Как за четыре месяца окупить первый ресторан, удерживать 80% постоянных гостей, снизить фудкост на 4% и почему сегодня важнее управлять процессами, чем искать новые рекламные каналы? Об этом рассказал основатель сети гастрономических баров «Раковая» Евгений Ничипурук. А еще поговорили с ним о том, почему мы живем в эпоху неэффективного маркетинга, почему недостаточно просто извиниться перед гостем, если он недоволен, и какие концепции переживут кризис.
Евгений, как вы пришли к тому, чтобы запустить свой бизнес?
Вообще стал предпринимателем очень давно. И в ресторанной сфере оказался неслучайно, потому что в молодости долго занимался промоушеном в ночных клубах. С 2003 по 2008 год я управлял клубом «Зона» на Автозаводской. Это был гигантский клуб. Мы придумывали крутые шоу с гимнастами, цирковыми артистами, бесшовными экранами, которые тогда были в новинку. Например, шоу с гимнастами впервые появилось именно у нас, а потом этот формат уже начали использовать и другие. Таких моментов было много, поэтому с HoReCa я так или иначе был связан уже тогда.
После ночных клубов у меня началась долгая история с продюсированием. Прокачав продюсерские навыки в клубной индустрии, я перешел в ивент-деятельность. Мы создали агентство A23, которое просуществовало 15 лет. За это время реализовали проекты самого разного масштаба, и многие из них были связаны в том числе с продуктами в HoReCa.
Например, мы работали с Johnnie Walker Black Label, запускали в России The Maccalan, работали с BMW и множеством люксовых брендов. Потом перешли в сегмент крупного бизнеса. Я стал сооснователем конференции ЦИПР — «Цифровая индустрия промышленной России», проекта «Биотехмед», много лет был продюсером и сооснователем фестиваля «Толстой» в «Ясной Поляне», участвовали в ПМЭФ, Иннопром и многих других проектах.
А как перешли к общепиту?
Еще в то время, когда я плотно занимался агентством, появилась идея сделать бар для себя, для души. Однажды я летал в Шанхай на выставку по рекламным технологиям и увидел там бар с раками, где было около 30 разных рецептов. И задумался: а почему в Москве такого нет? Действительно, ничего подобного тогда не существовало.
«Раковая» задумывалась, по большому счету, для души, для себя и друзей. Хотелось готовить такую русскую пивную кухню с раками. Тогда же мной был придуман концепт «русской пивной».
В то время пивные рестораны представляли собой в основном немецкий формат — довольно олдскульный. Это были темные заведения с кожаной мебелью, приглушенным светом, часто без окон, в подвальных помещениях. В меню — сосиски, колбаски, рульки, квашеная капуста.
А я придумал совершенно другой ресторан: светлый, с большими окнами, современным пространством. И самое главное — с кухней, сконцентрированной вокруг жареной рыбы, морепродуктов и раков. В каком-то смысле это произвело фурор.
И с точки зрения финансов тоже?
Наш первый ресторан полностью окупился за четыре месяца. Чтобы попасть туда в пятницу или субботу, людям приходилось бронировать столики еще в предыдущее воскресенье — практически за неделю.
Ресторан был очень маленький, но аудитория собиралась удивительная. Там можно было встретить и настоящих олигархов — возле заведения стояли машины с охраной, приезжали люди из Администрации Президента, Никита Михалков и многие другие. И тут же сидели совершенно простые ребята. Все как-то уживались в одном зале площадью всего 42 квадратных метра.
Тогда родилась идея расширяться. Мы открыли первый большой ресторан «Раковая на Усачева», стали сетью. Затем появился третий ресторан, а дальше уже, как говорится, пошло-поехало.
Интерьер ресторана
В 2018 году мой партнер по агентству уехала за границу, и я оказался перед выбором: чем хочу заниматься дальше. К тому моменту у нас уже было шесть ресторанов. И я понял, что за 16 лет работы в агентстве — плюс еще восемь лет до этого в продюсировании — просто подустал от ивент-индустрии.
Я решил перейти в ресторанный сектор, заняться развитием своего холдинга. Так и сделал. Думал, что теперь у меня будет тихая гавань, но случилась пандемия. Тихой гавани не получилось.
