Рынок сегодня требует от шеф-повара намного большего, чем создание новых блюд. Он должен удерживать баланс между творчеством и экономикой, мотивировать команду, учитывать запросы разных поколений сотрудников и при этом не терять постоянных гостей. Поговорили о том, как справляться с этими задачами, с бренд-шефом ресторанной группы «Мили» Михаилом Павловым. А еще обсудили, что не стоит делегировать сотрудникам-«зажигалкам», как сокращать списания и работать с лейбор кост и почему приелся тренд на возвращение к истокам.
«Местным жителям локальная кухня не очень нужна»
Михаил, как вы приняли решение стать поваром?
Поваром, на самом деле, я быть не хотел. Детская мечта была стать пожарным. К сожалению, не подошел по некоторым критериям, в частности по росту. Тогда принял решение идти в кулинарное училище.
Отучился в училище, затем была армия. После армии понял, что училища мне мало, и поступил в кулинарный техникум. Устроился в спортивный бар, отработал там несколько лет, стал глубже погружаться в профессию. Мне понравилось то, чем я занимаюсь, и я решил пойти дальше — закончил Московский государственный университет технологий и управления. Получается, прошел все ступени обучения: училище, техникум, институт.
Затем судьба свела меня с очень хорошим поваром московского ресторана «Галерея художника» Михаилом Евстратовым, который, как мне кажется, дал мне путевку в жизнь. Я устроился поваром в Ринг Премьер Отель в Ярославле.
Наблюдая за его отношением к работе, я очень сильно втянулся. Наверное, своим рвением показал, что могу расти над собой, и он сделал меня су-шефом. А когда уехал в Москву, я возглавил кухню гостиницы. По поварским меркам я был в юном возрасте, и это стало очень серьезной школой. Вокруг были опытные повара, и было тяжело — приходилось ломать об коленку и себя, и их. Так и прошла своеобразная закалка. Там я отработал десять лет в должности шеф-повара.
Почему решили изменить карьерную траекторию?
Пришло понимание, что хочется чего-то нового. Можно было и дальше работать в гостиничном бизнесе, но взгляд уже замылился, захотелось попробовать что-то другое. Вышел на рынок посмотреть, что вообще предлагают. В тот момент о смене работы всерьез еще не думал.
Тогда на меня вышла компания «Тензор», в структуру которой входит ресторан «Мили». Я прошел собеседование, несколько этапов отбора и был принят на работу. Сначала это был камерное заведение.
Задача была сделать ресторан, путешествующий по миру. Отсюда и концепция «Мили»: мили как единица расстояния, с выбором точек на карте и знакомством наших гостей — и сотрудников компании, и внешних посетителей — с теми местами, куда мы «отправляемся».
Позже пришло понимание, что в структуре компании есть еще и корпоративное питание. У «Тензора» очень много офисов по всей стране, практически в каждом регионе, и везде есть корпоративные столовые. Возникла необходимость привести все это к единой структуре. Получается, изначально я был шеф-поваром только ресторана «Мили», а корпоративное питание существовало отдельно. Но с точки зрения бизнеса такое разделение под одной крышей не совсем целесообразно, поэтому все решили объединить.
Так я перешел на следующий этап — возглавил направление корпоративного питания компании «Тензор», не уходя из ресторана «Мили». Провели реструктуризацию, появилась должность бренд-шефа. После этого в «Мили» появился собственный шеф-повар, а я возглавил всю эту структуру. Вот так и сложилась моя карьера. Здесь я работаю уже больше десяти лет.
Заведения общепита в «Тензоре» работают только для сотрудников? Или есть «обычные» рестораны, для всех желающих?
В каждом городе присутствия все зависит от условий. Где-то это закрытый офис без выхода в город, а где-то мы можем работать и для жителей города.
Например, в Екатеринбурге сейчас открываем очень интересный проект. Это будет ресторан «Мили», который объединит корпоративное питание и премиальный сегмент фастфуда. В Санкт-Петербурге мы тоже работаем и для сотрудников компании, и для городских гостей. В Костроме, к сожалению, так не получается, потому что нет открытого выхода в город.
