Dreamteam начиналась с небольшого бара-бутика «Пивная карта» и идеи развивать пивную культуру. За следующие годы вокруг авторских ресторанов выросли сложная система проектов, партнерств и собственные управленческие технологии. Управляющий партнер Dreamteam Антон Скакодуб рассказал Лемма.Плейс, почему CRM не удерживает гостей, что действительно стоит автоматизировать и какие изменения ждут ресторанный рынок.
Антон, как вы оказались в ресторанном бизнесе?
Леша Буров и Паша Кокков пригласили меня на позицию директора ресторана «Траппист». Тогда у них была только «Пивная карта» — небольшой бар-бутик. Они хотели открывать пивные рестораны и развивать пивную культуру.
До этого мы с Лешей пересекались в большом студенческом спортивном проекте, которым я занимался четыре года. В какой-то момент он спросил, не хочу ли я поучаствовать в создании бельгийского ресторана. Сначала мы поговорили, потом он вернулся к этой идее — и в 2012 году я пришел в проект.
Я тогда мало что умел. Была голова на плечах и готовность много вкалывать. Первые два-три года я формально считался руководителем, но фактически был заместителем Паши и Леши по всем вопросам. Сначала управлял одним рестораном, затем несколькими. Основные решения принимали владельцы.
Как менялась ваша роль?
Многократно. Сначала я был директором ресторана, потом стал скорее административным директором. Проекты появлялись и исчезали, и к 2017 году мы впервые превратили управляемый владельцами хаос в полноценный бизнес. Тогда я по-настоящему занял позицию операционного директора — через пять лет после старта.
В тот же период появилась первая большая управляющая команда. Она меня разгрузила, позволила заниматься своей работой и дала возможность расти бизнесу. Мы начали строить системы вокруг уже работающих ресторанов, а фаундеры смогли сосредоточиться на концепциях и продукте.
Пика эта модель достигла примерно к 2020 году. Потом случился ковид, и я фактически оказался в роли почти CEO. С 2021 года мы начали работать в четкой связке CEO–COO: я по-разному уговаривал Лешу признать, что CEO — это он. К 2024 году я понял, что в прежней операционной роли уже вряд ли смогу дать ресторанам принципиально новое, и перешел в развитие.
Что сегодня представляет собой Dreamteam?
Dreamteam давно не классическая ресторанная группа с единым управлением. Она такой и не сложилась. Это портфель авторских проектов и партнерств Леши Бурова вокруг созданных продуктов. Часть ресторанов управляется общей командой, часть — самостоятельными партнерами. Их объединяют близкий подход к продукту и накопленные авторские управленческие технологии, которые мы создавали вместе.
Проекты находятся в разных городах, существуют в разных конфигурациях и на разных этапах жизненного цикла. Есть авторские рестораны в Москве и Петербурге, партнерские проекты, франшиза Self Edge Japanese — первая концепция, которая развивается по более или менее единым канонам.
Особняком стоит «Пивная карта» — старейший проект Леши, которому скоро исполнится 20 лет. Небольшой бар-бутик, который по-прежнему бывает битком по вечерам. Абсолютно самостоятельный и настоящий формат.
Что объединяет настолько разные проекты?
Философия и ценности меняются вместе с бизнесом. Все начиналось с дисконтной системы и пивных ресторанов, хотя сейчас об этом почти никто не помнит. Постепенно основой нашей культуры стало сумасшедшее внимание к деталям и желание сделать нормой не сервис, а гостеприимство, не отчет, а реальность, не картинку, а настоящий продукт.
Мы создаем нетривиальные проекты, которые могут удивлять и приносят удовольствие гостю и самой команде. Это очень selfish-подход. Он таким был и остается. Dreamteam Бурова делает то, что интересно ему самому и что Леша вместе с соратниками считает нужным для ресторанной отрасли. В первую очередь — для себя, потому что смыслы нужны прежде всего себе.
Как этот подход сочетается с экономикой?
Проект может начинаться с эмоции, личного интереса или желания создать что-то новое. Дальше он должен выдержать столкновение с реальностью.