Как раз в начале 2020 года, перед самой пандемией, мы открыли наш флагманский проект на Маяковской. Там были три ресторана: необистро Gashek, seafood-бар «Морская» и «Раковая Grand Cru». Но потом, в процессе борьбы за выживание после пандемии, я принял решение объединить все это в одну большую «Раковую» на Маяковке. В таком виде проект существует и сейчас.
Пандемию мы пережили. Потом, сами знаете, какое-то время было не до развития — скорее старались удержать то, что есть. Но когда в 2024 году ситуация более-менее стабилизировалась, мы снова начали расти. Открыли еще один ресторан в Санкт-Петербурге, в Репино. На следующий год тоже есть планы по открытиям: сейчас активно смотрим помещения.
А над франшизой не задумывались?
Мы уже упаковали проект во франшизу. Хочется, чтобы первый партнер был действительно опытным, с ресурсами. Не только на гастроэнтузиазме — хотя я считаю, что это прекрасные люди, и с ними тоже можно работать. Но первые проекты хочется запускать с теми, кто хорошо понимает ресторанный бизнес. Тогда вместе мы сможем сделать действительно успешный кейс, а уже потом масштабироваться в регионах.
Какие главные цели вы ставите перед развитием франшизы? Повысить узнаваемость бренда, дать возможность попробовать ваш продукт в разных городах или все-таки это в первую очередь заработок?
Здесь есть синергия всех этих факторов. Естественно, мы хотим познакомить с нашим продуктом как можно больше людей. Именно ради этого и работают рестораторы. Если ты хочешь вкусно кормить людей, то твоя цель — чтобы твою еду попробовало как можно больше гостей.
Второй важный момент — экономика. Любой бизнес направлен на получение прибыли. Мы здесь не играем ни в какие игры. Мы бизнесмены. Мы создаем продукт для людей, но при этом должны зарабатывать, чтобы потом реинвестировать эти средства в качество и развитие продукта. Это не благотворительность. Это бизнес, и, к счастью, достаточно успешный.
Есть и эмоциональная составляющая — узнаваемость бренда. Уже сейчас, когда мы работаем в Москве и Санкт-Петербурге, мы постоянно сталкиваемся с миграцией гостей. Люди, которые ходят к нам в Москве, приезжают в Петербург и идут в «Раковую» на Петроградке или в Репино. И наоборот. Мы видим по опросам гостей, что они уже знают наш бренд. Представьте, если бы «Раковая» появилась еще в Казани, Новосибирске или Екатеринбурге. Какие интересные миграционные процессы тогда начались бы.
У нас даже есть забавная история. Мы открыли «Раковую» в Репино, на Приморском шоссе. Это курортный район Санкт-Петербурга, на берегу Финского залива. Совсем рядом находится известная клиника антиэйдж-процедур и детокса.
Однажды заходит к нам гость и говорит: «Вы что, издеваетесь?». Ребята не понимают, что случилось. А он продолжает: «Я постоянно хожу в вашу "Раковую" на Усачева, живу в Хамовниках. Приехал сюда на детокс. Выхожу из клиники — и первое, что вижу, "Раковая" в Репино». В итоге, как он сам рассказал, детокс у него сорвался, потому что каждый вечер он приходил к нам пить пиво и есть раков. Вот такой анекдот.
Когда вы открывались, это действительно была свежая концепция: тогда все было в немецком стиле, а у вас — совершенно другой подход. Но сейчас рынок конкурентный. Как вы отстраиваетесь от других пивных ресторанов?
Во-первых, мы все-таки были первыми. Мы вышли на рынок в 2016 году и начали развивать это направление. Когда ты первый и продолжаешь креативно мыслить и развиваться, ты всегда на шаг впереди конкурентов. Они, по большому счету, копируют то, что ты уже сделал, а ты продолжаешь создавать что-то новое. Например, мы уже 10 лет проводим чемпионат по поеданию раков, а недавно один из наших конкурентов провел свой. Это забавно. Ничего нового придумать не могут. Копируют.
Во-вторых, у нас много конкурентных преимуществ. Прежде всего, мы заняли тот сегмент рынка, который нашим прямым конкурентам недоступен. В первую очередь — за счет качества кухни. Мы поддерживаем его титаническими усилиями. За эти десять лет мы ни разу не ухудшили свой продукт, несмотря на все изменения цен.
