Открывать кофейню в небольшом городе — значит работать с ограниченной аудиторией и необходимостью особенно внимательно относиться к постоянным гостям. А какие еще сложности и вызовы ждут предпринимателя на его пути? Об этом нам рассказал Борис Калинин, создатель брю-баров «Разбуди Бориса» (г. Бузулук, Оренбургская область). А еще поговорили с ним о том, зачем предпринимателю смотреть на ситуацию глазами гостя, почему лучшие сотрудники приходят через социальные сети и стоит ли доверять советам нейросетей.
Борис, почему вы решили открыть именно кофейню?
Однажды я понял, что хочу зарабатывать чуть больше. У нас маленький региональный город, и я в нем как будто не нашел для себя применения. Думаю: «Ну, раз я хочу зарабатывать больше, значит, надо что-то открыть свое». С алкоголем я связываться не хотел — я не сильно пьющий человек и не люблю в целом алкоголь. Я решил, что хочу открыть именно кофейню.
Наверное, я просто хотел места, где смогу объединять и вдохновлять людей, где бы люди проводили свободное время, могли бы почитать книжку, встретиться с друзьями. Такое место синергии. А предлогом как раз может стать чашка кофе. Такая философия у меня была и есть.
А как родилось такое интересное название?
Слово «разбуди» по смыслу очень прочно связано с кофе. Мы пьем кофе, чтобы по утрам пробудиться. Вторая часть — «Борис» — это мое имя. Я таким образом поручился за качество своим именем. И фонетически очень хорошо звучит «Разбуди Бориса».
На некоторых онлайн-площадках «Разбуди Бориса» позиционируется не как кофейня, а как брю-бар. А в чем разница?
На самом деле изначально я хотел отличаться от всех. Именно поэтому сделали брю-бар — это бар, где заваривают кофе. Мы придерживались такой концепции, но со временем решили чуть-чуть упростить позиционирование.
Поэтому сегодня этот дескриптор «брю-бар» смещается в сторону простого слова — «кофейня». По смыслу это очень близко, практически одно и то же, но людям больше понятна кофейня. Потому что «брю-бар» некоторых отталкивал почему-то. Не знаю, думали, что это что-то, связанное с алкоголем.
Когда открылась первая точка и сколько их сейчас?
Первую точку мы открыли 5 марта 2021 года. Весной этого года нам исполнилось пять лет. Сейчас у нас две точки, у третьей сезонный характер: она открывается в парке летом. В прошлом году мы брали павильон в аренду, а в этом году уже заказали свой собственный павильон.
Возможно, с третьей кофейней удастся рассмотреть формат, чтобы она работала круглый год. Может, для этого придется менять адрес: летом она будет в одном месте, а в зимний сезон — в другом.
За эти пять лет наверняка появилось много кофеен. В чем особенности вашей сети, которые позволяют отстраиваться от конкурентов?
Во-первых, у нас есть свой собственный кондитерский цех, где мы готовим десерты для наших кофеен. Раньше мы брали десерты у других компаний, самозанятых кондитеров, но нас не устроило качество. И мы решили: если хотим предоставлять хороший продукт, то должны сами его готовить и сами ручаться за его качество.
Также мы первыми в городе стали дог-френдли и популяризировали идею, что в кофейню можно прийти с пушистыми четвероногими друзьями. Конечно, все в рамках дозволенного. Иногда, к сожалению, приходили гости с крупными собачками, которые не слишком социализированы. Приходилось регулировать ситуацию: например, просить подождать на улице, если у вас заказ с собой.
В целом, если говорить про формат кофейни, где можно прийти, посидеть, поработать за ноутбуком, позавтракать, мы как будто в нашем городе первооткрыватели. Потому что у других предпринимателей были точки «кофе с собой». А мы первыми сделали именно полноценную кофейню с посадкой.
Еще я делаю большую ставку на сервис. Не знаю, можно ли это назвать УТП — наверное, каждый предприниматель озвучил бы про себя такой факт. Но мы наших бариста обучаем тому, что все гости в нашей кофейне одинаково важны для нас.
