Боулинг в России долгое время ассоциировался с устаревшими концепциями 2000-х, полумраком и некачественным сервисом. Основатель бренда боулинг-ресторанов Brooklyn Bowl Артем Рахмеев решил пересобрать этот формат и сделать акцент на ресторанной кухне, высоком сервисе и технологиях. Мы поговорили с Артемом о том, как получить очередь из гостей на месяцы вперед, как возвращать 32% аудитории в течение трех месяцев и почему текучка 90% — это хорошо.
«Мы меняем индустрию боулинга, чтобы делать людей счастливыми»
Артем, почему вы решили создавать именно боулинг-рестораны?
Когда я был студентом, работал на заводе по производству акриловых ванн. Эта компания приглашала своих клиентов в боулинг, и это была лучшая площадка для коммуникаций. Поскольку я организовывал эти мероприятия, я еще тогда понимал, что сервис в боулинге оставляет желать лучшего. Все выглядело так, будто ты платишь деньги и при этом еще умоляешь что-то сделать. Мне всегда не хватало сервиса, я постоянно ругался, но при этом мы регулярно организовывали там встречи с клиентами. Способ коммуницировать действительно был классным.
История отложилась в голове. Мы обсуждали ее с партнером еще очень давно. Когда в Тюмени начали строить большой торговый центр, мы вернулись к этой мысли: было бы прикольно построить свой боулинг и сделать его таким, каким хотим. С этого все и началось.
В какой момент вы поняли, что пора масштабировать бизнес?
Практически сразу. Мы открылись в феврале 2017 года, а к концу года уже обсуждали запуск второго ресторана, чтобы не терять гостей. На тот момент наш лист ожидания составлял 200%. В зоне боулинга у нас помещалось 16 столиков, а в прайм-тайм в листе ожидания было более 35 компаний.
Когда человек хочет попасть к тебе неоднократно, но все всегда занято, у него складывается впечатление, что места нет, и он начинает выбирать другие локации.
Вы упомянули, что были недовольны сервисом, когда сами ходили в боулинг. Сейчас, когда у вас есть свой проект, ситуация изменилась?
Нет, я по-прежнему недоволен сервисом. Это вообще самое сложное: каждый день ты будто заново строишь бизнес. Какие сотрудники пришли на смену, в каком они настроении, как будут работать с гостями, какие клиенты придут — все это большой вопрос.
Топовые рестораторы всегда восхищают меня умением выстроить крутой сервис. Например, в «Кофеманию» я возвращаюсь именно из-за сервиса, потому что понимаю, чего это стоит. Выстроить подобный подход к гостю и обслуживанию невероятно дорого. Что-то у нас получается хорошо, а что-то нет, и я все 10 лет собой недоволен.
Мы посчитали: 81% рынка боулинга — это очень старые концепции, где все выглядит плохо. Доминирующий лейтмотив — темное, грязное помещение, невкусные гренки и дешевое пиво. Мы же сделали качественный проект с точки зрения интерьера, подхода и сервиса, сместив акцент в сторону ресторана — ведь 70–80% выручки приносят именно кухня и бар. На контрасте кажется, что это небо и земля, хотя ничего сверхъестественного мы не делаем. Во многих регионах уже начинают копировать наш опыт, и в целом концепция везде работает.
Вас не раздражает это копирование?
У нас очень маленький рынок — всего 18–18,5 млрд рублей выручки на 420 объектов. Нам нет смысла рубиться между собой, наоборот: нужно учиться друг у друга, поддерживать, обмениваться успешными кейсами и здраво конкурировать. Долгое время кроме нас не было хороших концепций, но сейчас они стали появляться, и это двигает рынок вперед. Мы к этому относимся отлично и максимально открыты.
К нам иногда приезжают коллеги из других регионов для обмена опытом — мы показывали цифры и рассказывали, как работаем. Многие участники рынка ездят к нам на стажировки. Моя позиция всегда была и остается такой: все открыто показывать и обсуждать.
Первые пять лет миссия бренда заключалась в том, чтобы восстановить индустрию боулинга. Мне кажется, этот этап мы прошли: видно, что тренды меняются, появляются крупные игроки и привлекаются хорошие капиталы. Сейчас миссия звучит немного иначе: мы меняем индустрию боулинга, чтобы делать людей счастливыми, ведь боулинг — это лучшее время, проведенное с близкими.