Во главе наших ресторанов всегда стоит продукт. Меня часто спрашивают: «А что у вас такие простые интерьеры?» Когда я создавал первый ресторан, я ориентировался на хорошие европейские заведения — например, в Каталонии, где владельцы не слишком заморачиваются с интерьером и всем своим видом показывают, что их главный фокус — это еда.
Любой человек, который более-менее понимает в ресторанной индустрии, понимает: если компания много вкладывает в интерьер, потом ей приходится экономить на продуктах, чтобы отбить эти инвестиции. То есть делать фудкост не 30 с лишним процентов, как у нас, а 20–25%.
Мы же инвестируем в продукты и в людей. Интерьеры делаем красивыми, но без излишеств, потому что всегда фокусируемся на качестве еды. Всегда используем только лучшее сырье. Те же раки у нас только живые, хотя почти все конкуренты работают с заморозкой. Любой человек, который разбирается в продукте, понимает разницу.
За счет этого мы завоевали любовь достаточно обеспеченной аудитории, которая нас уже ни на кого не променяет. К нам приходят как к себе домой. Наши рестораны входят в число уникальных московских проектов, потому что доля постоянных гостей у нас составляет 80%. Честно говоря, я мало знаю проектов с такими показателями.
Мы ведем статистику через систему лояльности и видим, что некоторые гости бывают у нас больше ста раз в год. Есть те, кто оставляет в наших ресторанах около шести миллионов рублей за год. Мы любим таких гостей и понимаем, что они заслуживают особого отношения и особых условий.
Как вам удается удерживать такое количество гостей?
Мы постоянно держим руку на пульсе и улучшаем качество сервиса. В прошлом году провели огромную работу по внедрению различных сервисных технологий, которые помогают и с точки зрения экономики, и с точки зрения атмосферы работы с гостями. Очень активно работаем над возвращаемостью гостей.
Постоянно создаем новые продукты, новые блюда. Кроме того, у нас есть собственные большие проекты. Например, в «Раковой» на Усачева дважды в год проходит масштабный фестиваль. В прошлом году на последний фестиваль с устричным базаром и фестивалем сидра пришли 2800 человек. Я тоже не знаю, много ли ресторанов могут таким похвастаться.
Да, наши идеи часто копируют, но нас это не останавливает — мы все время придумываем что-то новое. Поэтому к конкуренции я отношусь хорошо. Конкуренты заставляют двигаться вперед. Это здорово, когда они есть. Более того, хотелось бы, чтобы сильных конкурентов было еще больше — тогда моя команда не расслабляется и понимает, что кто-то постоянно наступает на пятки.
Я фанат постоянного развития. Мне очень нравится команда, которая сейчас собралась в проекте. Им тоже нравится работать над улучшениями, становиться лучше самим и делать лучше наши рестораны.
Будучи основателем бизнеса, какие технологии вы используете, чтобы понимать готовность проектов к дальнейшему масштабированию?
Я вообще открытый к новым технологиям человек. Насколько это возможно в моем возрасте, потому что в 47 лет определенный консерватизм уже присутствует. Но, несмотря на это, я постоянно изучаю новые технологии. И, наверное, во многих вопросах я даже более погружен в них, чем многие молодые сотрудники нашей компании. Я постоянно что-то внедряю. Например, в этом году мы внедрили ИИ-продукт «Мозг», который помогает нам с генерацией отчетов.
Мы работаем на iiko, и сейчас вся наша аналитика строится вокруг этих двух продуктов. Отдельно системно работаем с отзывами и аналитикой по ним. Вообще у нас внедрено огромное количество управленческих и экономических инструментов. Мы практически все перевели в цифры. Даже не знаю, что еще осталось неоцифрованным.
У нас есть система постановки задач, где все фиксируется не на словах, а в конкретных задачах с контролем исполнения. Есть контроль сроков, чек-листов, изменения цен, учета потока чеков и многих других процессов. Мне кажется, мы считаем уже все, что можно считать.
Прошлый год стал для нас годом больших инвестиций в знания, обучение и развитие команды. Все происходило непросто — через сопротивление, через серьезную работу. Но сейчас я могу сказать, что мы прошли огромный путь. Мы уже совершенно другая компания и совершенно другой ресторанный холдинг, чем были год назад.
И на показатели, наверное, эта работа влияет.
