Азиатская кухня в России заняла уверенную позицию и не будет терять популярность. Мы поговорили с Надеждой Евсеевой, директором по развитию сети бистро «Дед Хо», о том, почему открываться в спальных районах лучше, чем в центре, что происходит со спросом на готовую еду и в чем минус масштабирования по франшизе.
Надежда, расскажите, почему вы решили присоединиться к проекту «Дед Хо». Это же далеко не первый ваш опыт в общепите?..
Верно, я работала в сетях «Крошка-Картошка», «Бургерим», «Емеля», а также вела около 17 концепций общепита в «Синема Парк». Но «Дед Хо» — мой лав-бренд. Я выбрала его, потому что хорошо знаю собственников бизнеса — Сердара Мамедова и Виктора Мохова. У них на двоих больше тридцати лет опыта за плечами. Большое преимущество компании в том, что они оба до сих пор вовлечены во внутренние бизнес-процессы. Сердар год жил и работал в Китае, а Виктор — во Вьетнаме. Так что про Азию они знают не понаслышке.
Миссия компании — «Привносить разнообразие ярких вкусов в серые будни. Особенно актуально для Санкт-Петербурга». Если тебе надоела пюрешка с котлетой, ты можешь пойти на ланч в «Дед Хо» и насладиться едой ресторанного качества в формате Fast Casual.
Мы максимально топим за скорость. Наше флагманское блюдо, суп фо бо, можно получить за пару минут. Гости иногда даже удивляются и спрашивают, как мы так быстро его приготовили.
А сколько сейчас у вас точек?
Более шестидесяти точек, две трети из которых — в Петербурге. Оставшаяся треть разбросана от Калининграда до Комсомольска-на-Амуре. Я имею непосредственное отношение к пятидесяти из них: помогала партнерам выбирать локации, курировала запуски от и до. В собственном управлении сейчас 10 точек, остальные открыты по франшизе.
Почему выбрали именно франшизу? В чем плюсы и минусы этой модели?
Чтобы расширяться, нужны инвестиции, и франчайзинг — один из быстрых способов их привлечения. Партнер запускает точку, благодаря этому сеть растет. В этом плюс франчайзинговой модели.
А минус — репутация франчайзинга в России, потому что большинство франшиз, которые запускались на российском рынке, были про то, чтобы заработать на паушальных взносах. Франчайзеры не задумывались об успешности партнеров и их сопровождении. Поэтому на старте, когда мы только начали продавать франшизу, было сложно. Сначала нужно было убедить, что мы — настоящая франшиза, только после этого партнеры заходили в проект.
Сейчас, когда за плечами большая сеть, стало проще. У наших франчайзи есть десятки успешных кейсов, которыми они охотно делятся с новыми партнерами.
Второй минус — это сами партнеры. Это боль многих франчайзеров: партнеры не вовлеченные, что с этим делать — непонятно. Большинство из них приходят с запросом: «Я хочу купить франшизу, запуститься и ничего не делать — чтобы на меня деньги сыпались сверху». Но так не бывает. Франшиза — это бизнес со всеми рисками и переменами, пусть и «по инструкции».
Как вообще вы проводите отбор партнеров? С кем, например, точно не будете работать?
Когда партнер заявляет о желании купить франшизу, мы приглашаем его на знакомство с собственниками или со мной. Если он начинает говорить про инвестиции и пассивный доход, отвечаем: «Нет, надо работать, и очень много». Показываешь все как есть: что бывает тяжело, что случаются провалы, что прибыль может сократиться вдвое из-за налоговой реформы или других обстоятельств, никак не связанных с внутренними причинами. Если после знакомства человек не «отваливается», то с ним можно работать.
А автоматизация помогла в масштабировании?
Автоматизация должна быть 100% во всем, без нее процессы очень замедляются. Киоски самообслуживания, поварские планшеты, электронная очередь — это все помогает конвертировать трафик. Если на точке стоит киоск, через него идет половина трафика. Значит, освобождается человеческий ресурс. А сейчас это очень актуально, для общепита рост костов — боль. И единственный способ сократить косты — технологический прогресс и рост выручки, который обеспечивают киоски, потому что средний чек там выше. Уже больше 50% офлайн-выручки приходится на киоск.
