Кальянные лаунж-бары, как и рестораны, относятся к сфере HoReCa, но у них свои метрики, экономика, риски, комьюнити и рекламные возможности. Поговорили с Артемием Щербаковым, руководителем развития сети «Дуть», о том, как кальянные строят франчайзинг, выходят в другие страны и создают сильные команды.
Артемий, расскажите, с чего началась история проекта «Дуть».
В 2018 году четверо предпринимателей с опытом в HoReCa объединились и создали первый проект в Набережных Челнах, который, кстати, работает до сих пор. Он быстро окупился, благодаря чему удалось привлечь инвестиции на запуск следующих проектов. В этом же году удалось открыть два филиала и выйти в Казань. В 2019 году появились два первых франчайзи — в Тольятти и Ульяновске. Так началась история франчайзинговой сети «Дуть».
За это время мы сформировали крупную управляющую компанию. На сегодня в сети 29 действующих заведений, из них 16 — филиалы, остальные работают по франшизе. Надеюсь, в этом году общее число увеличится до 31. География проектов большая: мы вышли в Узбекистан и Минск, запустили первое заведение в Петербурге.
Если упрощать, то сейчас «Дуть» — сеть лаунж-баров, которая выдает качественный сервис. Наше позиционирование — доступный премиум. Команда постоянно работает над тем, чтобы мы попадали в тренды, были в топе и выигрывали региональную конкуренцию.
Темпы роста впечатляют! Почему вы решили развиваться именно по модели франчайзинга?
Первое — скорость развития. Ты развиваешь бренд, продукт и географическое присутствие за счет средств предпринимателей. А они заинтересованы в этом, потому что запускают полноценный бизнес при твоей поддержке.
Франшиза развивает сам продукт за счет того, что франчайзи видят, как работают другие, и вводят у себя улучшения. Предприниматели обмениваются лучшими практиками и совершенствуют продукт. Поэтому мы не отдаем его на откуп франчайзи, а совместно развиваем концепцию, когда-то созданную управляющей компанией.
Расскажите подробнее о выходе на иностранные рынки. Были ли какие-то локальные сложности?
Основная сложность связана с юридической и финансовой сторонами. У нас единое юрлицо, которое получает роялти и подписывает все договоры, — это управляющая компания. Товарный знак изначально зарегистрирован на все страны СНГ. Поэтому требуется проработка в соответствии с местной юрисдикцией.
А также проработка финансовой составляющей, чтобы меньше терять на трансграничных переводах. НДС, конвертация валюты, особые условия для нерезидентов — все это нужно предусмотреть.
С точки зрения запуска это бешеное количество рисков и нюансов. Например, много контрагентов не работает за рубежом. Если привлечь к открытию местного предпринимателя, который знает рынок, то легче избежать неожиданностей. Так, например, сделал наш партнер в Минске.
А какие у вас условия для франчайзи?
У нас есть роялти и паушальный взнос. В основном на паушальном взносе зарабатывает не управляющая компания, а команды, которые помогают франчайзи запуститься.
В первую очередь, это команда, которая разрабатывает дизайн-проект. Она полностью прорабатывает коммуникации, зональность и дизайн. Также у нас есть база знаний и учебный центр: мы оказываем помощь в обучении и помогаем найти сильного управляющего, которого развиваем под наш продукт. Он нанимает команду по чек-листу и обучает ее работе по нашим стандартам.
Кроме того, команда запуска приезжает на точку и контролирует, чтобы все уже на старте было эффективно. Наконец, мы за два месяца до открытия подключаем команду маркетинга, которая прогревает аудиторию и готовит ее к появлению нового места.
Все это входит в паушальный взнос, который составляет 1,5 миллиона рублей. Роялти в 5% идет с третьего месяца. Так как мы зарабатываем на нем, нам важно, чтобы проект жил 5–10 лет.
Наша задача — развивать текущих партнеров, поэтому мы работаем с продуктом, имиджевыми роликами, сезонным меню, а также федеральными контрактами, чтобы оптимизировать операционные затраты заведения.
