За последние два года рынок общепита Сочи столкнулся с сильными трансформациями: проседанием гостепотока, оттоком линейного персонала и конкуренцией со стороны ритейла. Операционный директор London Restaurant Group Дмитрий Никитин рассказал, почему компания делает ставку на кафетерии, чем отличается ресторатор от бизнесмена и на какие два формата разделится общепит в ближайшие годы.
Дмитрий, два года назад вы уже давали нам интервью. Что изменилось за это время?
В первую очередь у нас увеличилось количество точек. Сейчас активно развивается проект LINO — на сегодня в нем шесть заведений. Под этим брендом мы запускаем разные форматы: кофейни, кафетерии, пекарни. Также мы открыли пляжный клуб Lino La Costa.
Почему были выбраны именно эти форматы?
Сначала нужно обрисовать ситуацию, которая сложилась в Сочи. У нас несопоставимо большое количество предложений относительно постоянно проживающего населения. В Сочи проживает порядка 400 000 человек. При этом ежегодно (ранее, до 2023 года) к нам приезжало в среднем до 8 миллионов туристов. Эти данные мы берем от отелей, с которыми постоянно сотрудничаем и проводим коллаборации, чтобы отслеживать их загрузку и вести собственную аналитику.
В этом году отели загружены в лучшем случае на 35%. Если говорить про наш гостепоток в целом по всем проектам, то он упал на 47%. Прошлое лето было плохим, а текущее — буквально ужасное.
Соответственно, все рестораны и вообще любые точки общепита попали в ситуацию, с которой раньше никогда не сталкивались: ты работаешь практически только на 400-тысячное население, имея предложение, рассчитанное на 2 миллиона человек.
Количество всех форматов — ресторанов, точек быстрого питания, кофеен, столовых — у нас сопоставимо с запросами примерно двухмиллионного потока, особенно летом, когда резко открывается много сезонных точек. По моим расчетам, даже зимой инфраструктура рассчитана примерно на 1–1,2 миллиона человек.
В таких условиях всем крупным проектам приходится очень тяжело, так как точка безубыточности у них достаточно высокая. В большей степени я имею в виду рестораны площадью более 200 квадратных метров. Там сложно, поскольку приходится жертвовать качественным сервисом в угоду экономике.
Именно поэтому мы сейчас развиваем формат кафетериев и ставим цель в течение двух лет открыть около тридцати таких точек. В традиционных заведениях — будь то бистро или рестораны — работает разветвленная система персонала: хостес, кассиры, менеджеры, мультиформатная команда на кухне (су-шефы, бренд-шеф, шеф-повара и так далее).
В кафетериях модель отличается?
В кафетериях мы сделали простую модель: там есть только бариста и повара, и между ними распределены обязанности менеджеров и кассиров. На всю сеть предусмотрен центральный территориальный управляющий.
Когда мы понимаем, что сегодня выручка будет в два раза ниже (а мы прогнозируем это по различным признакам, в первую очередь по погодным условиям летом), мы можем легко ужать количество персонала почти вдвое.
Такой формат более устойчив на рынке, особенно в городах с высокой волатильностью. Чтобы бизнес-модель отвечала сегодняшним реалиям, мы выбираем его и двигаемся в этом направлении.
При этом у нас остается большое количество заведений в формате классического ресторана. Там мы сталкиваемся с тем, что все перечисленные сервисные департаменты дают высокую финансовую нагрузку. Из-за высокой точки безубыточности избавляться от этих сервисов тяжело: у гостей уже есть сформированные ассоциации и ожидания от проекта. Начиная оптимизировать такие должности, мы, скорее всего, столкнемся с горькими потерями гостей.
Да, в таком случае выбор формата кафетериев понятен.
У этого формата, кроме того, понятная матрица и понятный продукт. Наш шеф-повар — один из лучших пиццайоло, у нас собственное производство пасты, к шефу со всей России приезжают учиться. То есть есть подтвержденные компетенции.
А еще есть своя барная лаборатория. Шеф-бармен, который занимается напитками, в прошлом году занял первое место в России на премии «Пальмовая ветвь». Также есть шеф-бариста, контролирующий все кофейное направление.