Поэтому, если локация позволяет, мы стараемся предлагать не только корпоративное питание, но и ресторанные услуги. Все зависит от результатов анализа рынка. Почему, например, в Екатеринбурге мы пришли именно к формату гастромаркета премиального сегмента? Потому что провели мониторинг рынка и поняли, что именно такой формат будет востребован.
Гости заведений корпоративного питания — сотрудники компании. А кто гости ресторана «Мили»? Как бы вы описали аудиторию?
Наш гость — это люди примерно 35–45 лет. Мы работаем уже больше десяти лет без смены концепции — меняется только кухня. И за эти годы у нас появилось много постоянных гостей.
При этом мы стараемся привлекать и внешних гостей: через социальные сети, участие в различных мероприятиях. Наш ресторан находится не на трафике, а в достаточно спокойном районе. Сюда нужно ехать специально. Гуляя по центру или по набережной, случайно к нам не попадешь. Поэтому работают либо сарафанное радио внутри города, либо внешние каналы привлечения гостей.
Вы упомянули, что меню меняется. Как вы разрабатываете новые блюда?
«Мили» — ресторан, путешествующий по миру и уже «побывавший» во многих странах. У нас есть четкий план: мы определяем, в какую страну или регион отправимся дальше. Например, были Италия, Франция, Великобритания, и мы создавали меню, посвященные этим странам.
Когда геополитическая ситуация внесла свои коррективы, мы обратили внимание на российскую локальную кухню. Но оказалось, что нашим постоянным гостям все-таки ближе более европеизированная еда. Делать меню только на локальной кухне для постоянных гостей оказалось не самым удачным решением. Пришлось перестраивать меню с учетом обратной связи.
У нас даже был своеобразный бунт, когда мы слишком сильно ушли в локальную кухню. Оказалось, что постоянные гости не очень хотят есть карпа, грибы и все остальное. Нам прямо говорили: «Верните наши креветки, верните тунец и рибай».
Здесь важно не заиграться. Бывает, съездишь на конференцию, наслушаешься разговоров про локальную кухню, вкус детства, бабушкины рецепты. Возвращаешься окрыленный и думаешь: «Все, теперь будем собирать одуванчики, срезать почки с деревьев». А потом выясняется, что местным гостям это не очень-то и нужно. Они хотят немного другого.
А вот люди, которые приезжают в Ярославль из других регионов, наоборот, ищут локальность, хотят попробовать что-то характерное именно для этого места. Потому что тунца и лосося они едят у себя дома. А здесь они говорят: «Я приехал в Ярославль. В чем особенность вашего ресторана?» Поэтому для них в меню есть лось, карп, щука и другие локальные продукты.
И те, и другие позиции находят своего гостя. Поэтому при составлении меню приходится постоянно маневрировать. Если жестко придерживаться только одного направления, можно потерять часть своей аудитории. Именно в этом и заключается баланс.
Какие блюда сейчас самые популярные в «Мили»?
Есть блюда, которые живут с нами уже очень давно. За это время мы сменили больше пятнадцати меню, не считая сезонных, но некоторые позиции переходят из одного меню в другое. Меняются гарнир, соус, подача, визуал — они подстраиваются под новую концепцию, но сами блюда остаются. Это, например, кабан, лось, щука.
Иногда сезонное меню мы отдаем на откуп линейным поварам, тем самым подталкивая их к развитию. Они сами придумывают блюда. Например, у нас были фестиваль хурмы, меню «Дары осени». Один из поваров придумал блюдо из утки, и гости буквально требовали оставить его в меню. В итоге это блюдо тоже стало переходящим.
Конечно, мы проводим ABC-анализ при смене меню. Хиты должны оставаться, самые маржинальные блюда тоже — экономику никто не отменял. Но при этом очень важно чувствовать гостя, смотреть на его реакцию.
Как вы оцениваете экономическую эффективность блюд? Какие инструменты помогают в этом?
Здесь все достаточно стандартно. Смотрим фудкост, лейборкост, маржинальность блюд. Это такая полубухгалтерская, полутехнологическая работа. Ничего нового здесь не придумаешь — экономика работает по своим законам, и в ресторанном бизнесе их тоже нужно учитывать.
«У сотрудника не должно быть возможности ошибиться»
Как сейчас обстоят дела с поиском сотрудников?