Неважно, это подросток, взрослая женщина, мужчина в рабочей одежде или предприниматель — мы ко всем гостям относимся одинаково, уважая интересы каждого гостя. И мы ни в коем случае не проявляем снобизм.
Там, допустим, в какой-то кофейне могут сказать: «У нас нет американо, мы готовим только фильтр-кофе, потому что он более правильный». В другой кофейне могут отказать в сахаре, потому что они против этого.
Мы относимся с уважением к выбору каждого гостя. Если гость хочет пить капучино с восемью ложками сахара — это реальный пример из практики, — то мы его приготовим. Почему нет?
Сейчас вообще важно подходить к предпочтениям гостя гибко, и это здорово, что вы обучаете этому бариста. А кто еще входит в вашу команду? И какая лично у вас зона ответственности?
Я занимаюсь складским учетом: веду переговоры с поставщиками, отправляю заявки, заказы. Также я отвечаю за снабжение кофеен. У нас есть централизованный склад, там же располагается кондитерский цех. Я снабжаю кофейни с этого склада запасами, отвожу десерты.
Также на мне управленческий учет: сбор данных, составление управленческой отчетности ежемесячно. У нас есть бухгалтер на аутсорсе, который занимается налогами и бухгалтерским учетом. Есть администратор, который работает с сотрудниками. И у нас также есть парень на подмоге, который закрывает все технические потребности: поменять лампочки или фильтры, починить какую-то неисправность и так далее.
Получается, у вас — собственника — довольно много текущих задач. Это из-за нехватки кадров? Или есть другие причины?
С одной стороны, мы еще не до конца выросли, не до конца построили нужную систему, которая бы работала так, как положено. Но в целом развитие есть. В том году у нас даже администратора не было, я вообще всем занимался. Сейчас у нас есть администратор. Также у нас есть должность штатного SMM-щика.
Я думаю, что и я как предприниматель расту с каждым годом. Все больше учусь смотреть на предприятие сверху — управленческим взглядом. И я думаю, что в этом году мы еще пополним штат важными кадрами. В первую очередь нам нужен снабженец, потому что с появлением третьей точки уже сложновато справляться с разъездной работой.
Как и где вы ищете кадры?
В первую очередь, через объявления в наших соцсетях. Зачастую сотрудники, найденные таким способом, самые крутые. Потому что это люди, которые уже являются нашими гостями: им нравится то, что мы делаем, и наша философия, у нас совпадают ценности. Это самые крутые члены команды. Но через соцсети соискатели находятся реже всего. Чаще всего — через Avito и hh.ru.
А на какие качества обращаете внимание?
Я в первую очередь обращаю внимание на то, нравится ли мне общаться с человеком просто на отвлеченные темы. Иногда бывает: приходит на собеседование сотрудник с большим опытом, но с ним некомфортно общаться, потому что он задирает нос или из него приходится вытягивать ответы клещами.
Классно, когда вы встречаетесь на собеседовании, и беседа сама по себе льется потоком, когда не приходится задавать много вопросов и буквально вытягивать ответы. Если человек сам по себе интересный, у него горят глаза, он умеет эффективно общаться, коммуницировать, то у него будет успех в любой сфере, чем бы он ни занялся.
А такие навыки, как приготовить кофе или завтрак, — это уже второстепенное. Этому мы сами можем научить. И, кстати, если человек разносторонний и с ним приятно общаться, то он зачастую и быстрообучаемый, и легко все усваивает.
А как именно вы обучаете сотрудников?
Стажировка обычно длится две-три недели, в том числе с наставником: либо с действующим бариста, либо с администратором, либо со мной в смене. Потом еще какое-то время человек работает уже один в смене. В конце стажировки бариста обязательно сдает короткий устный экзамен — по теории и по приготовлению непосредственно эспрессо и капучино.
Также у нас есть чек-лист стажера. Мы заполняем его в середине и в конце стажировки, чтобы отследить прогресс. В этом чек-листе отражаем, насколько хорошо человек общается с гостями, насколько знает продукт, умеет его предлагать и ухаживать за оборудованием.
Это нужно, во-первых, чтобы понять прогресс, а во-вторых, чтобы определить, можно ли человека оставлять одного в смене как полноценного сотрудника.