В каждом кафетерии установлены две кофемолки для выбора яркой или плотной обжарки — под вкусы гостей, предпочитающих более кислый или горький кофе. Плюс представлена альтернатива.
А были у вас закрытия заведений в связи со всей этой ситуацией?
В прошлом году у нас впервые были сезонные закрытия — мы закрывали проекты на межсезонье. На набережной у нас находится пять проектов.
Говорить про прибыль заведений на набережной в межсезонье не приходится. Сочи всегда был волатильным городом, разница в выручке между сезонами могла достигать 1000%. Раньше в межсезонье мы удерживали проекты в основном ради сохранения сотрудников. Обычно заведения работают так: составляется бюджет и распределяется на весь год. Но в этот раз мы не стали так делать, а просто временно закрыли проекты, чтобы не уходить в большой минус. И затем, начиная со второй половины мая и в июне, расконсервировали их.
Если у тебя управляющая компания и крупный проект с систематизированным бизнесом, работать в межсезонье на набережной без убытков практически невозможно. Добиться этого может разве что одиночный точечный фастфуд, где владелец сам работает и поваром, и бухгалтером.
Сейчас многие говорят об оптимизации ресурсов через автоматизацию и нейросети. Как вы к такому относитесь?
Я вижу много публикаций у коллег в соцсетях на эту тему, но склоняюсь к тому, что в большей степени это PR. У нас вся сеть погружена в нейросети, мы понимаем, как работать с этими инструментами и проводить автоматизацию. Однако сильно сократить штат или отказаться от аутсорса в ресторанной сфере невозможно. Ты можешь существенно улучшить качество процессов, но не убрать людей.
Мы активно используем автоматизацию в аналитике: вся финансовая отчетность у нас интегрирована и ежедневно приходит в Телеграм с выводами по метрикам и указанием зон для улучшения. На основе этого создается трекер задач, проводится работа и последующий анализ результатов.
А конкурентная среда изменилась за эти два года?
В Сочи наши конкуренты — все федеральные игроки. Приезжая в Сочи и видя знакомый по Москве или родному городу бренд, гость уже имеет к нему доверие, понимает порядок цен и уровень сервиса, поэтому с большой вероятностью выберет его. Местные жители при открытии федеральных сетей тоже первое время ходят туда из интереса. Но со временем все встает на свои места, и решающими факторами становятся скорость обслуживания и качество.
Изменились ли ваши маркетинговые каналы коммуникации с гостями? Что сейчас работает лучше всего и какие решения вы используете?
В Сочи в первую очередь работают геосервисы и карты. Наша задача — быть хорошо проиндексированными в карточках. Второй важный канал — работа с отелями и консьерж-службами.
Третий — CRM-система. Сейчас у нас в базе 97 000 гостей, из них около 13 000 — те, кто совершает повторный визит в течение двух недель. Мы постоянно экспериментируем с триггерными цепочками. Например, если гостя не было более двух месяцев, стандартно ему отправляется 500 бонусов на неделю. Сейчас мы запустили эксперимент — начисляем 5000 бонусов на неделю, чтобы отследить метрики возвращаемости и эффективность такого шага.
Кроме того, мы нетривиально используем сервис «Яндекс Еда» (большинство наших ресторанов представлены в Ultima). Мы смотрим на него не только как на доставку, но и как на охватный канал для привлечения гостей в заведения. Турист, приехав в город, чаще ищет рестораны через приложение доставки, а не через браузер. Для нас это первая точка контакта: человек заказывает еду, оценивает качество, и если ему нравится — впоследствии приходит к нам в ресторан физически.
Что насчет соцсетей?
Социальные сети мы ведем только через призму имиджевой страницы. Мы сегодня не воспринимаем их как источник гостепотока. Это скорее как сайт 15 лет назад: площадка, на которую люди заходят посмотреть и принять решение, приходить или нет. Основная задача таких коммуникаций — формировать представление о проектах.
Как вообще за это время изменились требования гостей и их покупательная способность?