Когда долго работаешь в одном городе, постепенно формируется бренд — и ресторана, и шефа. Это влияет на подбор сотрудников. Люди часто приходят уже в конкретное место. Они знают, какие блюда будут готовить, с каким шефом будут работать, понимают, интересно им это или нет.
Сейчас вообще люди очень внимательно выбирают место работы. Особенно молодое поколение. Разница поколений действительно существует. У зумеров свои требования: иногда комфорт на рабочем месте для них важнее зарплаты. Например, для меня добираться до работы 40–50 минут не составляет труда. Для них это уже табу. Им важно, чтобы было близко, чтобы не приходилось рано вставать.
Люди старшего поколения к этому относятся иначе: готовы вставать рано, трястись в автобусах, приезжать на выпечку. Просто они по-другому воспитаны.
Плюс рынок труда цикличен. Сейчас из-за кризиса закрываются заведения — и в Ярославле, и, насколько я знаю, в Москве. Работодатели постепенно начинают диктовать свои условия. Но в любом случае сотрудники сами выбирают, куда идти. А мы уже смотрим, есть ли контакт, есть ли желание работать.
А на что еще вы обращаете внимание, кроме желания работать?
Я адаптировал под ресторанную сферу метод Grow и использую определенные метрики при собеседовании. Одна из главных — честно ответить себе и мне: зачем ты сюда пришел? Тебе важна белая зарплата? Близость к дому? Хочешь официально устроиться перед декретом? Для меня это не вопрос оценки человека. Мне важно понимать, как встроить его в команду.
Если не знаешь этой мотивации, можно поставить сотрудника не на свое место, и в итоге не будет счастья ни ему, ни мне. А когда понимаешь его потребности, становится ясно, как лучше выстроить работу. Если человеку важно, что работа рядом с домом, значит, его можно ставить на ранние смены. Если он пришел работать именно с этим шефом и хочет развиваться, его можно подключать к креативным проектам.
Дальше смотришь уже на психотип. Есть люди, которым комфортнее работать в глубине кухни. Им не нужен постоянный контакт ни с официантами, ни с залом. Их лучше ставить на технологические процессы.
А есть повара-зажигалки. Им нужно общаться, участвовать в мероприятиях, что-то показывать, презентовать. Резать семьдесят килограммов гуляша целый день — не для них. Им хочется красиво выложить блюдо, что-то придумать, зажечь.
Вот так и расставляешь людей по позициям. Если этого не учитывать, зажигалка будет резать гуляш, но недолго — однажды он скажет: «Да ну, пойду туда, где весело». И наоборот: если человека, который не любит общение, поставить на раздачу, тоже будет беда. Поэтому сегодня шеф-повар должен быть еще и очень сильным психологом. Если действовать по старинке — «мне просто нужен горячник» — это уже не сработает.
Следующий этап после найма — обучение. Как правильно выстроить обучение сотрудников, чтобы они соблюдали стандарты?
Важно понимать, кто твой сотрудник, так же как важно понимать, кто твой гость. Зумеры, например, не любят стандарты в привычном виде. Они не любят читать базы знаний, документацию, инструкции. Им проще посмотреть картинку или видео и сразу понять, как нужно сделать. Поэтому для них должна быть своя система стандартизации.
Но самое главное — изначально правильно выстроить технологический процесс. У сотрудника не должно быть возможности ошибиться. Нужно создать такие рамки, чтобы у него не было возможности привнести что-то свое. Для этого есть четкие технологические карты, встроенные по QR-коду видеоинструкции по приготовлению, фотографии оформления блюд. Им действительно проще посмотреть, чем читать длинное описание. Кроме того, на каждой станции есть чек-листы, ведется постоянный мониторинг, в том числе с помощью видеонаблюдения.
Большое внимание уделяем онбордингу и наставничеству. Новый сотрудник никогда не остается один. Он сразу понимает, за кем закреплен, что должен сделать в первую неделю, во вторую, в первый месяц и к каким результатам прийти.
Есть ли у сотрудников возможности вертикального роста?