Какие метрики вы смотрите, чтобы оценить эффективность заведения?
Коллеги собирают с помощью iiko большой пул метрик. У меня, как у директора по развитию, «свои» показатели. Например, я оцениваю количество кальянов на один стол. Эта метрика показывает, насколько высока потребность в этом продукте в городе. На основе этих данных мы принимаем решение, открывать ли новое заведение.
Безусловно, я смотрю также выгрузки по финансовым показателям. Эти цифры важны в общении с инвесторами и партнерами, которым нужно знать окупаемость проекта и другие характеристики.
Как вы передаете франчайзи стандарты, чтобы сервис был на высоком уровне?
Недавно мы пересобрали HR-отдел и собрали новую команду, чтобы приносить больше пользы партнерам. То, что раньше было в виде файла, перевели в геймификацию. Ввели регламенты, применили знания, полученные в процессе консалтинга у ресторанных холдингов, кальянных и алкогольных брендов.
Обучение помогает франчайзи и управляющему правильно выстроить работу с командой. Нам удалось создать сильное комьюнити, в котором сотрудники обучаются и впитывают новые знания по продукту и сервису. Кроме того, у нас есть брендбук, в котором описаны миссия, ценности, Tone of Voice и т. д.
А как вы контролируете, чтобы заведения все это соблюдали?
У нас есть система тайных покупателей, в редких случаях прибегаем к бизнес-ревизорро. Был кейс, когда пришлось направлять кризисную команду и реанимировать точку.
Постепенно мы тестируем в филиалах видеонаблюдение с помощью ИИ. Это интересная технология, но если сотрудник, например, ворует наличку, то ИИ не поможет — это как с профессионалом, который умеет блефовать, играть в покер. Пока ИИ-видеонаблюдение еще не на таком уровне, чтобы все «замечать».
Как вообще сейчас обстоят дела с персоналом? Столкнулся ли ваш сегмент с кадровым голодом?
Мы видим кадровый дефицит, но не во всех городах. У нас сильное барное и кальянное комьюнити: когда мы заходим в новый город, там уже есть ребята, которые хотят работать с нами. То есть мы забираем с рынка готовых специалистов, которые с нами становятся еще круче.
В нашей сфере иная сложность: в маленьких городах не так много специалистов в барной и кальянной тематике. Поэтому приходится обучать их почти с нуля, а это занимает много времени. Мы заранее предупреждаем об этом предпринимателя, если он собирается выйти в маленький город.
А в крупных городах другая проблема — высокая конкуренция. У таких проектов высокая рентабельность, поэтому много предпринимателей заходят в эту сферу и создают сильные имиджевые концепции.
Соответственно, в больших городах недостаточно просто предложить сотрудникам развитие. Нужно продумывать финансовую мотивацию и корпоративную культуру, а также подбирать команду так, чтобы ее участники комфортно друг с другом взаимодействовали. Операционный менеджмент становится еще сложнее.
Высокая конкуренция, наверное, приводит к падению спроса?
Падение спроса есть, но оно связано с экономической ситуацией, а не с тем, что конкуренция настолько большая, что кальянных и баров переизбыток. Мы все еще на растущем рынке, несмотря на бешеное количество существующих заведений.
У нас специфическая конкуренция. Когда рынок развивается, он сегментируется. Начинают конкурировать заведения внутри одного сегмента, а не по рынку в целом. Мы выбрали сегмент «средний+», который позволяет занимать в региональных центрах, миллионниках и полумиллионниках лидирующие позиции. Исходя из этого, мы строим маркетинг, команду и финмодель.
В каждом крупном городе есть сильные концепты в нашем сегменте. Мы конкурируем с ними и вместе развиваем сферу. Мне нравится, что у нас сложилось френдли комьюнити. В отличие, например, от тех же Макдоналдса и Бургер Кинга, которые строят маркетинговые компании на том, чтобы подначивать друг друга.
Сейчас мы планомерно развиваем заведения в Москве. Там сегментация так сильна, что мы оцениваем, нужен ли наш формат на той или иной станции метро.
Как вы привлекаете новых гостей, учитывая перечисленные сложности?