Да, мы сразу это увидели! Например, только за счет правильного управления процессами мы смогли снизить фудкост на четыре процентных пункта год к году. Это фантастический результат. Также у нас улучшилась корректность учета гостей, выросла наполняемость чека, стали лучше показатели и по кухне, и по продуктам.
Есть хорошая мысль: где внимание — там энергия, а где энергия — там результат. Когда появилось внимание к деталям, проект закономерно стал работать лучше.
Конечно, любые улучшения стоят денег, как и пересборка команды. Чтобы сделать серьезный шаг вперед, сначала почти всегда приходится сильно напрячься, а иногда даже сделать шаг назад. Практически всегда сначала приходится что-то потерять, прежде чем начнется рост.
Плюс ресторанный бизнес сейчас в принципе стал сложнее, как мне кажется.
Верно, раньше можно было многое сделать на одном энтузиазме. Сейчас это почти невозможно, потому что рынок сильно изменился. Если раньше многие вообще не считали лейбор кост, то сегодня это один из важнейших факторов успеха. Если ты контролируешь производительность труда, рабочее время и держишь на этом постоянный фокус, у тебя все будет хорошо. Если пустить этот вопрос на самотек, лейбор кост просто съест всю прибыль.
Сильно изменилась и налоговая ситуация. Многие рестораны перешли на общую систему налогообложения, налог на прибыль вырос до 25%. Все это серьезно влияет на экономику бизнеса.
Если посмотреть в целом, то за последние годы многие изменения просто съели существенную часть бизнес-модели. Поэтому приходится буквально отвоевывать небольшие проценты эффективности — за счет управленческих технологий, аналитики, контроля и постоянной оптимизации процессов. Если этого не делать, прибыль просто исчезает под давлением выросших расходов.
Даже маркетинг сегодня выглядит совсем иначе. Мы живем в эпоху полной неэффективности маркетинга. Если раньше можно было с небольшими бюджетами получать хороший результат, то сейчас нет. Во-первых, отношение гостей к рекламе сильно изменилось. Во-вторых, после 2022 года исчезли привычные инструменты вроде таргетированной рекламы в Инстаграм*. Рынок вернулся к работе с блогерами, но и здесь появились ограничения. При этом новых эффективных инструментов именно для малого ресторанного бизнеса рынок так и не предложил.
Все разговоры про «ВКонтакте» или какие-то другие платформы — это сказки. По крайней мере, для нашей аудитории они не подтвердились. Мы пробовали разные варианты, сколько денег ни заливай. Поэтому сегодня важно максимально управлять всеми внутренними процессами.
Раньше поток новых гостей можно было относительно легко генерировать рекламой, а сейчас за каждого нового гостя приходится биться. А после этого — биться еще и за его возвращение. Эта работа невозможна без скрупулезного подхода к цифрам, к сервису, к постоянному обучению команды и адаптации новых сотрудников. Это сложный, но интересный труд.
Какие механики и каналы сейчас приводят вам больше всего новых гостей?
Самый мощный маркетинговый канал — это сарафанное радио. Когда в отчетах ты видишь, что много новых гостей пришли по рекомендации друзей, значит, ты все делаешь правильно.
Конечно, мы используем и другие инструменты. Есть различные коллаборации, мы постоянно ищем свою аудиторию, а она у нас непростая. Есть известное правило, что 20% гостей дают 80% выручки. Именно этих гостей нужно тонко находить и привлекать. Мы используем контекстную рекламу, «Яндекс Карты».
Но таких каналов, как раньше, когда можно было вложить условные 500 тысяч рублей и понимать, сколько новых гостей это гарантированно принесет, сегодня уже нет. Когда мы запускали первый ресторан, добиться того, чтобы о тебе быстро узнали, было гораздо проще. Сейчас это практически невозможно. Более того, сегодня сложно достучаться даже до людей, которые живут в соседнем доме.
Это удивительная ситуация — ресторан работает уже десять лет, а человек приходит и говорит: «Я живу буквально рядом и впервые к вам зашел. Даже не знал, что вы здесь есть». Это при том объеме работы, который был проделан за эти годы. Значит, коммуникации действительно стали гораздо сложнее. Люди воспринимают рекламу как спам — ее слишком много. Исчезло доверие и к блогерам, и к ресторанным критикам, и к Телеграм.
Когда Телеграм только появился, это был очень эффективный канал. Потом пользователи поняли, что многие публикации размещаются за деньги. Плюс там нет таргетинга, невозможно точно понимать, сколько среди подписчиков твоей целевой аудитории.