У нас внедрена система категорий поваров. Раньше были разряды, которые присваивали в училищах и техникумах, но они далеко не всегда соответствовали реальному уровню специалиста. Можно получить пятый разряд, а по факту не дотягивать и до второго. В компании «Тензор» существует система категорий для программистов — третья, вторая, первая, с промежуточными уровнями вроде «третья плюс» или «вторая плюс». Мы перенесли эту систему в «Мили».
Для каждой категории определены свой уровень заработной платы и четкие критерии: что сотрудник должен уметь, что нужно сделать для перехода на следующую категорию, в какие сроки это возможно. Получается абсолютно прозрачная система. Повар понимает, когда сможет перейти на следующую ступень, сколько будет зарабатывать и что для этого необходимо сделать. Это избавляет руководство от множества лишних вопросов.
А какие еще инструменты мотивации у вас есть?
Есть и тимбилдинг, и элементы геймификации, и внутренняя валюта. Практически в каждом офисе, где позволяет численность сотрудников, круглосуточно работает бесплатный спортзал. Причем пользоваться им могут не только сами сотрудники, но и их вторые половинки. Кроме этого, сотрудники могут изучать иностранные языки — есть курсы английского, китайского.
Есть полисы ДМС. Они тоже привязаны к системе категорий: чем выше категория, тем шире программа страхования. Это еще один стимул развиваться. Кроме того, сотрудники получают внутренние бейджи за достижения. У официантов они связаны с продажами, у менеджеров есть KPI. Работает корпоративная валюта, которую можно обменивать на маркетплейсах на рубли.
Интерьер ресторана
Для поваров важная часть мотивации — участие в разработке сезонного меню. Мы полностью отдаем его на откуп команде. Повара предлагают свои блюда, разрабатывают их, защищают проекты. Лучшие позиции попадают в основное меню, а авторы получают дополнительные бонусы. А когда твое блюдо появляется в меню, становится хитом продаж и его рекомендуют официанты, для повара это огромная гордость.
Если говорить о тимбилдинге, мы вместе участвуем в городских праздниках — Масленице, Пасхе и других мероприятиях. Выезжаем на экологические акции, например убираем мусор в лесу.
Перечислить все невозможно, но главное — сотрудники постоянно вовлечены в жизнь компании. Корпоративная культура «Тензора» постепенно перешла и в «Мили». Мы многое переняли от головной компании, у которой уже большой опыт и около пяти тысяч сотрудников.
Вы говорили, что много путешествуете. Продолжаете ли вы ездить по регионам, знакомиться с местной кухней? И кто из команды отправляется в такие поездки?
Да, сотрудники путешествуют. Это работники, которые действительно вовлечены в работу. Они знают: если проявляешь инициативу, выделяешься, показываешь результат, то при прочих равных именно ты получишь такую возможность. Раньше мы ездили в Испанию, Францию и другие страны. Сейчас, естественно, путешествуем в основном по России.
Например, сейчас мы открываем филиал в Екатеринбурге. На общем собрании сразу сказали: «Ребята, будет сформирована тестовая команда, которая поедет запускать кухню». После этого многие подходили и спрашивали: «Я хочу поехать. Что для этого нужно сделать?»
Есть люди, которым это интересно, а есть те, кто спокойно возвращается на свое рабочее место и продолжает капусту шинковать. Все индивидуально. У нас были сотрудники, которые даже были готовы переехать в Екатеринбург. Говорили: «Я бы пожил там, может быть, вообще сменил город». Есть люди легкие на подъем, и это всегда очень здорово.
«Мы используем гибкую систему наценки»
Как вы выбираете поставщиков для «Мили» и корпоративного питания? На что обращаете внимание?
Если говорить о «Мили», то работа с поставщиками начинается одновременно с разработкой нового меню. Когда мы выбираем новую страну или регион, сначала погружаемся в его культуру, быт, традиции. Все это влияет на концепцию: меню, форму официантов, посуду, столовые приборы, интерьер.
После этого отбираем блюда, которые, как нам кажется, могут понравиться нашим гостям, при необходимости адаптируем их. И уже параллельно менеджер по товародвижению начинает искать поставщиков — либо в нашем регионе, либо по всей России.
