Все знают большую тройку бургерных — «Ростикс», Burger King и «Вкусно — и точка». А может ли не такая большая сеть конкурировать с ними? Поговорили об этом с коммерческим директором «Франклинс Бургер» Денисом Климкиным. В интервью он рассказал о том, как устроена работа сети, в чем плюс открытой кухни и почему ему приходится мыть пол в ресторанах.
Денис, у вас большой опыт в ресторанном бизнесе. Почему вы выбрали сотрудничество именно с сетью «Франклинс Бургер»?
Бургеры — это самый конкурентный сегмент в общепите. Меня привлекла возможность работать с растущим российским брендом, который уверенно конкурирует с международными гигантами. «Франклинс Бургер» — это не франшиза, а сеть в собственном управлении, что позволяет выстраивать единые стандарты и контролировать все процессы. Сейчас у нас 46 точек, и до конца 2025 года мы планируем выйти на отметку в 55.
За счет чего удается отстраиваться от конкурентов, да еще и таких крупных?
Первое — у нас открытая кухня. Гость видит все, что происходит с его продуктом: как пекут булку, как жарят охлажденное (а не замороженное) мясо, как собирают бургер. Это формирует доверие. И все это занимает максимум семь минут — от печати чека до выдачи заказа. Чтобы укладываться в это время, у нас внедрена жесткая система обучения и выстроена работа на станции.
Расскажите о работе с поставщиками, ведь именно от них зависит качество продуктов.
Мы работаем напрямую с производителями, минимизируя цепочку посредников. Например, наш фарш производится по собственной, защищенной рецептуре на одном комбинате. Мы лично проверяли производство, чтобы быть уверенными в качестве сырья.
Так как своего распределительного центра у нас нет и пока его создание не планируется, очень важны договоренности с логистической компанией, которая организует поставки в ресторан. У нас достаточно сложная логистика: есть ночные поставки, нет возможности хранить большие запасы. Это специфика работы в ТЦ — а мы представлены только в них, у нас нет отдельно стоящих зданий.
Кроме того, мы сознательно делаем ставку на продукты с коротким сроком хранения, что требует безупречной логистики. Даже в Сочи бургеры готовят из продуктов, которые мы оперативно доставляем из Москвы с полным контролем температурного режима.
Сейчас у нас всего 18 поставщиков, которые снабжают сеть «Франклинс Бургер». Изредка приходится их менять. Например, поставка несколько раз не приехала вовремя. Или машина без холодильника привезла испорченный продукт. Конечно, у нас всегда есть «подстраховка», и на госте это никак не отражается. Но любое невыполнение рамочного договорного сервиса — это сигнал сменить поставщика.
В чем вообще секрет хорошего качественного бургера?
Что делает бургер вкусным? Мясо и булочка. Булочки у нас мягкие, объемные, их производят из картофеля. Но мясо важнее.
Мы договорились не только с производителем фарша, но и с поставщиком сырья на этот комбинат. Мы даже приезжали в Беларусь, чтобы посмотреть на производство. Комбинат делает обвалку, то есть разделывает тушу самостоятельно. Поэтому мы уверены в качестве сырья.
Рецептура фарша принадлежит нам. Она создана нашими технологами и бренд-шефами, и мы бережем ее как коммерческую тайну. Комбинат работает по этой рецептуре только с нами.
То есть вся работа с поставщиками централизованная?
Единственное, что мы заказываем локально, — это овощи. Какой смысл везти айсберг или помидоры из Москвы, если все это доступно в регионе? Но и здесь мы тщательно контролируем качество. С поставщиком подписывается мануал, по которому мы заказываем продукт.
А какие инструменты помогают отслеживать стандарты на точках?
У нас очень развиты операционный департамент и система территориальных управляющих, которые работают по четкому чек-листу: чистота, качество продуктов и так далее. Не предупреждая рестораны, проводим внутренние аудиты. Тайные гости проверяют как точки на фудкорте, так и доставку. Все заведения находятся под видеонаблюдением, записи анализирует искусственный интеллект.
Как научить сотрудников выполнять все инструкции?
Во «Франклинс Бургер» выстроена система внутреннего обучения. В первую очередь, обучением занимаются тренеры на точках.
Допустим, мы наняли грильщика. В течение пяти рабочих дней с ним работает тренер. В конце обучения он сдает тест, по результатам которого приступает к работе.
Также есть онлайн-обучение с финальным тестированием. Его нужно пройти в течение 21 календарного дня с момента устройства на работу. Причем не только линейному персоналу, но и топ-менеджерам. После прохождения этого обучения грильщик знает, как работать с фритюром или кофемашиной, в чем заключаются корпоративные стандарты компании, когда можно брать отпуск и отгулы и так далее.