В общем, у каждого рекламного инструмента сегодня есть свои ограничения. Я не могу сказать, что ничего не работает. Наоборот, работает практически все. Но эффективность уже совсем не та, что была раньше.
Как вы анализируете эффективность маркетинга? На какие показатели смотрите?
Есть классические маркетинговые метрики: охваты, клики, переходы. Маркетинг любит показывать именно их: «Смотрите, сколько у нас охватов, сколько подписчиков, сколько переходов». Я все это принимаю во внимание, но для меня главный показатель — это рост новых гостей, рост выручки и рост количества чеков.
Если мы провели маркетинговую кампанию и получили плюс 500 чеков — отлично, это результат. А если после кампании выросло только количество подписчиков, это тоже хорошо. Но с точки зрения бизнеса это еще не означает, что мы получили экономический эффект. Возможно, мы просто потратили деньги на маркетинг.
Может быть, я мыслю в этом вопросе слишком консервативно. Понятно, что часть этих людей может прийти позже. Но такой отложенный эффект сложно оценить с точки зрения экономики. А для меня главная задача маркетинга — работать на рост выручки. Поэтому основной показатель эффективности — именно увеличение количества чеков и оборота.
А как вы работаете с действующими гостями? Вы упомянули, что много внимания уделяете возвращаемости.
У нас есть CRM-система и программа лояльности. Но главный фактор — это сервис. Наша задача — оказывать такой «перфект-сервис», чтобы гость захотел вернуться и захотел рекомендовать нас другим.
Как я уже говорил, самый эффективный маркетинговый инструмент — это сарафанное радио. Можно вложить миллионы рублей в рекламу, но если друг говорит: «Я был в "Раковой" на Маяковке, мне очень понравилось, сходи обязательно», — это работает в разы сильнее любой рекламной кампании.
Поэтому мы готовы инвестировать в то, чтобы таких рекомендаций становилось все больше. Не боимся делать комплименты гостям, когда понимаем, что это действительно попадет в их сердечки. Например, у нас отличные настойки, и мне нравится, когда в конце хорошего ужина гостю просто выносят их в подарок. Все это делается адресно, по-доброму, а не формально.
Потерять гостя очень просто, а нового приобрести очень сложно. Поэтому нужно каждого нового холить и лелеять, чтобы он стал постоянным, а постоянного холить и лелеять, чтобы он от тебя никуда не ушел. И так достигается 80% постоянных гостей, которые формируют стабильность, которая больше всего сейчас нужна.
При этом еще важно, что о вас говорят в интернете. Как вы работаете с рейтингами на картах и отзывами?
Все отзывы собираются, заносятся в таблицу, анализируются. Мы выделяем позитивные и негативные факторы, распределяем их по категориям и дальше ведем полноценную аналитику. У нас есть целевой показатель — 95% позитивных отзывов и 5% негативных.
Мы понимаем, что жить без негативных отзывов невозможно. Во-первых, ресторан может просто не совпасть с ожиданиями конкретного человека — по атмосфере, кухне или формату. Во-вторых, бывают ситуации, когда человек просто пришел в плохом настроении, и ресторан попал под горячую руку.
Поэтому задача не в том, чтобы вообще исключить негатив. Задача — держать его на минимальном уровне. Каждый негативный отзыв мы обязательно разбираем. По возможности связываемся с гостем. Главное для нас — не просто извиниться. Главное — понять, почему возникла эта ситуация, разобрать ее по системе PPR и принять решение, которое позволит не допустить ее повторения. Конечно, все мы люди, никто не идеален, не всегда все получается. Но если такая работа ведется системно, результат обязательно появляется.
Еще многие при написании отзыва учитывают не только качество, но и стоимость блюд.
Да, люди могут написать: «Дорого» — и поставить одну звезду. Я своим всегда говорю одну фразу, в которую верю: дорого не бывает. Бывает разрыв между ожиданиями и результатом. Вот это действительно дорого.
Никто же не скажет, что Bentley — это просто дорого. Любой скажет: «Были бы деньги — ездил бы на Bentley». Или на Rolls-Royce, или на Mercedes — неважно. Эти машины полностью оправдывают ожидания своего покупателя. Поэтому, если гость написал: «Дорого», значит, что-то не сложилось так, чтобы он оценил ресторан по своей внутренней шкале удовлетворенности.