Мы сразу оцениваем логистику, сезонность, доступность продукта. Одно дело — найти интересный ингредиент, совсем другое — понимать, сможешь ли ты стабильно получать его в течение всего периода действия меню.
Вы уже сталкивались с ситуациями, когда это не удавалось?
Да, например, определенную рыбу можно купить только в сезон, а потом ее просто нет. Или остается прошлогодняя, «ржавая» — так называют рыбу, которая уже пожелтела. Поэтому еще на этапе разработки мы понимаем, сможет ли это блюдо жить в меню с учетом поставок.
Дальше общаемся с поставщиками, обсуждаем объемы, условия хранения и доставки. Наши складские возможности ограничены, да и с экономической точки зрения нет смысла закупать большие объемы заранее. Поэтому важно понять, сможет ли поставщик хранить продукцию у себя и поставлять ее по мере необходимости.
Например, оленину мы заказывали с Ямала чартерным рейсом. Рассчитывали объем поставки так, чтобы стоимость перелета распределилась на нужное количество килограммов и не слишком повлияла на себестоимость.
Вообще, когда у повара появляется черновая технологическая карта нового блюда, одновременно начинают работать все подразделения ресторана: снабжение ищет поставщиков, маркетинг оценивает, будет ли это интересно гостям, просчитывается экономика.
В корпоративном питании такой же подход?
Немного другой. Здесь на первом месте объемы и стабильное качество. К сожалению, многие производители стараются схитрить: купить дешевле, продать дороже. Поэтому у нас постоянно работает входной контроль сырья. Есть отдел технологического контроля, который проверяет поступающую продукцию на соответствие технологическим требованиям.
Оцениваются дефростация, тепловая обработка, процент потерь. Если все соответствует нашим требованиям и технологическим картам, поставщик проходит отбор.
Кроме того, в KPI менеджера по товародвижению входит поддержание утвержденных поставщиков по ключевым товарам категории А. Например, нельзя просто купить курицу у любого поставщика. Мы на первом этапе определяем производителя, который соответствует нашим требованиям по качеству и объемам, и дальше работаем именно с ним. Для корпоративного питания это критично, потому что здесь объемы измеряются уже не килограммами, а тоннами.
Если происходит смена поставщика, сразу начинается целый ряд технологических процедур. Мы проводим отработку продукта: проверяем соответствие технологическим нормам, оцениваем потери при дефростации и тепловой обработке, смотрим на вкусовые качества.
Если продукт проходит все проверки, мы просто меняем поставщика в системе и продолжаем наблюдать за результатом. То есть замена поставщика — это всегда контролируемый процесс.
А если у поставщика что-то резко дорожает, как вы действуете в такой ситуации?
В первую очередь начинаем диалог с действующим поставщиком: выясняем, почему произошло повышение цены. Параллельно ищем альтернативных поставщиков. Одновременно анализируем само блюдо и смотрим, что можно изменить без ущерба для качества, вплоть до расчета стоимости перепечатки меню в случае изменения блюда, его состава или цены. То есть сразу просчитываем все возможные варианты.
Нельзя ограничиться разговором с одним поставщиком. Он может сказать: «Такие сейчас цены — хотите берите, хотите нет». Поэтому нужно параллельно проработать других поставщиков, оценить логистику, понять, можно ли внести изменения в блюдо без потери качества. При этом нельзя просто уменьшить порцию и продавать ее за те же деньги. Нужно либо менять цену, либо корректировать состав, либо искать другое решение.
Еще на этапе разработки блюда мы используем гибкую систему наценки. Мы рассчитываем не наценку на все блюдо целиком, а отдельно на каждый его компонент.
Можете привести пример?
Например, возьмем оленину — это дорогой, якорный продукт. При составлении блюда нужно так подобрать гарнир и соус, чтобы сохранить экономику, но при этом не сделать блюдо еще дороже. Если добавить к оленю спаржу или соус из трюфеля, то это это просто катастрофа.
Поэтому остальные компоненты должны компенсировать стоимость основного продукта. На саму оленину внутри блюда наценка может быть меньше, чем, например, на пюре из сельдерея или соус. На соус наценка может быть шестикратной, а на мясо — двукратной. Так и складывается общая экономика блюда.