Раньше проектом правили эмоции: ты делал ресторан эмоциональным, совершенствовал сервисные и физические точки контакта. Сегодня — возможно, это временно, но в последние полгода я это четко чувствую на своих проектах — гостям это стало не так важно. Для них сейчас решают цена и простота.
Это снова подводит нас к тому, почему мы выбрали формат кафетериев: понятный продукт, адекватная цена. Человек идет в шортах и хочет просто зайти пообедать, не боясь красивой «упаковки». Например, сейчас я сижу в Lore's — это один из наших предпоследних проектов с русско-французской кухней. Он у нас буквально «вылизанный»: с полностью открытой кухней, красивым деревянным фасадом. Я точно понимаю, что если бы открыл этот проект в Краснодаре или другом регионе, в нем была бы полная посадка каждый день. Но здесь ему просто не хватает целевой аудитории.
Важно понимать, что портрет гостя в Сочи постоянно меняется. До 2021 года это были иностранцы и состоятельные люди из сферы бизнеса. Затем начался период, когда стали приезжать те, кому за границу закрыли выезд. Сейчас паттерн снова другой: приезжают люди с меньшим бюджетом.
Из-за этого развиваются ритейлеры — «Перекресток», «Магнит», «Пятерочка». Они открывают зоны готовой еды и корнеры: ты прошелся по магазину, все взял и перекусил. Думаю, года через три у человека, гуляющего по улице и желающего закрыть потребности в еде, в голове будет автоматически возникать мысль: «Где ближайший "Перекресток" или "Пятерочка"?»
Если раньше искали столовую или кафе, то сейчас ритейл сильно доминирует и навязывает конкуренцию ресторанным сетям. Не знаю, как столовые будут выживать в такой конкуренции, но, думаю, они тоже будут что-то предпринимать. Лично мы работаем в сегменте «средний плюс», и в этом году находимся в определенном потрясении от происходящих сдвигов.
Да, сейчас многие это отмечают. Еще два года назад много говорили о кадровом голоде. Как ситуация выглядит сейчас?
Что касается управленческого состава — шеф-поваров, управляющих, менеджеров — сейчас их достаточно по всей России. А вот линейного персонала (поваров, официантов) значительно меньше.
Это связано с тем, что экономика линейных должностей в ресторанах часто не совпадает с «точкой безубыточности» проживания самого сотрудника в городе. Если у человека базовая потребность — зарабатывать не меньше 100 000 рублей, он начинает постоянно перемещаться между заведениями в поисках этих условий. На протяжении последних четырех лет мы ежегодно индексировали оплату линейному персоналу, и на сегодняшний день рост составил 100%. К примеру, если 4 года назад линейный повар получал 250 рублей в час, то сегодня — 500 рублей.
Сотрудники ищут, где цифра и условия совпадут с их финансовыми потребностями. Если они не находят этого в Сочи, то просто уезжают обратно в свои регионы. За последний год у нас произошел большой отток линейного персонала. Стоимость аренды квартир в Сочи не снизилась и не откатилась назад даже на 20–30%, поэтому выживать людям в таких условиях тяжело.
Изменилась ли в связи с этим ваша корпоративная культура?
Мы не делаем каких-то резких движений в этом направлении. Человеку в первую очередь нужно закрыть финансовую боль. Твоя задача — либо догрузить его функционалом, доплатив за это, либо оптимизировать процессы. Мы работаем через призму фактов: людям нужно больше зарабатывать, и если мы можем в конкретном проекте дать им такую возможность, мы это делаем.
Последние пять лет мы выстраивали партнерские отношения со множеством организаций в Сочи, чтобы у сотрудников были скидки 50% или бесплатный досуг. Проводим корпоративные мероприятия и соревнования. Например, проводили конкурс «Лучший официант» с главным призом 100 000 рублей и множеством других подарков. Но сегодня этим уже никого не удивишь, это воспринимается как норма.
Все меняется очень быстро. Если тенденция продолжится, общепит неизбежно придет к сильной оптимизации. Пропадут такие должности, как кассир. Менеджеры будут выполнять гораздо больше работы за ту же зарплату, а управляющие частично возьмут на себя функционал менеджеров.
