Рынок кофеен в России переживает новую трансформацию: растет требовательность гостей, а маржинальность точек все сильнее зависит от автоматизации и скорости реакции на метрики. Генеральный директор сети кофеен Black Fox (Ростов-на-Дону) Надежда Бабицкая рассказала о том, чему научил ее опыт работы в Шанхае и Казахстане, как использовать рычаги влияния на метрики и когда имеет смысл запускать продвижение на онлайн-картах.
Надежда, расскажите, какой путь вы прошли до того, как стать генеральным директором Black Fox.
Моя карьера началась в компании Макдоналдс, где я отработала 7 лет, параллельно получая высшее образование по финансовому менеджменту и гражданскому праву. Именно в этом мировом гиганте я получила первоклассную школу управления.
Закончив университет, я уехала в Шанхай открывать сеть пекарен-кондитерских с собственным производством. После Мака, где ты чувствуешь себя как в крепости, и все выстроено как по рельсам, Китай стал полной terra incognita, где все делать приходилось с нуля.
Чтобы вы понимали, какой путь нам пришлось пройти: мы заходили с классическим чизкейком «Нью-йорк», который по результатам опроса фокус-групп был крайне востребован китайской золотой молодежью, а топом продаж по ABC-анализу у нас стала сдобная булка, обмазанная аналогом майонеза, сверху которой были сушеные водоросли и вяленое мясо. Мы ее прозвали «волосатая булка».
Этот проект дал мне меняющий мышление опыт международного стартапа, так как за 2 года мы открыли собственное производство и 15 кондитерских при нем.
Потом был Казахстан, где каждые 3 месяца мы открывали по 1-му ресторану – полному аналогу Макдоналдса — в разных городах страны до того момента, как сам Мак зашел на рынок Казахстана. Этот проект научил меня поточности открытий и тому, как одержимость собственника влияет на скорость того, что ты делаешь.
Затем я уехала в Москву, где 3 года управляла 40 торговыми точками компании «СушиШоп». Там я получила богатый опыт антикризисного управления, так как на входе при обороте 50 млн рублей в деньгах того времени регион генерировал 1 млн убытка.
А уже через 3 месяца, пройдя огонь, воду и медные трубы, мы получали 8 млн чистой прибыли. Каким образом? Задача месяца №1 — минимизировать воровство, собрать команду и выжить. Задача месяца №2 — оптимизировать расходы. Задача месяца №3 — повысить товарооборот.
Также я принимала консалтинговое участие в выводе федеральной компании «Хлебница» на международный рынок. У «Хлебницы» уже было более 1000 пекарен по всей России, и в нашей огромной стране ей стало тесно. Как выбрать страну для выхода? С каким ассортиментом выходить? Как позиционировать бренд? На эти и многие другие вопросы пришлось искать ответы и решения прежде, чем открыть торговые точки в Китае и Турции в прекрасное допандемийное время.
Помимо этого я была генеральным директором федеральной сети кофеен Baggins Coffee — это 150 торговых точек: 30 собственных и 120 франчайзи, где ключевыми достижением вижу годовой прирост чистой прибыли 200%.
Какие ценности отличают вас от других сетей?
Во-первых, качество, которое базируется на нашей экспертности в зерне, своей обжарке и собственных производствах для каждой категории ассортимента. Во-вторых, дух первооткрывателя, основанный на возможности исследовать культуру и вкус кофе разных стран мира. В-третьих, доступность как ценовая, так и географическая. В-четвертых, Rutina positiva — ежедневные простые действия, которые делают жизнь наших гостей ярче.
А какую роль в масштабировании и управлении играет автоматизация?
Сейчас автоматизация — это зона роста для Black Fox. И ближайшие добавления к iiko — это RocketData, Starter и Мозг.
Какие метрики в первую очередь интересны для генерального директора?
Чистая прибыль, NPS гостей, рентабельность капитала, доля рынка, рейтинги кофеен в навигаторах, eNPS, окупаемость инвестиций, Labor Cost (LC) — доля ФОТа в обороте, Food Cost (FC) — доля сырьевой себестоимости, производительность труда, частота посещения постоянных гостей, наполняемость чека, ROMI, упущенная выручка по стопам оборудования и сырья, блок метрик по безопасности и, разумеется, свой индекс счастья:)
Какие инструменты позволяют влиять на эти метрики?
Если говорить о FC, то первый инструмент — изменение структуры товарооборота: вы затачиваете ваших людей на продажу конкретных высоко маржинальных позиций в каждой категории меню. Второй — снижение влияния человеческого фактора (расширение и подсказка на кассе).