Если экономика не работает, смыслы ресторан не удержат. Сейчас продукты становятся жестче, точнее и сильнее опираются на расчеты. Это не отменяет авторские проекты. Просто у каждого решения должна быть конструкция, которая позволяет проекту жить.
На что вы смотрите при найме сотрудников?
В первую очередь — на культурное соответствие. Оно определяется по поведению человека, по первым месяцам работы, по тому, насколько мы совпадаем. Для линейных сотрудников это базовый критерий.
Российский ресторанный рынок в целом непрофессионален на входе. В отрасль часто приходят люди, которые не видят себя здесь вдолгую и изначально к ней не готовы. Те, кто совпадает с нами по личным и культурным качествам, остаются и растут.
Говорить, что на стартовые позиции мы нанимаем мегапрофессионалов, будет ложью. Мы нанимаем классных людей, которые вместе с Dreamteam слышат один и тот же барабан.
На руководящие и экспертные позиции уже приходят люди с сильными профессиональными и управленческими навыками.
Как устроено обучение?
Есть стандарты, библиотеки, онлайн-треки и общие тренинги в разных городах. Мы взяли опыт лидеров рынка, переосмыслили его и адаптировали под себя.
Сначала человек проходит общие модули, затем — индивидуальную адаптацию внутри ресторана. Для каждой позиции есть шаблон: как вводить сотрудника в работу, чему обучать и как сопровождать до освоения базы.
После этого появляется индивидуальный план развития: что человек умеет сейчас и чему должен научиться. Вся система состоит из трех частей: адаптация, базовое обучение и развитие. Ничего революционного. Просто рабочие инструменты, настроенные под наши проекты.
Как вы контролируете соблюдение стандартов?
В таких вопросах обычно ищут таблетку. Ее в отрасли нет. У нас есть консолидированная оценка качества. Каждый месяц рассчитывается пятибалльный рейтинг, который влияет на дополнительные бонусы всей команды.
В него входят отзывы тайных гостей, внутренние проверки, аудиты санитарии и гигиены, внешние отзывы и ежеквартальный аудит вкуса. Это позволяет удаленно видеть картину по каждому ресторану. Видеть — не значит управлять. Управляют люди.
Как вы привлекаете и возвращаете гостей?
Основа возвратности — качество продукта и гостеприимство внутри ресторана. Мы работаем с блогерами и инфлюенсерами, поддерживаем личное общение с постоянными гостями через консьерж-сервис, проводим ресторанные и городские события, делаем коллаборации, приглашаем гест-шефов и объединяемся с сильными игроками из других отраслей.
У нас есть собственное Телеграм-приложение. Через него можно забронировать стол, связаться с рестораном, узнать о событиях и сделать основные действия в одном окне. CRM-платформу мы пока используем внешнюю — ReMarked, которую настраивали под себя вместе с другими игроками рынка. Параллельно пишем собственную.
Мы ведем историю посещений по входящим бронированиям и номерам телефонов. Соблюдая требования законодательства, можем видеть, что гость ел и пил, какие у него предпочтения. Но CRM сама по себе никого не привлекает и не удерживает. Работают действия людей внутри сервиса и за его пределами.
А как работаете с обратной связью?
Отвечаем на все отзывы и стараемся делать это индивидуальным языком. Обратная связь собирается в одном месте, входит в регулярную оценку ресторана и связана с системой мотивации. Но даже это ничего не меняет в главном: люди на месте должны разговаривать с людьми.
Поэтому у нас появились отдельные позиции метрдотелей, шеф-консьержей и консьержей. Их задача — отношения с гостями. Для нас это исторически важно, поэтому со временем мы превратили эту работу в отдельный институт.
Вы пробовали развивать доставку как самостоятельный бизнес?
Пробовали в пиццериях Forno Bravo. Хотели увидеть в доставке отдельный бизнес, но математически он не сложился. Есть компании, у которых получается. Просто это не мы. Для нас доставка остается дополнительным сервисом. Основной продукт и основной бизнес находятся внутри ресторанов. Агрегаторы подключаем там, где видим практический смысл, но отдельной экономики на них для себя не нашли.
