Ресторанную сферу штормит: сложная экономическая ситуация коснулась всех, в том числе заведений на фудхоллах. Как изменился рынок локаций под влиянием налоговой реформы? Что сложнее — управлять одним заведением или сетью? Почему иногда следует субсидировать точки, которые работают в минус? Задали эти вопросы Светлане Рыжовой — операционному директору сети «Греки здесь» и основательнице «Плов Есть».
Светлана, начнем с проекта «Греки здесь». Сколько у вас точек и в чем их фишка?
Сейчас сеть состоит из девяти точек стритфуда, они расположены в основном в Москве — только один объект в Подмосковье. Все заведения в собственности, франшизу мы не запускали. Точки находятся на фудхоллах, отдельно стоящих кафе нет. То есть мы платим за маркетинг фудхоллам, и они привлекают для нас трафик. Мы изначально выбрали такую стратегию, потому что маркетинг — не самая сильная наша черта.
Наша концепция — греческая кухня, адаптированная под вкусы жителей средней полосы России. Это выжимка из самых популярных блюд Греции, при этом кухня достаточно сбалансированная и не позволяет поправиться. В меню есть и рыба, и много овощей, но есть и курица, говядина и картофель фри — все это очень сытно. То есть, с одной стороны, можно плотно перекусить, а с другой — выбрать практически ПП-позиции.
Благодаря этому у нас сезонный прирост в марте когда, во-первых, идет пост, а во-вторых, все начинают худеть к лету. Даже если объекты несезонные, мы растем по отношению к другим концепциям именно в марте.
За привлечение покупателей отвечают фудхоллы, а за удержание? Как выстроена работа с гостями?
Лучшее удержание наших гостей — это качество и сервис. Если у нас вкусно и нет проблем с обслуживанием, то гости к нам приходят. Потому что 90% всей аудитории фудхоллов — постоянные гости. И здесь уже вопрос, кого они выберут — нас или конкурента.
Фудхоллы предоставляют нам срез выручек — не в рублях, а в графиках, кто на каком месте. Благодаря этому мы понимаем, как работаем по отношению к другим ресторанам. Если видим, что начинаем падать в общем рейтинге, то идем в ресторан и ищем причину. Если растем или остаемся на одном и том же месте, то все ок. Сейчас мы работаем по сравнению с конкурентами неплохо.
А с отзывами как вы работаете?
У нас есть на аутсорсе маркетолог, который занимается Яндекс.Картами, отвечает на отзывы, делает макеты, ведет соцсети. Если есть какие-то проблемы, он запрашивает контактный номер гостя.
Также есть KPI менеджеров. Они должны собрать минимум пять положительных отзывов. Все, что ниже пятерки, — это отрицательный отзыв. На каждый такой отзыв нужно собрать два положительных отзыва. Для этого используем разные механики, например, акцию «Лимонад за отзыв».
Но это не значит, что мы просто собираем пятерки и ничего не делаем с негативом. Напротив, для нас важнее отзывы ниже пяти баллов. Каждый месяц, при закрытии KPI менеджеров, мы разбираем оценки в Яндекс.Картах. Средний балл по сети 4,9, худшая оценка — 4,8. Также мы смотрим комментарии гостей и отзывы Яндекс Еды. Это помогает выявить, что какое-то блюдо готовится с нарушением технологий.
Если хотя бы один гость написал «долго готовили», скорее всего, это повторяющаяся проблема. Поэтому идем в ресторан и выясняем причину. Оценка «1» — это безусловный повод для расследования, которое проводит менеджер.
Но чтобы удерживать гостей через качество и сервис, сотрудники должны быть хорошо обучены. Как у вас обучают новичков?
«Греки здесь» — небольшая сеть, поэтому отдела, который занимается только обучением, нет. Стандартное обучение выглядит так: мы собеседуем сотрудника, если он нам подходит и с документами все в порядке, выводим на трехдневную смену. Не обучаем отдельно теории, а сразу показываем и рассказываем все на месте.