Одни с этой задачей мы точно не справимся. По нашим скромным оценкам, в стране нужно построить от 800 до 1 000 классных мест, чтобы удовлетворить спрос. При этом около 350 существующих боулинг-центров требуют не просто обновления, а полного сноса и строительства заново.
Сколько сейчас ресторанов под брендом? Есть ли франшиза?
Сейчас под брендом работают 12 ресторанов в семи городах и регионах, все они открыты вместе с партнерами: Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ижевск, Тюмень, Сургут и Нижневартовск. Больше всего ресторанов в Тюмени, потому что 10 лет назад бренд начался именно там — там их три. В Самаре и Москве — по две. Открытий по франшизе пока нет и не предвидится.
Модель у нас партнерская: каждый ресторан — отдельная компания, которую открывают с партнерами-совладельцами в конкретном городе. Управляющая компания предоставляет ресторанам бренд, стандарты, IT-продукты и маркетинг.
Сколько стоит открыть боулинг и насколько это сложнее технически, чем ресторан?
Технически это не сильно сложнее, а в чем-то, может быть, даже попроще. У нас большая площадь — 2 000–2 500 квадратных метров — и чуть меньше внимания к деталям: если в ресторанах часто заморачиваются с каждым квадратным метром, то у нас много места занимают дорожки.
Открытые пространства делать проще и быстрее, но в целом все равно довольно сложно. Полноценный проект от начала переговоров до момента открытия занимает минимум год. По деньгам это от 100 до 150 млн рублей — стоимость очень сильно зависит от локации, состояния помещения и наличия инженерных систем.
«Текучка составляет порядка 90% в год на линейных позициях»
Есть ли какая-то особенная система обучения сотрудников?
При управляющей компании работает учебный центр Brooklyn School — он обучает команды ресторанов по стандартам бренда. Обучение в основном проходит в онлайн-формате и реже в офлайн, потому что при большом количестве точек в разных регионах это сложно организовывать вживую.
В стандартах бренда суперподробно описан путь сотрудника: от момента, когда человек впервые выразил желание работать в ресторане, до его ухода, с грейдами и ступенями развития. Рестораны применяют эти стандарты у себя, а методологией занимается отдельная команда, поэтому в мелкие детали я уже не погружен.
А как вы контролируете соблюдение стандартов? Используете ли для этого тайных гостей или другие инструменты?
У нас есть тайные гости, девять ежемесячных проверок и куча ежедневных чек-листов, которые сотрудники заполняют в нашем софте. Служба качества управляющей компании проводит аудит ресторанов, и мы очень внимательно следим за всеми отзывами гостей. Сейчас подумываем отслеживать нарушения стандартов через видеокамеры.
Ни для кого не секрет, что в общепите большая текучка, и мы не исключение: у нас она составляет порядка 90% в год на линейных позициях. Это означает, что каждые 3–4 месяца состав команды меняется. Ребята, которые работают долго, отлично делают сервис, а новеньких приходится жестко контролировать.
При этом нужно понимать, что каждый ресторан самостоятелен: это отдельная компания со своими партнерами и управляющим директором, который работает с командой и смотрит отзывы. Управляющая компания оказывает ресторанам услуги — подсвечивает узкие зоны, проводит проверки, помогает и делится опытом, а решения на месте принимают сами рестораны.
То есть текучка все-таки есть? Какие инструменты вы используете для борьбы с ней и почему, на ваш взгляд, они не всегда срабатывают?
Они как раз срабатывают: при среднем показателе по рынку в 120% наши 90% — победа команды. Из интересных кейсов: в стандартах бренда хорошо развит корпоративный магазин с внутренней игровой валютой. Существует несколько десятков способов ее начисления — автоматически, по инициативе управляющего и пр.
Топ-1 по продажам в этом магазине — «буст смены». Человек может заранее купить эту карточку и удваивать свой заработок за день. На втором месте — благотворительность: ребята активно отправляют накопленные монетки в различные фонды, а мы как компания превращаем их в деньги, умножаем на два и переводим адресатам.
На третьем месте — сжигание желтых карт. Штрафов у нас нет, но действует система желтых и красных карт за опоздания или нарушения. На пятый раз вместе с желтой выдается красная карта — это повод для серьезного разговора о дальнейшей работе.
«17 000 человек ходят в рестораны бренда раз в неделю и чаще»
Как вы привлекаете посетителей в боулинг и какие маркетинговые инструменты в этом помогают?
