Рынок бургерных в России сегодня максимально конкурентный, и удержать гостя становится все сложнее. Как выстроить модель, которая выдерживает кризисы, масштабируется и сохраняет качество? Мы поговорили об этом с Юрием Роем, сооснователем сети «Краснодарский парень».
Юрий, как вы пришли к идее собственного бизнеса? Раньше вы работали в общепите?
Нет, по образованию я инженер вычислительной техники и автоматизированных систем управления. Но пришлось поработать не только «компьютерщиком», но и слесарем, грузчиком, таксистом. В 2014 году у моего друга возникла идея открыть закусочную с греческим стритфудом — гиросом.
Про бургерную мы тогда даже не думали и вообще изначально хотели купить франшизу. Оставляли заявки, но с нами никто не выходил на связь. Тогда рынок франшиз не был развит.
Мы взяли в аренду помещение, отремонтировали его и в 2015 году открыли заведение с гиросом. Позже в меню стали появляться пицца, роллы и бургеры. У нас не было аналитики, но мы заметили, что бургеры берут активнее, чем гирос. Поэтому мы пришли к ребрендингу и полном уходе от гироса. Так появился «Краснодарский парень». По сути, мы тестировали разные гипотезы и ухватились за ту, которая сработала.
Сейчас нас не спутать с конкурентами: интерьер и форма сотрудников оформлены в запоминающемся фирменном стиле, меню яркое и интересное. Во всем чувствуется южный колорит.
С какими трудностями вы столкнулись при масштабировании?
Конкуренции на тот момент не было, рынок был пустой. Достаточно было создать хоть что-то, и гости сами продвигали нас через пользовательский контент в соцсетях и сарафанное радио. Так что все трудности были связаны с отсутствием опыта. У нас отсутствовала системность в работе, договоренности с партнерами были на словах, а не в документах. Мы наступали на грабли, учились на собственных ошибках.
Теперь мы уже не стартап, сделанный на коленке, а полноценная компания. Мы собрали профессиональную команду, наняли шеф-поваров и юристов. У нас 31 точка, 26 работают по франшизе.
А какие инструменты помогают вам соблюдать стандарты на таком числе точек?
Мне кажется, в общепите нет ни одной компании, которой это удается на сто процентов. Есть мировые лидеры, которые близки к этому. Например, Макдоналдс и американская компания Chick-fil-A, которая для нас стала образцом качества. В России это «Теремок» и «Додо Пицца».
Тем не менее мы активно работаем над усилением контроля качества, тестируем новые инструменты, увеличиваем число проверок. У нас есть видеонаблюдение с использованием искусственного интеллекта. Это помогает управляющим и менеджерам следить за тем, что происходит на производстве, пока их нет. Действует система тайных покупателей, есть внутренние и внешние проверки. Мы делаем обзвоны, читаем отзывы гостей. Также мы составляем рейтинг филиалов: тем, кто находится внизу, мы помогаем подняться повыше.
В общем, стабильность качества — один из важнейших приоритетов компании в этом году. На этом спотыкается большинство компаний. И я высоко оцениваю результаты, которых мы уже добились.
Вы прошли пандемию, рост конкуренции, кадровый голод. Что позволяет в текущей ситуации сохранять сильные позиции?
Очень большую роль стало играть операционное управление. Раньше работать было проще, маржинальность была выше. Достаточно было просто делать успешный проект. Сейчас, чтобы поддерживать хотя бы прежнюю рентабельность, нужно декомпозировать расходы до мельчайших деталей, резать косты, работать над менеджментом качества, избавляться от издержек, не влияющих на результат.
Важна сильная команда, которая заряжена на успех и верит в него. Мы профессионалы своего дела и стремимся классно работать. Если мы создаем продукт, то максимально его выверяем, чтобы он был вкусный, эффектный, но в то же время доступный.
Сложно ли сейчас искать и удерживать команду? Все говорят о кадровом голоде…
У нас нет критичных проблем, так как мы выстроили HR-процессы. Например, создали гайд по найму и удержанию сотрудников. Пригласили HR-специалиста, которая помогла нам составить материалы по проведению собеседований, найму, нематериальной мотивации и так далее. Нам стало проще работать с кадрами, текучка уменьшилась.
Партнерам мы предоставляем все материалы, шаблоны, скрипты, сценарий онбординга. В общепите он особенно важен. Молодых ребят нужно мягко вводить в команду, чтобы они чувствовали себя комфортно. Раньше случалось, что новичок выходил на смену, отрабатывал один день и уходил — просто потому что не смог адаптироваться. Сейчас эта проблема решена.