Иногда человек осознает: «Это не мое». Тогда он говорит: «Извините, мы друг другу не подходим, расстаемся». Но если за эти три дня мы увидели, что новичок все понимает и справляется, продолжаем его обучать. Сначала отдаче, а потом уже, спустя примерно месяц, заготовке. Также к нему приставлен старший повар, который проверяет работу, задает наводящие вопросы и контролирует отдачу. Потому что мы не можем отдать блюдо, не соответствующее стандартам. Последний этап контроля — это кассир, который может не принять блюдо и попросить переделать его.
80% наших поваров — это выходцы из стран СНГ, которые только приехали в Россию и еще не очень хорошо знают русский язык. Получается, что в процессе работы ребята обучаются еще и языку. Через два месяца они уже говорят по-русски так, что мы прекрасно их понимаем.
А какие еще инструменты контроля стандартов вы используете?
У нас есть старший повар, который занимается контролем качества. Он приезжает лично, делает обходы и работает с поварами на месте. Также есть управляющий, который проводит проверки холодильников и санитарного состояния. Плюс мы используем систему тайных гостей, которые оценивают качество обслуживания и блюд.
Как система автоматизации помогает контролировать стандарты и качество?
Мы работаем на iiko. В ней ведем учет, контролируем рабочее время, создаем отчеты о прибылях, убытках, списаниях, а также смотрим статьи себестоимости. Себестоимость стараемся разбивать на как можно большее количество статей. Объясню на примере, зачем это нужно.
У нас была ситуация, что у всех поваров помидоры были на минусе. Раз это минус во всех точках, значит, проблема системная. В какой-то момент мы поняли, что в емкости, в которой лежат нарезанные помидоры, остается жидкость — сок. Мы его не списывали и не учитывали. После этого мы ввели отдельную статью — «сок помидоров».
И так поступаем с каждым продуктом. Если видим системную ошибку или расхождение, проводим расследование и вносим корректировки, чтобы иметь возможность прогнозировать наши расходы.
То же самое с фондом оплаты труда: у линейного персонала почасовые ставки, у менеджеров — за смену. Соответственно, в отчете о прибылях и убытках мы можем видеть текущий фонд оплаты труда.
Еще iiko помогает в контроле отдачи блюд. Если у конкретного повара есть расхождения по продуктам, а у других его нет, мы идем в этот ресторан и проверяем, что там происходит. Расхождения говорят или о фальсификации инвентаризации, или о том, что повар что-то не докладывает, делает неверную нарезку и так далее.
Когда тайный гость предоставляет фотоотчеты, мы тоже сверяем внешний вид блюд. Он должен быть всегда один и тот же. Мы обучаем тому, чтобы блюдо выглядело так же, как на фотографии. Если в салате три помидора, то их должно быть именно столько, а не «положил одну дольку, но она весом как три».
Какие метрики отслеживаете вы лично как операционный директор?
Мы контролируем прибыль. К ней в конечном счете должны привести все наши движения. Если есть хорошая прибыль, то проект успешен. Если прибыль ноль и ниже, то в отношении этой точки нужно принять меры: сделать ремонт, поменять команду, понаблюдать, что там происходит. Если ничего не меняется и мы понимаем, что проблема не в нас, а в локации, мы ее закрываем.
Но есть сезонные объекты, которые приносят хорошую прибыль за весь отчетный период: в условном феврале они могут уйти в минус, зато по итогам года показать прибыль 40%. Такие объекты мы субсидируем в «плохие» месяцы и стараемся в это время максимально снизить затраты на фонд оплаты труда и себестоимость, а тажке контролировать косты.
Как часто вообще закрываются и открываются точки?