То же самое касается других якорных продуктов — трюфеля, гребешка и так далее. Гость приходит именно за ними, поэтому на них наценка может быть ниже, а на остальные ингредиенты — выше. Если же считать одинаковую наценку на все блюдо, оно получится космически дорогим и просто не будет продаваться. Поэтому приходится быть гибкими.
А как вы проводите инвентаризацию?
Полная инвентаризация проводится раз в месяц — в конце отчетного периода. Кроме того, бывают внеплановые инвентаризации. Если бухгалтер-калькулятор видит по системе расхождения по какому-либо продукту, мы можем провести выборочную проверку именно по этой позиции.
У нас есть два склада. Первый — основной, где продукты хранятся в исходном виде. Второй — склад кухни, где находятся только полуфабрикаты. Когда продукт поступает с основного склада на кухню, он сразу разбирается на полуфабрикаты. Например, мясо разделывается, оформляются акты производства, каждому полуфабрикату присваиваются маркировка и штрихкод.
Штрихкод наклеивается на упаковку, после чего полуфабрикат отправляется либо на шоковую заморозку, либо в холодильную камеру — в зависимости от условий хранения. Например, соусы мы не замораживаем. Во время инвентаризации мы просто сканируем штрихкод, вводим количество, и данные сразу попадают в систему автоматизации.
Раньше все записывали вручную: «мясо — три килограмма», потом бухгалтер переносил эти данные в систему. Здесь возможны ошибки, все мы люди, и человеческий фактор никто не отменял. После этого начинался долгий разбор: ошиблась кухня, бухгалтер или кто-то еще. Сейчас такого практически нет.
У каждого полуфабриката есть своя номенклатура. Сканируется именно нужная позиция, а это важно, потому что ассортимент большой. Например, повар может назвать соус из опят просто грибным соусом. Бухгалтер найдет в системе другой грибной соус, и дальше начнется неправильное списание ингредиентов. Потом все это приходится долго разбирать, чтобы закрыть инвентаризацию.
Так что система штрихкодирования нам очень помогает. Фактически в инвентаризации участвуют всего два человека: бухгалтер работает за компьютером, а повар сканирует штрихкоды и вводит количество. Но все это возможно только в том случае, если процессы изначально правильно выстроены: все полуфабрикаты заведены в систему, промаркированы и работают единообразно.
Помогает ли система автоматизации в работе со списаниями?
Да, она помогает четко контролировать сроки годности. Если продукт правильно заведен в систему, она сама подсказывает, когда подходит срок годности. Дальше начинает работать принцип FIFO — «первый пришел, первый ушел». Мы своевременно ротируем полуфабрикаты, чтобы успеть реализовать их без ущерба для качества.
Если, например, в большой морозильной камере хранится много полуфабрикатов разных дат выпуска, вручную все это отследить невозможно. Система показывает, что, допустим, есть пять полуфабрикатов, выпущенных 17 июля. Сотрудники находят именно их и выставляют в первую очередь на производство. Так и удается минимизировать списания.
А как вы работаете с лейбор кост?
Это, прежде всего, оптимизация процессов и их механизация. Например, если повар тратит шесть часов на формовку котлет для корпоративного питания, то экономически выгоднее купить котлетоформовочную машину. Она выполнит ту же работу за час. Соответственно, либо потребуется меньше сотрудников, либо освободившееся время можно использовать для расширения ассортимента.
Кроме того, всегда нужно оценивать технологичность процессов. Не обязательно все делать внутри ресторана. Иногда выгоднее обратиться к фабрике-кухне или дарк китчен.
Например, очищенные овощи стоят дороже, но если считать в масштабах года, с учетом зарплаты и затрат на электроэнергию, они могут оказаться выгоднее. Поэтому каждую позицию нужно оценивать с точки зрения целесообразности. Конечно, можно отправить шефа мариновать почки или посылать сотрудников за шишками в лес, но вопрос в том, целесообразно ли это? Вряд ли.
«Если ради трендов отказаться от своей концепции, можно потерять гостей»
Важно ли шеф-повару следить за трендами и следовать им?
Несколько лет назад все было просто: появлялся тренд, например азиатская кухня, и все начинали ее делать — независимо от собственной концепции. Сейчас, как мне кажется, рестораторы стали взрослее. Появилось понимание, что не стоит ломать концепцию ради моды.