Третий — управление закупками. Ежемесячный анализ средневзвешенной цены для каждой позиции сырья, с акцентом на 10 наиболее часто используемых позиций. Для этих топовых позиций необходимо иметь минимум 5 альтернативных вариантов и регулярно искать новых поставщиков.
Четвертый инструмент — контроль отдачи готовых блюд. Убедитесь, что порции строго соответствуют стандартам, чтобы избежать перерасхода ингредиентов. Пятый — контроль входящего сырья: 3 раза в месяц по 10 топовым позициям сверяться с качеством входящего сырья согласно ТТК. Шестой — обучение персонала, которое повышает эффективность процессов и снижает потери. Наконец, седьмой инструмент — обновление ассортимента.
А какие инструменты позволяют влиять на Labor Cost?
Автоматизация процессов (QR на столах для заказов, терминалы самообслуживания), оптимизация режимов работы кофеен, улучшение процессов и эргономики приготовления напитков, понятная система вознаграждения, при которой базовые потребности удовлетворяются по рынку, а остальное созвучно основной мотивации сотрудника, проведение соревнований.
Кроме того, сотрудники должны обучаться выполнению нескольких ролей, что повышает их гибкость и снижает необходимость в большом количестве работников и АУП.
Как вы поддерживаете стандарты по сети?
Во-первых, важно ежедневное нахождение в «гемба» — месте, где создается ценность, в качестве играющего тренера. Во-вторых, мы используем Битрикс24, а также понятную и доступную систему метрик.
Плюс проводим регулярное обучение, транслирующее наши ценности и закрывающее 3 базовых запроса сотрудников: в чем смысл моей работы? Как я могу измерить ценность ее ценность? В чем моя значимость не только как функции, но и как человека?
Как организовано обучение в компании?
Оно состоит из нескольких этапов. Это теплая встреча (мы ведь так боролись за тебя!), адаптация, наставничество, аттестация, регулярное обучение на повышение грейда.
Как вообще сейчас искать людей?
Максимально увеличивайте верх воронки лидогенерации по найму. Корректируйте оффер для сотрудников на соответствие рынку, расширяйте профиль вакансии. Снижайте зависимость от человеческого фактора, добавляя терминалы самообслуживания и QR-коды на столы там, где раньше нужен был второй бариста. Наконец, комплексно удерживайте тех, кого не хотите потерять.
Вы упомянули, что снижаете зависимость от человеческого фактора и внедряете терминалы самообслуживания. Как при этом сохранить персонализированный подход к гостям?
Мы используем программу лояльности, проводим кастдевы и регулярную обработку обратной связи, кастомизируем офферы, развиваем комьюнити, обновляем ассортимент. Для нас важно опережение ожиданий гостей, зашитое в ДНК компании. Кроме того, у нас нет стопов по оборудованию и сырью. Также у нас внедрен Дозор Черного Лиса — система тайных покупателей, которыми становятся сами гости.
А как вы привлекаете новых гостей?
Мы действуем в нескольких направлениях. Первое — конверсия пешеходного трафика. Классно оформленная торговая точка, у которой хочется сфотографироваться, увеличивает число гостей. Второе — локальный маркетинг. Организуем коллаборации с контрагентами в пешей доступности до 1 км. Третье — рейтинги на онлайн-картах и продвижение через них.
Если рейтинг на 2ГИС выше 4,7, а на Яндекс.Картах — выше 4,5, то продвижение окупается. В противном случае начнется обратная конверсия лида. Проще говоря, пользователь откроет рекламное объявление, увидит рейтинг 3,9, закроет и больше не зайдет на нашу карточку. Также базу постоянников — около 1000 гостей за неделю — обеспечивают вау-открытия торговых точек.
Многие рестораторы в последнее время говорят о падении спроса. Вы столкнулись с этой тенденцией?
Падения спроса я не вижу, но есть другая тенденция: экспертность и требовательность гостей повысилась с развитием конкуренции, и это хорошо. На алом рынке кофеен, только опережая ожидания гостей и создавая дополнительную ценность, можно выжить:)
Надежда, у вас огромный опыт, и вы смотрите на рынок без иллюзий. А что бы вы посоветовали тем, кто только собирается войти в кофейный бизнес?
Снять розовые очки и оценить свою одержимость этой целью: чтобы получать 24% годовых с одной точки, на ней нужно жить. Если вы к этому не готовы, найдите другое применение своему капиталу и энергии:)
Читайте также:
Комментарии