За четыре года моего присутствия в компании мы чаще открывали точки, чем наоборот. Но закрытия тоже были. Например, когда я пришла в «Греки здесь», у нас шло достаточно активное закрытие, потому что сеть показывала хорошие результаты по выручке, но прибыль была так себе. Оказалось, что ряд локаций был в минусе, и мы их по очереди закрыли.
В марте этого года мы закрыли два заведения из-за повышения налоговой нагрузки. В частности, мы пересмотрели отношение к заведениям, работающим в ноль. У нас есть расходы бэк-офиса, которые распределяются в зависимости от выручки на все наши рестораны.
Есть прибыльные точки, которые после вычета всех расходов офиса, налогов и прочего, работали в ноль. Раньше мы считали, что это ок. Сейчас так не считаем, поэтому нам пришлось принимать решение — продавать или закрывать.
Но продать в текущей ситуации даже прибыльный объект очень сложно, потому что люди не верят, что продаются успешные рестораны. Я много общаюсь с коллегами, в том числе работала волонтером на Gastreet. И даже те, кто знает меня лично, не верят, что можно продать «плюсовую» точку. В это верят только студенты или люди, которые, например, работали в банке и решили стать рестораторами. Вот они за какие-то огромные инвестиции готовы купить убыточный объект.
Да, сейчас вообще все очень насторожены. А как изменился в связи с налоговой реформой рынок локаций?
В 2026 году все изменилось очень сильно. Мы уже сейчас видим, что многие рестораны закрываются. Казалось бы, что должно произойти в идеальной ситуации: повышаются налоги, часть игроков уходит, арендные ставки идут вниз. А что происходит на самом деле? Все попадают на НДС, в том числе наши арендодатели и поставщики. И они этот НДС перекладывают на нас. То есть они считают, что мы должны платить и свой НДС, и их НДС. Такая вот цепочка, которая пока оптимизма не внушает.
В этой ситуации мы поступаем так: выходим с другими проектами в локации, про которые на собственном опыте знаем, что они хорошо работают. Помимо проекта «Греки здесь», у нас есть фудтрак, «Нью-Йорк-Бургер», а также чурросные. «Нью-Йорк Бургер» — это выездная концепция, она больше про фестивали.
В январе-феврале мы ее доработали: наняли шефа, провели огромное количество проработок, дегустаций и упаковали в новый проект. Презентовали его и в марте открыли флагманскую точку на ВДНХ. С этим проектом мы планируем заходить на те локации, где хорошо себя показывают «Греки здесь».
Новые локации мы сейчас не рассматриваем. Только те, где работаем либо мы сами, либо хорошо знакомые нам проекты, операционную эффективность которых мы знаем.
Если не секрет, в каких фудхоллах самые прибыльные точки?
Точки в парках показывает наибольшую прибыль как в процентах, так и в рублях. В парках люди отдыхают и готовы тратить деньги, не думая об экономии. Когда люди голодные, им все равно, где есть. И они пойдут туда, где у них быстро примут заказ и быстро его отдадут.
А мы научились на двадцати квадратах делать очень быструю отдачу. У нас есть свое производство, мы работаем на заготовках и поэтому можем легко зарабатывать по 600 000 рублей. Даже сами владельцы фудхоллов изумленно говорят: «А что, так можно было?».
Поделитесь лайфхаком, как этого достичь?
Саму технологию мы, конечно, не разглашаем. Но большую роль играют заготовки. Непосредственно на рабочих местах не хватает места ни для производства, ни для хранения. Мы распределяем персонал так, чтобы каждый человек был закреплен за определенной позицией. Смотрели фильм про создание Макдоналдса? Там герои на асфальте рисовали, кто где стоит. Вот у нас примерно такая же история. Каждый, занимается своим делом и никуда не отходит.
Светлана, давайте еще поговорим про ваш проект «Плов Есть». Почему выбрали именно такую концепцию?