Кроме того, система автоматизации помогает нам в работе с клиентскими группами. Мы их собираем, сегментируем, отправляем автоматические пуш-уведомления, настраиваем промо. Это полезно для реактивации гостей. Аудитория не успевает остыть, и трафик возвращается к нам.
За последний год удалось увеличить на 40% активную клиентскую базу и нарастить LTV в 3 раза. Когда мы ставили эту цель в 2025 году, я думала, что она недостижима. Но оказалось, что это реально.
Если говорить не про кассовую автоматизацию, то сопровождение франшизы выстроено внутри Битрикс24. Все обучающие материалы для франчайзи выглядят не как талмуды с инструкциями — у нас это задачи с инструкциями, видеоуроками, которые партнеры получают в момент запуска. Только после закрытия очередной задачи куратор выставляет следующую. Франчайзи порционно изучают информацию, и их мозг не кипит. Таким образом, весь запуск встроен в четкие временные рамки, а нагрузка равномерно распределена.
Искусственный интеллект вы тоже используете?
Да, мы внедрили в работу нейросети — эти инновации в основном лобирует наш собственник Сердар Мамедов. Ребята пользуются ChatGPT, Claude для аналитики данных, составления новостных текстов и презентаций. Агенты интегрированы с Битрикс — присылают в рабочие чаты партнеров уведомляшки по стопам блюд или активных промокодах на сети.
Сейчас команда навайбкодила программу, которая помогает автоматизировать заказы поставщикам. Она сама подтягивает данные реальных продаж, анализирует расход продуктов и предлагает самые выгодные офферы из всех предложений поставщиков. Ребятам на этаже нужно только внести реальные остатки продуктов в бистро и нажать кнопку отправить заказы поставщикам.
В интерьерах бистро мы используем муралы, которые нам создает Midjourney. Маскота создали тоже в нейросети. Еще, к примеру, планируем делегировать нейросети обработку записей с камер видеонаблюдения, чтобы она по скриптам выявляла нарушения стандартов, а также автоматизировать систему контроля качества в бистро.
А как еще, кроме видеонаблюдения, вы контролируете работу команды?
У нас есть аудиторы, которые проводят проверки. В Санкт-Петербурге они проходят 2 раза в месяц, чтобы поддерживать качество продукта и не давать точкам партнеров стагнировать или падать по трафику. У нас есть система ежедневных отчетов: ребята скидывают фотографии заготовок и команды, мы видим, что все готово к открытию, и только после этого допускаем к работе.
Также в управляющей компании есть менеджеры сопровождения, каждый ведет до десяти точек партнеров. Они регулярно находятся в полях, выезжают на объекты. Я бы назвала конкретно их работу скорее не аудитами, а наставничеством.
Насколько я знаю, сейчас вы приостановили масштабирование в регионах, сосредоточившись на локальном рынке. С чем связано такое решение?
Из-за роста цен на продукты и оборудование, а также налоговой реформы запуск бистро тоже подорожал. Если раньше нужно было 5–6 млн ₽ на точку, то сейчас — 10–12 млн ₽. Люди привыкли к тому, что бизнес по франшизе окупается максимум за полтора года, но сейчас это нереально — сроки варьируются от 2 до 3 лет. Поэтому в прошлом году мы приостановили продажи франшизы в регионах в целом. Органические лиды брали в воронку, но активными продажами не занимались.
Есть еще сложность с контролем. Когда мы открывали заведения в регионах, то в первые месяцы выручка хорошо себя показывала, а после происходил коллапс: она стагнировала или падала вниз. Такую ситуацию мы стабильно наблюдали начиная с 2024 года. Почему? Успех и масштабирование бизнеса складываются из трех составляющих: трафик, место конвертации и продукт.