С 2008 по 2019 год боулинг в стране переживал упадок: новых концепций не появлялось, а старые устаревали. Но закрылось не так много объектов, потому что люди все равно идут играть. Это уникальный формат досуга: больше нигде вы не сможете так качественно провести время всей большой семьей. Если для мамы, папы и ребенка места еще можно найти, то когда собираются три-четыре поколения — мама, папа, дяди, тети, бабушки и дедушки — пойти реально некуда.
В среднем человек ходит в боулинг один раз в год. С одной стороны, это проблема, а с другой — 15 млн посещений в год по всей стране. Похоже, это самый массовый вид спорта. Продать посещение боулинга один раз в год — не такая уж сложная задача. Почти каждый человек хотя бы раз в жизни был в боулинге.
Поэтому ключевая задача любого боулинг-центра — работа с существующей базой. Нужно возвращать гостей, напоминать о себе и делать для них спецпредложения. С 2020 года, после выхода из пандемии, мы сфокусированы только на этом. Оцифрованная база программы лояльности бренда составляет почти полмиллиона человек, по которым есть 12 млн записей — это огромный датасет, с которым нужно взаимодействовать. Сейчас 17 000 человек ходят в рестораны бренда раз в неделю и чаще.
Наш ключевой показатель — метрика RWR-90. Она показывает, какой процент гостей возвращается к нам в течение 90 дней после визита. Это главная цифра, на которой сфокусирована маркетинговая команда управляющей компании. В ней сходится все: и качество сервиса, и интерес к продукту, и поводы для визита. Раньше люди ходили раз в год, а сейчас нам удается возвращать 32% гостей в течение 90 дней. По сравнению с тем, что было раньше, это уже много.
Показатель действительно удивительный. Что вы предлагаете гостям, чтобы они возвращались?
У нас есть мобильное приложение, в рамках которого мы сделали программу лояльности: уровень зависит от количества посещений плюс действует понятная модель начисления бонусов и получения скидки за их счет.
Но я бы сказал, что это скорее инструмент оцифровки базы и возможность попасть в фокус внимания человека. Бонусы сами по себе уже так активно не работают: важна геймификация. Не просто начислить монетки — у меня у самого куча карт лояльности, где накопились десятки тысяч бонусов, но я их никогда не списываю и просто забываю про них. Для активной части населения (это около 5% людей в мире) важен сам прикол: заполнить прогресс-бар ради самого прогресс-бара. И мы активно идем в эту геймификацию.
Летом мы выпустили продукт «Боулинг-дейтинг» — он уже проходит обкатку внутри заведений, чтобы люди возвращались и продолжали играть. Для человека важно получить нечто большее, чем просто еду или час игры — мы стараемся расширить его опыт за пределы посещения. Это ключевой момент, чтобы попасть в жизненный контекст гостя.
Как вы обрабатываете отзывы гостей со всех точек?
У нас есть отдельный инструмент — мы используем Pointer, который собирает все в Bitrix. На основании каждого отзыва управляющим ставятся задачи. Мы разбираем каждый отзыв по определенным критериям: стараемся убрать эмоциональный окрас и добраться до сути — где произошел сбой в бизнес-процессе. Устраняем ошибку, а затем уточняем у гостя, смогли ли мы исправить ситуацию.
Всем объемом отзывов — а это десятки, а то и сотни сообщений в день — занимается отдельный специалист управляющей компании. В эту работу сильно вовлечены управляющие каждого ресторана — для них это одна из ключевых метрик.
«Если человек не использует нейросети в работе, это провал»
Еще один важный бизнес-процесс — это учет. Как оценивается эффективность точек? На какие метрики и показатели смотрите лично вы?
Лично я смотрю на выручку, средний чек, количество заказов и их прирост в разрезе ресторанов. Кроме того, я сфокусирован на IT-продуктах, которые для ресторанов бренда разрабатывает наш технологический партнер G-Profile. Там я отслеживаю количество установок приложения (недавно перешагнули отметку в 100 000), число ежемесячных пользователей (MAU) и время, проведенное внутри сервиса — оно не должно падать. В G-Profile оцениваю результативность по количеству выпущенных инструментов и функций: сейчас одновременно в разработке восемь продуктов.
Используете ли вы нейросети в работе?
Я в них фактически живу. Мне кажется, задавать такой вопрос в 2026 году уже не совсем корректно. Если человек не использует нейросети в своей работе, это провал, особенно когда речь идет о собственниках бизнеса. Концепция «оно как-нибудь пройдет мимо» не работает, мир сильно изменился.