Сегодня тренды скорее проявляются в отдельных продуктах, техниках приготовления, эмоциях. Если у тебя ресторан русской кухни, условная «Матрешка», не нужно срочно вводить фо бо. Можно, например, добавить в борщ шиитаке, сделать интересный акцент, но при этом остаться самим собой.
Если у тебя пиццерия, пусть основой остается классическая неаполитанская пицца. Рядом может появиться одна-две современные позиции с азиатскими мотивами — например, с соусом унаги. Но ты все равно должен оставаться пиццерией и понимать, кто твой гость. Если ради трендов полностью отказаться от своей концепции, можно потерять тех гостей, с которыми выстраивал отношения долгие годы.
А какие тренды и антитренды есть в 2026 году?
Сейчас действительно возвращается живой огонь — печи, открытое приготовление. Люди возвращаются к истокам. С другой стороны, это возвращение к истокам уже несколько набило оскомину. Я имею в виду бесконечные разговоры про вкус детства, бабушкины рецепты и ностальгию.
Я вспоминаю свою бабушку: она всю жизнь работала на заводе и после работы не пекла черемуховые пироги. А сейчас откроешь любой гастрономический журнал — и везде одна и та же история: «Мы с бабушкой ходили в поле, собирали колоски, мололи их…». Мне кажется, здесь тоже важно не перегибать палку. Ну правда, были девяностые, кто там и что собирал и молол? Какие колоски, какая черемуха? Мне 45 лет, и я что-то такого не помню.
Какие планы вы строите на ближайшее время? Ждать ли новых регионов в меню?
Да, у нас уже определены новые точки на карте. Мы продолжаем путешествовать по России. Начинали с юга, потом был центр. Сейчас работаем с кухней Урала и Сибири. Следующий этап — Дальний Восток. Хотим использовать интересные локальные продукты и особенности этого региона.
Но не менее важная задача — сохранить костяк команды. Сейчас очень серьезную конкуренцию ресторанам составляет ритейл. Он активно меняет кадровую политику, предлагает более высокие зарплаты, при этом требований к сотрудникам меньше.
Многие молодые специалисты выбирают дарк китчен крупных производств и сетевой ритейл. Конкурировать с этим непросто. Тем более что сегодня многие сети уже открывают собственные зоны питания прямо в магазинах, мини-общепит.
Недавно об этом говорил Игорь Бухаров, президент Федерации рестораторов и отельеров России. Он отмечал, что к классическому общепиту предъявляются очень жесткие требования, в том числе по ХАССП, а ритейл, оказывая по сути те же услуги питания, работает совсем в других условиях. Получается не совсем честная игра.
Поэтому для нас сегодня главное — сохранить команду и сделать так, чтобы людям было интересно оставаться в «Милях». А для этого нужно постоянно развиваться самим.
У нас есть традиционный финальный вопрос — совет начинающему ресторатору. Какую бы вы рекомендацию дали?
Это тяжелый на самом деле бизнес, в котором нужна полная вовлеченность, не получится отсидеться, занимаясь основным бизнесом. Такой ресторан долго не проработает. Все успешные рестораторы, которых я знаю, полностью погружены в свое дело.
Здесь не получится открыть ресторан и заниматься им между делом. Нужен четкий бизнес-план и полное понимание, для кого ты работаешь. Одной идеи или красивой философии недостаточно. Нужно понимать, где находится экономика проекта, за счет чего он выйдет в плюс, в чем твое уникальное предложение и почему именно к тебе придет гость.
А еще есть юридические вопросы: условия аренды, договоры с арендодателем. Многие начинающие рестораторы недооценивают этот момент. Бывает, что бизнес начинает успешно работать, после чего арендодатель повышает ставку или вообще расторгает договор.
И, конечно, нужна финансовая подушка безопасности и план действий на случай непредвиденных обстоятельств. За последние годы мы все увидели, насколько быстро все меняется — от пандемии до геополитических событий. Поэтому в ресторанный бизнес стоит идти только с очень хорошей подготовкой и после того, как подумали тысячу раз.
Читайте также:
Комментарии