У меня самого такое бывает. Приходим компанией в ресторан, оставляем, условно, 100 тысяч рублей на четверых. Да, это дорого. Но вопрос ведь не в сумме. Ты заранее понимал, куда идешь. Вопрос в другом: получил ли ты за эти деньги то, за чем пришел?
Если не получил — даже за 10 тысяч рублей, — значит, ресторан в чем-то не дотянул: в сервисе, в кухне, в атмосфере. Цена всегда чем-то обусловлена. Да, у нас тоже недешево, и иногда гости это отмечают. Но мы работаем не над тем, чтобы снизить цены. Боже упаси. Наша задача — поднять уровень сервиса.
В нашей экономической ситуации снизить цены можно только двумя способами: уменьшить порции или перейти на более дешевое сырье. Мы не будем делать ни того, ни другого. Для наших гостей это вызовет еще больше негатива. Особенно учитывая, что 80% нашей аудитории — постоянные гости.
Они замечают буквально любые изменения качества. Бывает, даже говорят: «Что-то креветка сегодня не та». Мы понимаем, в чем причина: например, поставщик сейчас распродает остатки прошлого сезона и ждет новый вылов. Мы честно объясняем это гостям.
А какие блюда в «Раковой» вы сами любите больше всего? Что бы вы порекомендовали попробовать каждому гостю?
У нас есть совершенно уникальное блюдо — караси. Таких карасей, насколько я знаю, в Москве больше нигде нет. Когда мы создавали ресторан вместе с тогдашним бренд-шефом Антоном Широковым, сделали множество вариантов, пытаясь воспроизвести тот самый вкус детства — когда бабушка жарила карасей с луком, а рядом была жареная картошка.
В итоге мы придумали собственную версию блюда. Караси у нас без косточек, их можно брать за хрустящий жареный хвостик и макать в мусс, который готовится из жареного картофеля с луком. Это просто бомба!
Есть только одна проблема — блюдо сезонное. Мы используем рыбу определенного размера, а потом они перерастают, и такие нам уже не подходят. Поэтому, когда караси появляются в меню, их буквально сметают. Некоторые гости даже специально звонят и спрашивают: «Караси уже появились?»
Другое уникальное блюдо — тартар из маринованных груздей с копченой сметаной. Оно существует с самого открытия ресторана, уже десять лет.
Еще у нас потрясающие куриные крылья. Честно говоря, таких я в Москве больше нигде не ел. Все благодаря авторскому соусу и тонкому кляру — он не тяжелый, не толстый. Получается довольно ЗОЖ-ное блюдо, насколько вообще могут быть ЗОЖ-ными жареные крылья.
Ну и еще я люблю нашу фирменную солянку с раковыми шейками и интересными азиатскими нотами. К сожалению, она есть не во всех ресторанах сети, потому что мы учитываем особенности спроса в разных локациях. Это лучший похмельный суп в истории человечества! Если после какого-то веселого вечера болит голова — приходите в «Раковую» и заказывайте нашу фирменную солянку.
Расскажите, пожалуйста, как на вашем бизнесе сказалось снижение покупательной способности? Заметили ли вы падение спроса?
Не заметить этого невозможно. В целом какого-то глобального падения у нас нет. Но есть отдельные точки, где мы действительно видим небольшое снижение количества чеков. Как правило, это рестораны, где больше молодой аудитории. Именно по ней текущая ситуация, наверное, ударила сильнее всего. И там мы наблюдаем две неприятные тенденции. Первая — немного сократилось количество чеков.
Второе — изменилась периодичность посещений. Если раньше многие гости приходили три раза в неделю, то сейчас — два или даже один раз. То есть ресторан становится скорее поводом, чем повседневной привычкой.
Заметно изменилась разница между выручкой в будни и в выходные. Это тоже, на мой взгляд, один из кризисных факторов. В целом недельная выручка может не меняться, а иногда даже расти. Но меняется ее структура. Ресторан становится событием. А если это событие, то люди чаще выбирают пятницу, субботу или воскресенье. Поэтому в будни стало меньше гостей, которые заходят вечером после работы. Если обеденный трафик практически не изменился, то вечерний в будние дни немного просел.
А каким вы в целом видите развитие ресторанной индустрии в ближайшие год-два? Что рынку еще предстоит пережить?