Если на открытии к нам приходит трафик и все конвертируется, то, скорее всего, проблема с продуктом. В регионах его сложно контролировать: недоваренная лапша, грустный кассир и другие просчеты приводят к тому, что гости не возвращаются, а LTV падает. Так как до регионов мы физически дотянуться не можем, было принято решение сконцентрироваться на Петербурге.
Плюс в этом городе у нас очень успешные кейсы в спальных районах: при запуске точки за 2–3 месяца и вложениях 10–12 млн ₽ в первый же месяц выручка составляла 3 млн, а средняя прибыль 500 тыс. ₽. В регионах пока что таких цифр достичь невозможно.
Но с региональными точками вы продолжаете работать?
Конечно, действующих партнеров мы не бросаем и не обделяем вниманием. У нас есть ежемесячные созвоны и видеовстречи, на которых мы даем обратную связь и рекомендации. Всегда отвечаем в онлайн-режиме, помогаем выстраивать дорожные карты по точкам роста, чтобы они получали больше выручки и прибыли. Раз в год проводим аудиты и обновляем меню.
Но, как я уже говорила, есть и супер не вовлеченные партнеры. Если франчайзи не участвует в бизнесе, заставить его работать невозможно. Во многом из-за этого мы и приняли решение сосредоточиться на локальном рынке.
Если бы мы продолжали открываться в регионах и плодить точки с не вовлеченными партнерами, то это негативно сказалось бы на репутации бренда. В Петербурге ты все можешь контролировать здесь и сейчас, тем самым, усиливая продукт.
А как внутренние процессы и подход к управлению изменились после этого решения?
В 2025 году мы сфокусировались на наставничестве и обучении партнеров, чтобы максимально делиться с ними знаниями и повышать их вовлеченность. Плюс приостановление продаж франшизы помогло нам перенести фокус с продаж франшизы на операционку, качество продукта и его продвижение.
За счет этого в Петербурге мы выросли на 35% по выручке в 2025 году — с 849,5 млн ₽ до 1153,4 млн ₽. Внутри этого роста офлайн прибавил сильнее всего — рост около 52% с 543 до 826 млн ₽. В 2026 году суммарно растем почти на 20%.
Какие каналы — самые сильные источники нового трафика?
Треть нового трафика нам приносят геосервисы — Яндекс Карты и 2ГИС. При этом недостаточно просто подключить максимальное продвижение — очень важно следить за тем, что у тебя в карточках, какие промо настроены, какие рейтинги. Если рейтинги плохие, тебе и платное продвижение не поможет. Рейтинги сети на картах нарастили за год на 3 пункта: с 4,6 до 4,9 в Яндексе и с 4,5 до 4,8 на 2ГИС.
Мы работаем с сервисом управления репутацией Pinbox, который автоматизирует обработку отзывов. На них важно отвечать здесь и сейчас, а не спустя один-два дня, потому что алгоритмы считают, что ты не вовлечен в процессы, если долго обрабатываешь обратную связь от гостей. У Pinbox крутые автоответы на базе скриптов, которые мы регулярно правим с помощью нейросети. Ответ публикуется в среднем за 15 минут. Поэтому алгоритмы считывают, что мы следим за актуальностью информации и карточки поднимаются в топ выдачи.
Также на выдачу влияет актуальность товаров внутри карточек. Раньше мы пробовали вести их вручную, потом подключили интеграцию сайта со всеми геосервисами. То есть обновления в бэк-офисе прогружаются и на онлайн-площадки по фидам. Кликаут с товаров ведет на наш сайт естественно.
Если говорить о других маркетинговых инструментах, то хорошо себя показывают CRM-стратегии. Мы стараемся вести нового клиента от первой покупки до пятой, прогревая пушами и конвертируя в постоянного лояльного гостя за 2–3 месяца. Помимо этого она помогает не выпускать «остывающих» гостей из воронки — пушим всех, кто не делает заказ больше 30 дней. Такая методика помогла увеличить переток базы из года в год в 2 раза.
Очень важно, чтобы точку было видно на фудкорте. В прошлом году мы провели большую работу по фасадному маркетингу. У «Дед Хо» есть цветочные группы, которые нас выделяют, и неоновые вывески, которые мы сами разработали.
Мы сделали визуал более ярким, чтобы 70% занимала картинка и было мало текста: фокус на ценах и названиях. После этого выручка выросла на 10% во всех точках на фудкортах.
Да, доставка составляет примерно 30% оборота. Мы работаем с агрегаторами и курьерскими службами. Собственных курьеров нет, потому что это дорого и нецелесообразно. Невозможно конкурировать с «Самокатом» и Я.Едой с их огромной базой работников. Но доставка не приоритетное направление из-за низкой маржинальности и роста цен на зарплату курьеров. Кроме того, гости становятся все более требовательными: они привыкли, что условный «Вкусвилл» привозит заказ за 20 минут, и 40 минут — это уже долго.
Но, открываясь в спальных районах, мы даем возможность человеку спуститься вниз и поесть здесь и сейчас в течение 20 минут, при этом сэкономить деньги на доставку.
Вы планируете и дальше масштабироваться?
Хотелось бы за ближайшие два-три года «закрыть» Петербург полностью: в планах около ста точек. В Москве мы тоже готовы открываться в спальных районах и с быстрой экспансией. Нужно запускаться плотно, чтобы создавать узнаваемость бренда. В Петербурге она хорошая, и нужно, чтобы в Москве было так же. Если открывать в новом городе одну-две точки, они будут выглядеть как что-то локальное и непонятное. Возможны даже варианты с мастер-франшизой.
В регионах тоже готовы рассмотреть открытия, но исключительно с партнером, который готов открывать 5–6 бистро плотно за год плюс производство, и, конечно, с выделением бюджетов на маркетинг.
Говорят, что покупательская способность упала, а вместе с ней и спрос на еду в общепите. Это так?
Спрос на готовую еду, наоборот, растет, причем очень сильно. Если в центре конкуренция большая (на один километр в радиусе может быть до 60 точек общепита), то в спальниках это число сокращается до 6–7. Количество запросов «Где поесть?» при этом в локациях равнозначное.
Поэтому в спальниках сейчас большая недооцененная емкость. Там можно открывать точки каждые полтора-два километра, и они будут комфортно себя чувствовать, без риска каннибализма в долгую.
Да, покупательская способность падает, но количество калорий, которое потребляет человек, не падает. А сейчас цены выросли настолько, что покупка в обычном магазине эквивалентна походу в бистро.
Люди думают: «Лучше я куплю готовую еду, чем за те же деньги куплю продукты, из которых нужно готовить. Зачем мучиться?». Плюс растет поколение, которое не любит готовить, не копит деньги, а тратит их на маленькие удовольствия здесь и сейчас — готовая вкусная еда к ним относится.
Когда мы проводили кастдевы, выяснилось, что гости просят порции поменьше. У нас, напротив, были большие порции, потому что нам казалось это более аутентичным. Мы пошли в сторону уменьшения порций, и теперь гости могут брать несколько блюд за раз, средний чек при этом сохраняется.
То есть кастдевы реально помогают улучшить экономику заведения?
Кастдевы помогают создавать продукт реально востребованный. По их результатам мы перестроили работу с меню. Раньше она выглядела так: «Давайте введем новинку, она классная, есть у конкурентов». Сейчас же мы спрашиваем у наших гостей, чего им не хватает, что нравится, а что — нет. И только после этого принимаем решение, что вводить.
Например, в прошлом году гости просили у нас побольше салатов, десертов и напитков собственного производства. Мы сделали ровно такое меню, на которое был запрос, и уже в первые дни выручка выросла на 10%. Так что очень важно создавать не тот продукт, который (как тебе кажется) нужен рынку, а тот, который реально хотят гости.
Мы бы хотели открывать яркие азиатские вкусы еды для новых аудиторий. Планируем выход на полки ритейла. Возможны даже смелые коллаборации с прямыми конкурентами для еще большего роста популярности кухни и в целом узнаваемости бренда в городе.
Читайте также:
Комментарии