С утра до вечера мы пытаемся менять сервисы, автоматизировать процессы. Аналитика и работа с данными происходят в диалоговых интерфейсах: подключаемся к сервисам с обезличенными данными, собираем их и анализируем.
Недавно я устал от миллиарда финансовых таблиц, собрал себе классный дашборд управленческой аналитики по бренду: теперь все в одном месте, доступно с телефона и с хорошим качеством данных. Вечные таблицы в Excel больше не нужны.
И так происходит в каждом процессе. Команда G-Profile написала софт для формирования графиков учета рабочего времени, переписала корпоративный магазин под требования ресторанов, сделала сервис технического обслуживания и ремонта и большую дата-платформу, где аккумулируются данные о поведении гостей. Это огромная история. И речь не про диалоговое окно в бесплатном чате, а про полноценную интеграцию.
Соглашусь, за IT-продуктами и нейросетями будущее. А что насчет будущего сферы в целом? Каковы ваши прогнозы по развитию рынка развлечений — боулинга, бильярдных?
Этот сегмент переживает ренессанс. Рестораны бренда растут на 26% год к году. Мы внимательно собираем аналитику по всему рынку: если еще пару лет назад на это уходило полтора месяца ручной работы, то сейчас благодаря технологиям все делается значительно быстрее.
Мы видим, что людям все более важны событийные рестораны. В боулинг в России ходят в среднем раз в год. Для сравнения: в США, Корее или Японии средняя посещаемость базы — 12,6 раза в год, то есть раз в месяц. Нам точно есть куда расти.
Да, есть снижение потребительского спроса и чеков, но рестораны бренда в первом квартале закрыли like-for-like +22%. Где-то поднялись цены, где-то добавились новые гости, в старых ресторанах мы видим небольшое проседание посещаемости на 3–5%, но в номинале прирост есть. Хлеб и зрелища были нужны во все времена, поэтому наша концепция работает.
Сейчас нужно делать упор на внутренние процессы. Рестораторы долгое время были «сытыми котами» и толком не занимались оптимизацией. В деталях кроется огромная неэффективность. Когда я в феврале на основе Big Data посчитал, сколько денег мы потеряли из-за невовремя отправленных сообщений или невыстроенного контакта с гостем, получилась очень заметная сумма упущенной выручки только за январь. В такой ситуации глупо жаловаться на рынок — у любого ресторана есть ресурс вырасти на 15–25% за счет правильного общения с гостем.
То же самое касается производительности труда: она должна быть в 2–5 раз выше, чем сейчас. Раньше всех устраивала доля расходов на персонал (ФОТ) в районе 20–35%, но во всем мире показатели ниже. При этом дело не в урезании зарплат — наоборот, отлично, что они выросли. Раньше при зарплате официанта в 30 000 рублей нанимали школьников, а сейчас, когда доход с учетом чаевых в некоторых регионах превышает 100 000 рублей, можно привлекать взрослых интересных людей со своей позицией и правильным подходом к сервису.
А расширяться вы планируете?
Мы с партнерами пока поставили новые открытия на паузу. Во-первых, команда управляющей компании не была готова сопровождать открытия каждые два месяца, как в прошлом году — это тяжело далось, было допущено много ошибок, которые мы сейчас исправляем. Во-вторых, изменилась математика: если раньше окупаемость составляла 3–4 года, то сейчас рассчитывать приходится на 5–6 лет. Ставка выросла, выручка поднялась, а операционная прибыль из-за инфляции расходов пока за ней не успевает.
Если представить позитивный сценарий, каким бы вы хотели видеть ваш бизнес через 5 лет?
Через пять лет я вижу бренд как устойчивую систему с высоким уровнем сервиса и крутым продуктом, отличающимся от рынка, в первую очередь в области IT. Это будет совершенно другой гостевой опыт, над трансформацией которого мы сейчас как раз работаем.
Главное — это должна быть устойчивая система, работающая без жесткой привязки к конкретному человеку и помогающая сотрудникам во всех частях бизнеса: от зала до офиса.
А количество ресторанов, география и деньги в данном случае вторичны. Открывать новые рестораны — понятная и не самая сложная задача: важнее то, что находится «под капотом». Открыть рестораны не так сложно, гораздо сложнее потом выстроить стандарты, по которым каждый из них добивается результатов.
Читайте также:
Комментарии