Думаю, ответ здесь во все времена один и тот же: побеждают сильные концепции. При этом каждый сегмент ресторанного рынка нужно рассматривать отдельно. Общепит очень разный. Невозможно сравнивать суши-проекты с fine dining — это совершенно разные рынки.
Ресторанам «на каждый день» будет все сложнее. Они будут все больше конкурировать с доставкой, причем не обязательно ресторанной. Есть проекты, которые работают только на доставку, делают качественный продукт, при этом у них ниже издержки и ниже цены. Такие онлайн-проекты будут забирать значительную часть аудитории. К сожалению, многие рестораны этого не выдержат и уйдут с рынка.
Параллельно продолжится укрупнение бизнеса, слияния и поглощения. Вместо небольших одиночных проектов будут появляться сети. В кризис выигрывают те, кто за счет масштаба эффективнее оптимизирует расходы — и на персонал, и на продукты. Поэтому тенденция к укрупнению сохранится не только в ресторанном бизнесе, но и во многих других сферах. Думаю, это уже макроэкономический процесс.
При этом будут расти проекты «по случаю», а не на каждый день. Сегодня ресторан — это праздник. Не все могут позволить себе часто путешествовать: отпуск стал дорогим, сложнее организовать поездку. Но людям по-прежнему нужны эмоции, впечатления, ощущение праздника.
И эту потребность все чаще будут закрывать рестораны, кабаре, театры. Посмотрите, что происходит с театрами: купить хорошие билеты за три-четыре недели уже сложно. Люди хотят впечатлений, хотят развлечений. А вариантов сегодня не так много.
При этом событие хочется прожить правильно. Не в среду вечером после работы, а в пятницу или субботу, когда никуда не нужно спешить и можно действительно получить удовольствие. Поэтому будут расти рестораны «по случаю» — как fine dining, так и просто проекты с яркой интересной концепцией, куда люди идут не каждый день.
Надеюсь, ваш проект тоже справится со всеми кризисами и вызовами! Как вы считаете, с чего следует начать запуск первого ресторанного проекта в 2026 году?
Как ни странно, я посоветовал бы сначала учиться. Раньше ресторанный рынок был рынком энтузиастов. Люди приходили в профессию и учились всему на практике, методом проб и ошибок.
Тогда маржинальность ресторанного бизнеса была настолько высокой, что многие ошибки прощались. Можно было работать менее эффективно, зарабатывать меньше, терять гостей, но компенсировать это за счет рекламы, привлекать новых, постепенно учиться управлять процессами и в итоге все равно выжить и преуспеть.
Сейчас это невозможно. Никакая ошибка не прощается. Даже небольшие просчеты могут привести ресторан к закрытию. Сегодня потерять сто новых гостей — это настоящая катастрофа. Чтобы вернуть эти сто гостей, потом придется вложить огромные деньги, а значит, увеличить инвестиции в проект и еще сильнее отодвинуть его окупаемость.
Поэтому, прежде чем запускать ресторан, нужно хорошо подготовиться. Учиться, разбираться в управлении процессами, тщательно все просчитывать и продумывать до мелочей. И я говорю не про детали типа интерьера и формы официантов. Гораздо важнее понимать, как вы будете работать с персоналом, как будете его обучать, как добьетесь нужного результата, где будете искать сотрудников.
Это вопросы совершенно другого уровня по сравнению с теми, которые стояли перед рестораторами еще семь лет назад. Тогда о многом из этого вообще не задумывались. Сегодня нужно заранее понимать, как вы будете управлять фудкостом и лейбор кост. Такие вещи невозможно освоить только на практике — если, конечно, у вас нет практически безграничного бюджета.
Наверное, есть люди, которые могут позволить себе потерять сто миллионов рублей, потом еще сто миллионов и сказать: «Ничего, к третьей сотне миллионов я всему научился». Но если мы говорим о молодых предпринимателях, которые действительно хотят построить успешный ресторанный бизнес, то здесь нужен совсем другой подход.
Нужно скрупулезно относиться ко всем процессам, постоянно получать новые знания и только потом идти в бой. Это сильно повысит шансы не прогореть.
Читайте также:
- 5 причин, почему бизнес выбирает iiko
- Настройка iiko: пошаговая инструкция
- Как автоматизировать управление залом ресторана?
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии