Денис Гринёв, франчайзи «Додо Пицца», поверил в этот бренд еще до того, как он завоевал любовь в России и других странах. Поговорили с Денисом о том, как он построил успешные пиццерии в Ростове-на-Дону, Сочи, Воронеже и на Бали, почему важно иметь собственную доставку и какие тренды определяют этот сегмент. А еще именно сейчас Денис активно занимается привлечением инвестиций в проект "Дринкит" в Сочи.
«На старте мне трижды отказали в открытии собственной пиццерии»
Денис, вы целенаправленно занялись ресторанным бизнесом? Или, как многие, попали в общепит случайно?
Я 12 лет строил карьеру в международных компаниях, не связанных с общепитом. В какой-то момент понял, что достиг целей, мотивация снизилась. Минусов стало больше, чем плюсов, и я задумался, куда двигаться дальше. Стал искать идеи в интернете и наткнулся на интервью Федора Овчинникова, который как раз открыл первую пиццерию. Меня заинтересовал его проект: Федор увлеченно рассказывал о том, как планирует соединять IT и традиционный общепит. Кроме того, он упомянул, что обанкротился. Я подумал: если человек не сдался после такого, то у него хорошие шансы на успех. Поэтому я написал Федору на этапе, когда самой франшизы еще не было.
И Федор согласился сотрудничать?
Нет, сначала мне отказали, потому что еще не было понимания, будет ли формат франшизы. Потом — потому что потенциальному партнеру нужно было приехать в Сыктывкар и месяц работать в пиццерии, чтобы на практике все изучить. А я на тот момент был топ-менеджером в крупной международной компании. В «Додо Пицце» предположили, что я на такое не подпишусь.
В третий раз мне отказали, потому что я хотел запускаться в Ростове. И если бы у меня что-то пошло не так, то испортил бы репутацию будущему бренду в городе-миллионнике. Поэтому мы договорились на запуск в Таганроге — городе поменьше.
Я уволился, перевез семью в Ростов-на-Дону. На месяц уехал на обучение в Сыктывкар, где убедился, что правильно вложу семейные сбережения. Думаю, что Федор видел риски в том, что я топ-менеджер и не захочу работать руками, а мне наоборот было важно «пощупать бизнес» руками, постоять на кассе восьмичасовую смену. Подтвердить, что выручка в 6 млн, которую они декларировали, реальна.
Что еще пришлось делать во время обучения?
В первый день меня попросили мыть полы и санузлы. Представляете, за две недели до этого я сидел в офисе в галстуке и костюме — и вот уже в перчатках по локоть мою туалеты каждые двадцать минут.
Так меня хотели проверить: насколько я готов к реальности, с которой придется столкнуться. Было некоторое смущение: мне казалось, что на меня все смотрят и думают, что в тридцать восемь лет я мог бы себе найти работу получше. Но сомнений в правильности выбора у меня не было.
Федор собирал обратную связь у команды, которая обучала меня во время стажировки. Готов ли я работать руками, насколько дружелюбен и способен общаться. Через месяц после обучения я поехал в Таганрог искать помещение.
Было не страшно менять уверенный наработанный опыт на новую сферу деятельности?
Нет, было не страшно. Я понимал, что даже при самом худшем раскладе, если ничего не получится и закончатся деньги, я всегда могу вернуться в международную компанию. У меня хороший опыт, хорошее резюме.
«В Индонезии финмодель даже выгоднее, чем в России»
Сейчас, по сути, вы снова работаете в международной компании, ведь пиццерии есть не только в России, но и в других странах. Например, в Индонезии. Расскажите про этот кейс.
Да, у нас эксклюзивные права на представление бренда «Додо Пицца» на Бали. Так как «Додо Пицца» успешно развивалась в России, крупных свободных городов не осталось, а нужно было двигаться дальше. Понимая, что Европа сейчас для нас закрыта, мы рассматривали Азию, где хорошо относятся к российским брендам.
Бали предложил мой сын, который жил там полгода. Индонезия — одна из стран, которые хорошо растут по ВВП, она сохраняет нейтралитет в политических вопросах. Кроме того, Бали — своего рода индонезийский Сочи. Это самый известный курорт Индонезии и один из крупнейших курортов мира.
И мы решили развивать балийский проект. Я прожил там два месяца, изучал конкурентов, стоимость продуктов, логистические возможности, законодательство, налоговый режим и многое другое. Собрал всю информацию для финмодели. Понял, что она даже выгоднее, чем в России: стоимость труда и налоги ниже, а цена продукта такая же.
У Dodo Brands своя система автоматизации. А на Бали собственные разработки?