С учетом того, что налоговая нагрузка для всех выросла (как прямо, так и косвенно), содержать большой штат становится дорого. Все сводится к тому, что штат станет меньше, зарплаты — выше, а функциональные обязанности будут перераспределяться.
Дмитрий, а есть ли какие-то метрики, которые вас радуют, если сравнивать с результатами позапрошлого года? Или все движется только в худшую сторону?
Нет, сейчас нас ничего не радует — как и наших коллег. Средний чек не растет, так как упала покупательная способность. При этом средняя цена отдельного блюда или напитка выросла из-за увеличения себестоимости.
Мы уже режем ту маржинальность, которая у нас должна быть, потому что понимаем: дальше повышать цены нельзя — иначе отвалится гость, с такой стоимостью в заведения просто перестанут ходить.
Одновременно упала наполняемость чека. Есть психологическая цифра, в которую гость хочет уложиться — например, 1500 рублей. И какие сервисные шаги, «воронки» или скрипты продаж для официантов ни придумывай, если у него в голове заложен этот лимит в 1500 рублей, он придет и потратит ровно эту сумму, не больше. В итоге средний чек падает по двум причинам: снижается наполняемость (сильно поднять цену ты не можешь) и проседает гостепоток, о котором я говорил ранее.
Как вы думаете, куда вообще все это движется и что ждет ресторанный бизнес в ближайшие годы?
Глобально рынок разделится на два основных формата. Первый — классические рестораны, которых станет меньше. Это будут сильные, заякорившие себя бренды с хорошей «оболочкой» и понятным для аудитории позиционированием.
Второй — форматы Fast Casual. Это проекты вроде наших кафетериев, где все упрощено. Есть гибкая и гибридная модель управления, функциональные задачи раздроблены между несколькими ролями сотрудников. Там ниже цены и проще формат посещения.
На самом деле таких заведений становится все больше. Лет пять назад, когда мы строили первый проект — итальянское бистро LINO, — я планировал дальше развивать этот формат, думая, что ниша свободна. Но за это время появилось множество подобных концепций. Порог входа здесь ниже, работать с инвестициями проще, а сроки открытия меньше: построить кофейню с небольшой кухней гораздо быстрее, чем полноформатный ресторан. А дальше все зависит от вашего менеджмента и способности выстроить гибкую систему.
С учетом всех этих условий, планируете ли вы расширять географию?
Да, географию мы будем расширять. Пока мы не приняли окончательного решения, будут ли новые объекты под собственным управлением или по франшизе, но склоняемся к собственному управлению.
Общаясь с коллегами по всей стране, я слышу, что «плохо» сейчас всем, хотя это «плохо» у каждого свое: у кого-то рентабельность упала с 25% до 15%, у кого-то с 15% до 5%, а кто-то работает в убыток. Но я точно понимаю, что в других, не курортных регионах возможностей больше.
В Сочи ты только-только выстроил идеальные отношения с гостем, составил его портрет (вплоть до того, как зовут его собаку и какого цвета миску ей подать) — а завтра он уезжает. Если бы наша команда с нашим отношением и концепциями работала в Краснодаре, Казани, Санкт-Петербурге или Москве, результат был бы намного выше. В Сочи мы просто находимся в тисках текущей курортной реальности.
А если человек все-таки решится на запуск своего проекта? Что бы вы ему посоветовали?
Чем отличается бизнесмен от ресторатора? Ресторатор — это человек, который (к сожалению или к счастью) часто открывает проекты на эмоциях. У него высокая насмотренность, он что-то увидел в поездках и хочет передать эти впечатления и красивую картинку. В большинстве случаев рестораторы не смотрят на математику — математику считает инвестор.
Поэтому начинающему ресторатору я бы посоветовал в первую очередь много считать. Считать, считать и еще раз считать. Потому что красивая картинка, к сожалению, не гарантирует общепиту прибыль, и розовые очки быстро спадают.
Читайте также:
Комментарии