Почти три года назад появился такой запрос от арендодателя. Вышли на меня, потому что у меня был опыт работы с узбекской кухней. Я подумала: почему бы и нет? С моим двадцатилетним опытом история может быть удачной. Кроме того, в этом фудхолле работали «Греки здесь», а благодаря администратору, который нас курировал, удалось договориться на хорошую арендную ставку. Все выглядело на тот момент как веселая авантюра.
Я решила, что мне хватит миллиона для открытия. Спойлер: мне не хватило ни миллиона, ни двух, ни даже трех.
А как сейчас выглядит эта веселая авантюра?
Удалось раздать долги и даже немного заработать. Пока еще «Плов есть» выдерживает налоговую нагрузку и не слетел с патента. Что будет дальше — покажет этот год.
У многих рестораторов есть мнение, что управлять одной точкой сложнее, чем управлять сетью. Вы занимаетесь операционкой и в сети, и в отдельном заведении. Что труднее?
Конечно, управлять одной точкой сложнее. Особенно когда ты на ней не работаешь. У нас есть некоторая сезонность и ротация персонала. От этого никто не застрахован. Если уходит сотрудник сети, мы присылаем на его место человека с другого ресторана. В сети его уже грамотно обучили. А в отдельный объект неоткуда направить обученного сотрудника. К форс-мажору, например, к депортации, заранее невозможно подготовиться.
Это сильно усложняет работу. Приходится брать либо дорогого повара, либо неопытного, которого нужно обучать с нуля. Или нанимать шефа, который будет подтягивать «нулевых» поваров. Все эти варианты обходят дорого, влияют на качество отдаваемых блюд и, соответственно, на реакцию гостей и выручку. Теряет в конечном счете гость и собственник.
Когда ты открываешь сетевое заведение, ты просто распечатываешь меню, приводишь уже обученных ребят и начинаешь работать. А когда запускаешь свой проект, ты нанимаешь шефа, который делает проработки, и проводишь дегустации. И все это время нет выручки, заведение закрыто. Все инвестиции — собственные средства. Фотосессия, меню с дизайнером — все это большие вложения.
Далее. Допустим, внезапно налоговая начислила какие-то неожиданные налоги и ФНС заблокировала счет. В сети мы перекрываем кассовые разрывы за счет оборота остальных заведений. А в случае с собственным рестораном ты вкладываешь свои деньги.
В завершение беседы хочется узнать ваше мнение о трендах, которые ждут нас в 2026 году.
Нас ждет очень сложный период. Основной тренд — это закрытия. Закрываются даже те рестораны, на которые мы стремились равняться. Например, мы две локации ждали три года. И вот сейчас мы смогли занять эти помещения, потому что рестораны закрылись.
Предполагаю, что еще не все поняли, что происходит. Выживут, наверное, сильнейшие, быстрейшие и те, кто умеет хорошо считать, быстро реагировать и оптимизироваться. Хотя куда еще оптимизироваться? У нас, например, до такой степени все оптимизировано, что, кажется, сильнее некуда.
Мы не можем повышать цены бесконечно, потому что в этом случае упадут выручки. Поэтому мы вообще пошли по другому пути — проработали новое меню, освежили его и сделали такую ресторанную подачу, чтобы блюда могли стоить дороже.
Тем не менее в 2026 году мы планируем увеличить прибыль минимум на 40% за счет того, что заходим с другими концепциями в локации, в которых реально зарабатывать.
Что бы вы посоветовали новичку, который прочтет это интервью и решит последовать вашему примеру, открыв точку типа «Плов Есть»?
Идите работать в найм, не открывайте свой ресторан. Сейчас очень высокая стоимость труда, у нас дефицит рабочих рук. Если вы будете работать хорошо, сможете зарабатывать больше, чем собственник ресторана. Не советую в ближайшие пару лет открывать свой проект. Лучше устроиться в ресторан, вырасти там, узнать все процессы изнутри. Лучшего совета вы не получите.
Читайте также:
Комментарии