Если грильщик хочет работать в том числе сборщиком, он может повысить квалификацию. А если справляется хорошо, то почему бы не повысить его до менеджера? У нас были кейсы, когда новичок приходил на позицию грильщика, а через несколько лет становился директором ресторана.
А ваша роль как-то изменилась за время работы в компании?
Сначала мой отдел — коммерческий департамент — контролировал только закупки. Теперь мы полностью контролируем цепочку поставок, фабрику-кухню и те ключевые переговоры, которые касаются коммерческой составляющей. Проще говоря, сначала мы закупали только помидоры, а теперь еще и банковские услуги.
Также мы участвуем в маркетинговых активностях с другими компаниями, в том числе непрофильными. Например, несколько лет назад мы сотрудничали с ТВ-3, который принадлежит медиахолдингу «Газпром-Медиа». Казалось бы, какое отношение имеют бургеры к ТВ-3? А мы нашли точки коммуникации и разработали совместное продвижение.
А еще я, будучи коммерческим директором, обязан раз в году в течение дня отработать в ресторане на той позиции, на которую меня назначит директор. Если говорят мыть полы или готовить овощи, ок, я это делаю. Эта практика распространяется на всех сотрудников офиса. Она нужна, чтобы мы понимали, чем живет ресторан.
На какие показатели вы смотрите с позиции коммерческого директора?
Ключевые метрики связаны с самыми крупными статьями расходов в сети. Это фудкост, показывающий долю стоимости продуктов в себестоимости, Labor cost — коэффициент расходов на заработную плату, OCR (Occupancy Cost Ratio) — соотношение арендной платы к товарообороту. Кроме того, для нас важны прибыль до вычета налогов и процентов и чистая прибыль. А самый главный показатель — выручка.
Также отслеживаем количество чеков в общем и на ресторан, средний чек, конкурентное окружение и стоимость наших блюд с учетом конкурентного окружения. Для этого используем два основных инструмента — iiko и 1С. У обеих программ хороший развернутый функционал. Например, iiko разработала систему контроля поставок и закупок на очень высоком уровне. Также используем дополнительные модули — iikoWeb, iikoDashboard.
Что вы делаете, если понимаете, что по показателям точка не дотягивает до ваших ожиданий?
Если ожидания не оправдались, это говорит о проблеме с обученностью персонала, меню или чем-то другим. Поэтому мы начинаем анализировать, что пошло не так. Приезжаем на точку, спрашиваем у гостей, почему они выбирают конкурентов.
Например, один из гостей сказал, что у нас очень вкусно, но немного дорого для семейного ужина. Мы услышали эту обратную связь и продумали механику акций и специальных предложений для таких случаев.
Вообще 90% наших ожиданий оправдываются. Мы проводим тщательный анализ локации перед запуском, который занимает не один день. Поэтому знаем, чего от нее ожидать. За все время мы закрыли только одну точку, и то потому, что закрылся сам ТЦ.
Поделитесь секретами выбора локации?
Наша команда выезжает в торговый центр, в котором мы хотим открыться. Торговый центр выбираем с точки зрения его значимости в городе, наличия конкурентов на фудкорте и нашей стратегии развития.
Мы анализируем чеки в других ресторанах в начале и конце дня, смотрим, какой контингент гостей, что они покупают, в какое время. Всю информацию собираем в таблицы, анализируем и принимаем решение.
В нашей беседе вы дали много практических советов по выбору локации, работе с командой, поставщиками. А есть у вас какой-то общий совет для новичков, которые только выбирают концепцию?
Очень важно конкурентное окружение. Не стоит пытаться изобретать велосипед и открывать то, чего нет. Лучше выбирать массовый сегмент, в котором ты точно не проиграешь. Во торговых центрах Китая бывает по 4 ресторана KFC, и в каждом большая очередь! Поэтому не нужно бояться открывать то, что на рынке уже есть. Потребитель найдется.
Второе — придется забыть о своей личной жизни на какое-то время. Пока ты не «проживешь» каждую станцию сам, ты не поймешь, как все работает изнутри. Это очень тяжкий и объемный труд, к которому нужно быть готовым.
Еще советую выделить время своей жизни на знакомство с опытом успешных компаний. Походить на тренинги, почитать материалы практикующих экспертов. Например, на вашей площадке недавно появилась статья «ДоДо Пиццы». Неплохая статья, и компания успешная. Интересно почитать, как они работают.
Ну и последний совет — готовьтесь к рискам и к тому, что придется что-то потерять перед тем, как начать зарабатывать. Мы тоже не сразу вышли в плюс и тоже теряли. Это нормально.
Читайте также:
Комментарии