заказчик кандидата. Прием, стажировка, адаптация, успех новичка — на стороне управляющего и команды ресторана, а не на стороне HR-специалистов. HR-отдел заметно облегчает жизнь, но не может на 100% взять на себя такой показатель как удовлетворенность и обученность сотрудника, а также его продолжительность жизни в компании.
Вывод: ответственность за полный путь «кандидат-стажер-сотрудник» общая, а «счастливый сотрудник» — это кросс-результат HR-службы и управляющего.
Приведем схожий пример с участием бренд-шефа. Допустим, в вашей структуре — несколько ресторанов (с шефами и су-шефами в каждом) и общий бренд-шеф, отвечающий за актуализацию базовых меню и спецпредложений. Тогда на бренд-шефа ложится результат «меню всех концепций актуально и выгодно», что автоматически означает, что бренд-шеф отвечает за показатель себестоимости реализации.
Управляющий явно не имеет к этой метрике 100%-ного отношения. Но он продолжает участвовать в этом результате, так как на себестоимость влияют именно те блюда, которые продаются больше, чем остальные. Управляющий в полной мере отвечает за сервис в зале, за предложения официантов гостям, за приоритетную продажу хит-блюд, уместные цепочки. Конечно, любая продажа во многом обусловлена предлагаемым ассортиментом, то есть самим меню, рецептурой блюд и себестоимостью сырья, что лежит в зоне ответственности бренд-шефа, а иногда еще и руководителя отдела снабжения.
Кроме того, есть так называемая вторичная себестоимость, она же «издержки». К издержкам относят удаленные блюда из заказов гостей, списания по различным статьям, недостачи/излишки по инвентаризации. На это напрямую влияют шеф-повар, су-шеф, старший бармен. Значит, если идти по моему сценарию (управляющий отвечает за все департаменты ресторана, а не только за «зал»), это точно можно относить к результату работы управляющего. Не говоря уже о том, что одна из частых причин удалений блюд из заказов — ошибка сервиса, а не кухни или бара.
Вывод: ответственность за показатель себестоимости общая между бренд-шефом, руководителем отдела закупки, шефом/старшим барменом и управляющим.
Думаю, приведенных примеров кросс-функциональной ответственности достаточно, чтобы понять, что «чистый» результат управленца и его совместный результат с другими должностями зависят именно от общей организационной структуры.
Тем не менее классический, кратко сформулированный результат работы управленца можно описать так:
- Стандарты актуальны
- Команда ресторана обучена работать по ним
- Текучесть низкая, уровень удовлетворенности команды высокий
- Сервис, продукт, чистота и безопасность соответствуют стандартам
- Контролируемые расходы в рамках бюджета: себестоимость, в частности, издержки; норма товарного запаса, оборачиваемость (если нет бренд-шефов и отдела закупки); фонд оплаты труда; фонд поддержания производства; расходы на энергоресурсы; маркетинг (если управляющий занимается маркетингом сам)
- План продаж выполнен
Теперь чуть подробнее.
Актуальные стандарты означают, что все процессы оптимальны и удобны как гостям, так и команде. Обученная команда и ее регулярный контроль и наставничество должны гарантировать высокий уровень качества продукта, пищевой безопасности, чистоты и сервиса.
Это логично должно приводить к довольным гостям и стабильной выручке. И ровно наоборот — низкий или слишком навязчивый сервис имеет накопительный эффект в виде недовольных гостей, понижения рейтинга доверия и спада выручки. Стабильная и счастливая команда работает лучше, чем вечно меняющаяся и недовольная. Замкнутый круг.
Перечисленные расходные фонды находятся в зоне планирования и контроля управляющего, что автоматически означает, что он отвечает за соблюдение некой бюджетной нормы по этим фондам.
Как измерить результат?
1. Убедиться, что процессы хорошо продуманы, стандарты есть и всем одинаково понятны (это, наверное, самое сложное).
2. Проводить регулярный комплексный аудит выполнения стандартов. Это лонг-лист важных пунктов, которые отражаются на качестве продукта, сервиса, чистоте. При условии, что команду хорошо обучают и регулярно контролируют, ресторан пройдет аудит на высокий балл, что говорит об эффективности управляющего (или наоборот)
Закономерный вопрос — кто же будет проверять все пункты в лонг-листе аудита? Обычно это или фигура над управляющим (операционный директор, региональный директор), или аудитор из службы контроля качества. Если таких должностей не предусмотрено, собственник может проводить проверку сам. Ну, или полагаться на рейтинги, отзывы и измеряющие их индексы. Но это не всегда отражает действительность и дает так называемые «запаздывающие метрики». Аудит, с другой стороны, является единственным способом увидеть опережающие ошибки.
К слову, схема проведения того самого аудита крайне важна для одиночных проектов. Но еще важнее она для франчайзинговых ресторанов. Без понятной схемы проверки невозможно контролировать. Я, как большой мастер разработки аудитов, могу говорить об этом бесконечно.
3. План-факт по выручке. Для начала нужно научиться планировать корректно — с аргументами, доводами, намерениями к действию. План по выручке — это не просто сумма в месяц, а четкая детализация на плановое количество гостей в разные дни и время, прогнозные суммы чеков.
Хороший управляющий умеет не только планировать, но и строить гипотезы на тему «что я сделаю, чтобы увеличить количество гостей в четверг вечером на 20 человек?». После согласования плана ведется постоянный контроль плановой выручки с фактической. Как часто? Да каждый день! Чтобы была возможность повлиять на недобор по выручке, выявить причины и/или скорректировать расходы.
4. План-факт по контролируемым расходным фондам не реже 1–2 раз в неделю. Управляющий делает мониторинг всех подотчетных ему строк в ОПиУ, корректирует графики, разбирается со списаниями и их причинами, скидками и т.д.
5. Контроль нормы товарного запаса складов ресторана с учетом графика поставок
6. Наладить благоприятный внутренний климат в команде ресторана. Да-да, быть гибким, но системным и справедливым.
Как выстроить материальную мотивацию управляющего?
Самый трепетный вопрос: «А как платить управляющему?»
Вот мои рекомендации:
1. Вы не можете ввести оплачиваемые KPI, если нет понятной схемы проверки и стандарты «хорошо-плохо» оцениваются на глаз и по настроению. Такая же история с контролем финансовых метрик: если вы не строите никаких планов (=не ведете бюджет), то и сравнить ваш факт не с чем. А если не собираете управленческие отчеты, то и результат не увидите в полной мере.
2. Здравомыслящий управляющий видит причинно-следственную связь высокого сервиса и классного продукта стабильного качества с чистой прибылью в отчете ОПиУ. Но привязка KPI управляющего к чистой прибыли не всегда воодушевляет собственника.
Поэтому зачастую для управляющих введена следующая схема оплаты:
- Ставка (х% прохождения аудита) + пуш-бонус при выполнении плана выручки и соблюдении бюджетных норм на контролируемые расходные фонды.
- % прохождения аудита может как поднять ставку, так и понизить ее — на ваше усмотрение. Главное — понимать, что нужно установить ожидаемую норму прохождения. И она никогда не 100%, а ниже. 100 из 100 набрать практически невозможно.
- Переменных не должно быть много. Чем меньше, тем лучше. Пропорция ставки к KPI должна быть в диапазоне 70% и 30% или 80% и 20%
Обратите внимание: я ни в коем случае не призываю делать такую схему для всех управляющих на свете! Это лишь одна из возможных схем, которая подойдет далеко не каждому проекту. Обычно при работе над проектом мы вместе с заказчиком подбираем оптимальный вариант для его компании на текущий момент.
Читайте также:
Комментарии