Чувствуется, что у вас системный подход во всем. А автоматизация помогает в управлении процессами?
Через систему учета iiko мы собираем много данных: отслеживаем время работы кухни, средний чек и другие показатели. У нас стоят экраны iikoSousChef, мы контролируем производительность, ищем причины проблем и пытаемся дотянуть результаты до максимума. Делаем анализ продаж, ABC-анализ.
Все это помогает нам правильно определять приоритеты, следить за тенденциями, корректировать меню. Лично у меня на телефоне установлен iikoDashboard, и я мониторю время работы кухни, число заказов, средний чек, выручку.
Изменился ли подход к метрикам за последние годы?
Раньше мы в первую очередь обращали внимание на выручку, прибыль, фудкост и ФОТ. Сейчас продолжаем отслеживать эти показатели, но критически важными стали результаты проверок от управляющей компании. На этом строится система мотивации управляющих: чем лучше филиал прошел проверку, тем выше доход руководителя.
Мы заметили закономерность: чем лучше ресторан проходит проверку и чем выше у него отзывы гостей, тем сильнее динамика роста. Оценки в соцсетях и оценки по результатам проверок — это показатели, которые спустя время отражаются на выручке.
А для работы с гостями вы используете IT-инструменты?
У нас система лояльности Premium Bonus. Через push-уведомления сообщаем зарегистрированным гостям об активностях и новостях. После заказа гость получает через систему лояльности ссылку на опрос, за прохождение которого его ждет подарок. Также отслеживаем обратную связь на Яндекс Картах и на 2ГИС. Управляющие должны отвечать на отзывы в тот же рабочий день.
Какие каналы привлечения лучше всего работают в вашем сегменте?
Мы активно работаем с блогерами, картами, таргетом. Но в разных городах — разная специфика. Где-то активнее используют Яндекс Карты, где-то — 2ГИС. Где-то работает только онлайн-маркетинг, где-то — офлайн-реклама. Для партнеров мы составили гайд по маркетингу, в котором описаны практически все каналы. Но только локальная практика показывает, как они работают, и позволяет составить собственную маркетинговую модель.
При нашем масштабе неэффективны радио и ТВ. Условная «Додо Пицца» с тысячей ресторанов может покупать рекламу за сто миллионов, и это окупится. Для нас это смысла не имеет — пока у нас слишком маленькое покрытие.
На ваш взгляд, как за последние годы изменились предпочтения гостей?
Гости стремятся экономить. Если раньше они заказывали полный комплект, то сейчас отказываются от допов и снеков. Поэтому наше меню движется в сторону упрощения. Раньше у нас было больше ярких гигантских бургеров, сейчас мы делаем их более компактными. Большие бургеры остались, но уже в категории Special, как временные предложения.
Мне кажется, люди еще не привыкли к растущему среднему чеку. Планируете ли вы с учетом текущих реалий запускать новые форматы и выходить в другие города?
Если говорить глобально, то в ближайший год наша стратегия — усиление структуры. Пока мы не спешим и масштабируемся очень плавно. Работаем над усилением меню и продукта, адаптацией под реалии, повышением конкурентоспособности нашей модели, систематизацией. Наша цель — подготовить модель к масштабируемости, чтобы мы могли открывать в одном городе хотя бы пять бургерных.
Также обсуждаем новые форматы. Например, планируем ввести формат ребрендинга. Сейчас общепиту непросто, и мы готовы помочь за небольшую плату встать под наш бренд, внедрить стандарты и получить все преимущества партнеров «Краснодарского парня».
Без каких инструментов сейчас невозможно масштабироваться?
Без работающей модели бизнеса. Есть много примеров, когда франшиза масштабируется без доказанного результата, и все сыпется. Должен быть запас прочности. Ведь можно сделать классное хайповое заведение, но при малейшем кризисе уйти в убыток. Чтобы этого избежать, нужно заниматься операционным менеджментом. В этом помогает качественная франшиза. Например, наша первая бургерная работает девять лет. Есть точки, которым уже семь-восемь лет.
А как запустить прибыльный и устойчивый бизнес?
Нужна классная идея, которая будет актуальна спустя несколько лет, а не только сегодня. Я вижу, как одни и те же помещения сдаются в аренду, потому что трендовые рестораны быстро закрываются. Советую быть практиком: общаться с рестораторами, изучать открытую информацию в сети. А вообще универсального рецепта успеха не существует, хотя многие его ищут. В общепите все очень индивидуально.
Читайте также:
Комментарии