Нет, у нас единая информационная система Dodo IS и одно и то же приложение для всех стран. Она же используется в «Дринкит». Для Бали мы оплатили ее перевод на индонезийский язык. Это делает каждый партнер, который открывается вне России. Это очень удобная система, которая делает бизнес прозрачным. Ты в реальном времени видишь, как работают курьеры, с какой скоростью отдают заказы, как пробиваются чеки. И это позволяет быстро подстраивать бизнес под реалии, особенно в наше турбулентное время: вовремя давать скидки, проводить маркетинговые активности, снижать издержки.
Выбор Бали понятен. А как в России вы выбирали города для открытия?
Раньше, в 2016-2017, «Додо Пицца» была устроена так: партнер подавал заявку на город и участвовал в тендере. Так мы выиграли права на Воронеж, Ростов. Сейчас не осталось «свободных» городов с населением более 50 000 человек. В Сочи мы купили готовую пиццерию, потому что владелец понял, что это слишком утомительный бизнес, если совмещать его с другими проектами. У этой сделки, кстати, интересная история.
На тот момент собственник был за границей, и потенциальных партнеров предупредили, чтобы они не звонили ему до десяти утра в определенный день.
Я нарушил правила и позвонил ему за три дня до дедлайна. В восемь утра, когда другие кандидаты только готовились звонить, мы уже сидели в пиццерии и обсуждали сотрудничество. Он запросил 25 миллионов, таких денег у меня не было. Собственник предложил перевести ему 500 000 рублей как аванс, а остальное — в течение месяца. За полчаса до старта звонков я собрал эти полмиллиона с личного счета и счетов пиццерий.
Это был авантюризм чистой воды, я даже документы не успел проверить! Как только мы вступили в права на пиццерию, в первый же день к нам пришла трудовая инспекция: оказывается, в команде работало четверо несовершеннолетних. К счастью, этот вопрос решился.
Следующие два года мы не могли выстроить работу в пиццерии из-за колоссальной сезонности. Люди уходят из пиццерии туда, где могут заработать больше денег — ту же чурчхелу продавать. Мы перевезли трех лучших управляющих из Таганрога, и Сочи их затянул. Например, одна управляющая однажды не вышла на работу, потому что познакомилась с кем-то и спонтанно уехала в Абхазию! Двое других тоже канули в сочинскую пучину.
В общем, пока мы не взяли местного управляющего и не укрепили структуру, у нас все разваливалось. Но сейчас все хорошо: работает три пиццерии, а еще три строятся.
Как удается руководить таким большим числом проектов?
Главный секрет — найти правильных людей. Я сам не лучший руководитель: мне не хватает терпения, я больше критикую, чем хвалю. Сотрудники на ключевых постах справляются с руководством лучше меня. Моя задача — сделать так, чтобы коллеги и партнеры чувствовали себя хорошо во всех смыслах, включая финансовый. А они заботятся обо всем остальном.
Главное, чтобы на руководящих постах были люди, которым я верю. Так, моим первым управляющим стал лучший друг моего брата. Он не имел опыта в общепите, как и я, но был таким же авантюристом, который поверил, что «Додо Пицца» завоюет мир. И сейчас, спустя 12 лет, он мой партнер и совладелец, который курирует развитие «Дринкит» в нашей компании — один из брендов Dodo Brands.
Также моими партнерами стали моя супруга и наш сын, который развивает балийский проект. Он прошел все ступеньки: работал на кухне, занимал должности менеджера, управляющего, регионального директора. Самостоятельно открыл пиццерию в Адлере. Так что у нас почти что семейный подряд.
У нас есть сотрудники, которые работают с нами с первого дня. Есть те, кто работает 6-7 лет. На них все и держится.
Вы остаетесь в операционном управлении? Или уже передали контроль наемным сотрудникам?
У нас обычная организационная структура крупной компании. Есть управляющие, региональные директора, менеджеры, коммерческий директор. Я в этой структуре занимаюсь ключевыми вопросами: привлекаю инвестиции, закрываю узкие горлышки, выступаю в роли стратега. В офисе я появляюсь пару раз в неделю на три-четыре часа, в остальное время работаю самостоятельно. Для меня это логичный «эволюционный» шаг: после многих лет работы в операционке и построения структуры я могу позволить себе заниматься стратегическими интеллектуальными задачами. Это сильнее драйвит, чем операционка и микроменеджмент.
«Собственная доставка — это независимость и полный контроль»
Как сейчас, после пандемии, чувствует себя сегмент доставки? Какие тренды его определяют?
Скорость доставки — один из главных трендов. В 2016-2017 мы доставляли за час, и это считалось быстро. У нас была постоянная аудитория, которую устраивала такая скорость. Но людей, которые не готовы ждать час, больше, и теперь мы доставляем за полчаса. Поэтому ускорение доставки открывает доступ к объемным рынкам. Этот тренд прослеживается не только у нас, но и у Яндекс.Еды и других игроков.
Вслед за ним появляются и другие тренды: развивается городская логистика. Курьеры зимой пересаживаются на элекстросамокаты и электровелосипеды. Хотя у нас до сих пор курьеры ездят на машинах, так как важно соблюдение температурного режима.
Вы работаете с агрегаторами?
В 2016 году «Додо Пицца» приняла решение отказаться от агрегаторов, и оно оказалось верным. Опыт рынка показывает, что агрегаторы начинают увеличивать свою маржу, оставляя все меньшую маржу ресторанам. Так как наше преимущество — собственная информационная система, мы понимали, что своя доставка — это независимость и полный контроль продукта от заказа до выдачи клиенту. Мы же не можем гарантировать, что курьер Яндекс.Еды будет так же аккуратен, как наш курьер.
Из этого получился хайповый перформанс, когда Delivery Club выпустили промокод «ДоДо, до свидания» после нашего ухода. По нему можно было со скидкой заказать продукцию у наших конкурентов.
В других странах мы пользуемся агрегаторами, потому что без них выходить на рынок сложно и дорого. Но там ситуация более выгодная, потому что рынок приучен к тому, что клиенты сами платят за доставку через агрегатор. Мы продаем немного дороже, так что процент агрегатору заложен в цену. Поэтому наша маржинальность не страдает. Но и свою доставку мы в Индонезии тоже развиваем, чтобы коммуницировать с клиентом напрямую и быть независимыми. В общем, стараемся брать лучшее от обоих миров — и от своей доставки, и от агрегаторов.
Есть мнение, что развивать кофейный бизнес проще, чем доставку. Согласны ли вы с ним, если сравнивать «Додо Пиццу» и «Дринкит»?
Так и есть. Доставка — это сложный и дорогой процесс. У нас работает много молодых курьеров с небольшим жизненным и профессиональным опытом, так что ошибки — нередкое явление. Все это возвращается к нам дизлайками.
Кроме того, кофе, несмотря на все тонкости, проще приготовить, чем пиццу из живого теста. Тесто приобретает нужные качества и свойства за шесть дней, при этом выкладывать начинку на холодное тесто нельзя. Мы должны предугадать, когда у нас будет пик заказов, чтобы вовремя нагреть его и поставить в печь. Это комплексный процесс, намного более тонкий и растянутый во времени, чем сварить кофе. Кофе испортить сложнее, поэтому в плане продукта в кофейном бизнесе работать проще.
А в каком сегменте бизнеса более высокая конкуренция?
Рынок пиццы более конкурентный. Есть такие же моноформаты, как и у нас, где 70% продаж — пицца. А есть рестораны, где пицца занимает 10-15% в меню, но мы с ними тоже конкурируем. С появлением Яндекс.Еды мы стали конкурировать со всеми, кто продает калории — с «Вкусно — и точка», ROSTIC`S, Burger King, да и любой шаурмой. Агрегаторы делают этот рынок не просто красным, а кроваво-красным.
Несмотря на такую плотность рынка, вы не перестаете развиваться?
Мы идем против течения. Сейчас высокая ключевая ставка, и мы считаем это идеальным штормом, в который конкуренты притормаживают. Мы продолжаем увеличивать количество пиццерий и работать над ростом выручки. Планируем открывать рестораны на Бали и запускать кофейни «Дринкит».
Если мы все сделаем правильно, то бизнес вырастет втрое. Ситуация сейчас непростая, но мы научились работать с теми вводными, что есть. Планируем, загадываем, идем в сторону цели, но аккуратно, оглядываясь на реалии.
Аудитория Лемма.Плейс — это и опытные рестораторы, и новички. Что бы вы посоветовали тем, кто только планирует открывать свой проект?
Нет лучшего времени для запуска, чем то, когда у человека есть максимальный настрой. Это намного важнее, чем экономическая ситуация. Открывать свое заведение можно в любой момент, но нужно быть реалистом и осознавать, что долгое время будет сложно, что придется заплатить высокую цену. В идеале, конечно, поработать в чьем-то проекте, прежде чем открывать свой.
Мне удалось поднять голову и снова чувствовать полноценную жизнь спустя семь лет после ухода из корпорации и запуска собственного бизнеса. Но оно того стоило, и лично я ни о чем не жалею.
Читайте также:
Комментарии