Табак и алкоголь — в целом непростая история с точки зрения рекламы. Если в «чистокровном» ресторанном общепите много видов прямой рекламы, нам приходится выкручиваться. Используем работу с блогерами, соцсети, офлайн-рекламу (баннеры). Сейчас в рекламе много творчества: видеографы и специалисты по 3D-моделированию делают потрясающие вещи.
А как повысить повторные визиты гостей?
Мы используем механики, которые предоставляют нам системы аналитики типа PremiumBonus. Это, например, сегментация гостевой базы, рассылка push-уведомлений о скидках. Работа с текущей аудиторией — неотъемлемая часть успеха, и мы стараемся дотянуться до гостя везде. Так, PremiumBonus предлагает возможность не только создать карту в Wallet, но и подписать гостя на чат-бот в Телеграм. Самое главное, чтобы команда грамотно замотивировала гостя зарегистрироваться в системе лояльности.
К SMM подключается сарафанное радио, когда пользователи соцсетей отмечают нас и сами рассказывают о нас. Так нам удается продвигать бренд, не упоминая алкоголь и табак.
Как вы работаете с отзывами гостей? Тоже с помощью IT-инструментов?
Сейчас многие используют ИИ для обработки отзывов, но он допускает много косяков, поэтому мы пока процесс не автоматизируем. Tone of Voice — часть нашего брендбука, и нам важно его сохранять. Мы передаем его франчайзи, а они — своим партнерам и сотрудникам. Поэтому не имеет значения, работает нанятый нами SMM-специалист или сотрудник сторонней организации — все общаются в рамках ToV: по-дружески, показывая, что рады клиентам и они здесь «свои». Это касается и ответов на отзывы.
В большой сети, где десятки тысяч гостей в месяц, неизбежно будут отрицательные отзывы. Но мы им рады, потому что негатив помогает увидеть картину со стороны. У нас есть аналитика тайных покупателей и финансовая аналитика, а это — аналитика от гостей. Наши партнеры тоже позитивно настроены: если они получают плохой отзыв, то понимают, с чем работать.
Артемий, вы плотно работаете с рынком и хорошо знаете, что происходит внутри комьюнити. Какие тенденции сейчас формируют кальянную индустрию и как они отражаются на форматах заведений?
Рынок уплотняется, поэтому мы видим тренд на авторские заведения. Классическими концепциями сложно удивить гостя (я сейчас говорю не об удержании — это уже вопрос сервиса). Появляется много проектов с нестандартным дизайном, который, возможно, не обусловлен окупаемостью, но имиджево стреляет и привлекает аудиторию. Это заведения сегментов «средний+», «премиум» и «суперпремиум».
Еще один тренд — расширение и усложнение вкусовой палитры. Производители глубоко прорабатывают миксологию на уровне молекулярки. Вот есть молекулярная кухня, а в нашей сфере — молекулярная разработка вкусов табака.
Все больше людей будут знакомиться с нестандартными вкусами, и предприниматели должны понимать, на какую аудиторию они работают и какая нужна товарная матрица.
Третий тренд связан с проработкой систем, которые предотвращают риск распространения микробов. По сей день специалисты по кальянам все тщательно моют дезинфицирующими средствами. Это правильно, ведь это вопрос здоровья гостей и репутации заведения. Но я предполагаю, что будут развиваться лазеры и другие установки, которые используют для дезинфекции. Назовем это трендом на безопасность.
Вы упомянули, что в этом году число заведений может увеличиться до 31. А какие еще планы у сети «Дуть»?
Мы по-прежнему ориентируемся на крупные российские города. Думаю, в 2026 году мы закроем их полностью. В ближайшее время наши партнеры по франшизе запустят проекты в Петербурге, Самаре и Ставрополе. В Петербурге это первое заведение, так что цель — развивать обе столицы.
Если говорить о продукте, планируем запускать экспериментальные проекты, которые будут удивлять и развивать рынок. У нас уже много идей, как показать аудитории, что мы умеем мыслить нестандартно.
Читайте также:
Комментарии