Какие показатели вы считаете ключевыми?
У нас есть система дашбордов, напрямую связанная с управленческой отчетностью. Мы смотрим последние три месяца, сравниваем результаты с прошлым годом и бюджетом, считаем влияние разных сценариев на рентабельность.
В системе есть все, что реально меняет экономику ресторана: выручка, фудкост, расходы на команду, административные затраты и остальные показатели, на которые мы можем влиять. В основе — iiko и связанная с ней отчетность в Google Sheets.
Что в ресторанном бизнесе действительно стоит автоматизировать?
Я бы разделил процессы на два типа. Первый — все, что связано с деньгами: контроль экономики, выручки и поведения гостей. Нужны системы, которые позволяют не просто увидеть цифры, а понять, почему они изменились, связать результат с конкретными действиями и принять решение. Красивых отчетов можно построить сколько угодно. Если бы мы до сих пор держали большую BI-систему, накидали бы еще сто пятьсот дашбордов, из которых нет никаких выводов.
Второй тип — процессы с низкой добавленной стоимостью: поиск информации, ее передача из пункта А в пункт Б, перенос и дублирование данных, корпоративная бюрократия. Если человек только ищет информацию, перекладывает ее между системами или пересылает другим людям, эту работу нужно автоматизировать.
Интерпретация, решение и ответственность остаются на человеке. Система может показать картину, но не может сама управлять рестораном, удержать гостя или сделать продукт лучше.
Что ждет российский ресторанный рынок?
Мы находимся в экономическом кризисе. Давление налогового администрирования на несистемных игроков усиливается. Гостевых денег в индустрии становится меньше, и, с моей точки зрения, их будет еще меньше.
Федеральная налоговая служба продолжит обелять рынок. Вместе с высокой ключевой ставкой и высокой стоимостью денег это ограничит возможности для инвестиций и сократит число тех, кто готов поддерживать слабые или убыточные проекты.
Падение покупательской способности продолжится, гостевая база будет сокращаться. Период с октября по февраль стал серьезным откровением почти для всех игроков рынка, хотя внутри наших проектов были редкие исключения.
Продолжатся закрытия. Бизнес-модели и продукты станут более поджарыми, твердыми и жесткими. Все начали внимательно считать деньги. Просто впервые отрасль массово это признала.
Я не вижу предпосылок для возвращения ресторанного рынка к устойчивому росту в течение ближайших трех-пяти лет как минимум. Возможно, этот период окажется значительно длиннее — вплоть до десяти или двадцати лет. Это не локальный эпизод вроде валютного скачка. Это системное ослабление экономики, которое продолжит давить на отрасль.
А какие сегменты пострадают сильнее всего?
Средний сегмент. Кэжуал-ресторанам со средним чеком две-три тысячи рублей будет тяжело выживать с широким меню и полноценной продуктовой моделью, если у них нет большой и устойчивой гостевой базы. Проекты, застрявшие между полноценным рестораном и локальным пабом, кондитерской или питейным заведением, окажутся под ударом.
Середину будет размывать: проекты либо уйдут выше, либо опустятся в более доступный сегмент, либо закроются. Емкость высокого сегмента невелика, но он сохранится.
Все будут работать с ценами и костами, сокращать меню, пересматривать численность команды и приводить бизнес к рабочему состоянию. Дорога довольно типовая: подсушиться и либо уйти в более низкий сегмент, либо сделать ставку на максимум. Оставаться посередине, если экономика не клеится, не получится.
Продукты будут сильнее опираться на экономику, а не только на эмоции. Рынок авторских ресторанов просядет особенно заметно.
Как в этих условиях будет развиваться Dreamteam?
Будем открывать точечные проекты в разных городах. В кризис горизонт планирования становится короче. Видение не меняется, но подстраиваться под рынок нам придется стопроцентно.
Рисковать и делать новое мы не перестанем. Просто каждый проект придется еще жестче проверять на соответствие времени, месту и экономике.
Читайте также:
Комментарии