Важно не просто найти и обучить сотрудника, но и удержать команду. Расскажите о вашей корпоративной культуре, которая в этом помогает.
Иногда мы устраиваем корпоративы, на которых сотрудники могут неформально пообщаться, поближе познакомиться. Если ребята работают на разных точках, они вообще могут не соприкасаться и на протяжении двух-трех месяцев не видеться, если только сами друг к другу не заходят в кофейню. А корпоративы и неформальные встречи помогают сплочению команды. Ребята уже знают друг друга лучше и за счет этого увереннее себя чувствуют в работе.
Плюс мы иногда устраиваем конкурсы, например, на авторский напиток. Участвовать мог любой желающий из команды. Победитель получил премию, его напиток занял место в меню и приносит ему роялти с продажи каждой порции — 1–2%. Здесь и материальная, и нематериальная мотивация.
Вы рассказали, как ищете и мотивируете новых сотрудников. А как обстоят дела с гостями? Как вы их привлекаете?
Так как у нас маленький город, в котором информация быстро разлетается и в целом все друг про друга поверхностно знают, именно новых гостей привлекать довольно-таки сложно. Но мы стараемся. Периодически размещаем рекламу на рекламных стендах, иногда сотрудничаем с блогерами.
Иногда мы устраиваем коллаборации. Например, с цветочным магазином, который располагается неподалеку, в паре кварталов от нас. По ценностям мы тоже совпадаем с его собственниками, поэтому часто устраиваем совместные активности и мастер-классы. Таким образом мы обмениваемся аудиторией: мы отмечаем у себя в соцсетях их аккаунты и, соответственно, они отмечают наши. То есть какая-то движуха постоянно есть, и мы мелькаем в медиаполе друг у друга.
Стараемся вести социальные сети. Несмотря на частые блокировки, в том числе мобильного интернета, или блокировки каких-то ресурсов, мы выбрали для себя несколько площадок, и регулярно на них что-то постим. Где-то со временем снижаются просмотры, где-то, несмотря на блокировки, просмотры и охваты все равно остаются на том же месте.
А система лояльности у вас есть?
Да, в виде электронной карты, которую можно добавить в мобильный кошелек в смартфоне. Она предполагает накопление несгорающих бонусов: 3% с каждого чека. При первой регистрации приветственный бонус начисляется на баланс гостя.
Мы периодически делаем рассылки через push-уведомления на телефоны зарегистрированным гостям. Также отправляем поздравления в день рождения, если гость указал дату при регистрации.
Программа лояльности действует у нас около двух лет. Пока мы собираем базу данных, с которой в дальнейшем сможем работать по-другому. Допустим, рассылать сообщения на мобильный телефон.
Если у гостя не установлена карта, но он все равно зарегистрировался и дал согласие на обработку персональных данных, мы сможем делать прикольные рассылки с персональными предложениями. Но это в планах. Сейчас у нас просто кэшбэк-бонусная программа.
Где жители вашего города чаще всего оставляют отзывы? И как вы с ними работаете?
У нас хорошо работают «Яндекс Карты» — лучше, чем другие агрегаторы и карты. Мы всегда просим лояльных гостей оставить отзыв. Отвечаю я сам лично. Благо, технологии позволяют: мне сразу на почту приходит уведомление, и не составляет труда быстро написать ответ.
Стараюсь отвечать вообще на все отзывы, даже на положительные и даже если это одно слово. Например, человек поставил пять звезд и написал «понравилось» — я все равно отвечу. Смотрю, как зовут пользователя, и пишу: «Иван, спасибо вам большое, ждем вас в гости».
Если это негативный отзыв, тоже работаем с ним. Если удается, я как собственник выхожу на гостя напрямую. Например, однажды мы позже открылись из-за генеральной уборки и нигде об этом не сообщили. В итоге получили отзыв с одной звездой. Гости приехали из другого города, хотели позавтракать, пришли, а в назначенное время мы были закрыты.
Я проявил смекалку, нашел этих гостей в программе лояльности, сопоставил факты, убедился, что это точно они, и позвонил по телефону. Представился и спросил, как мы можем исправить нашу репутацию. В итоге все нормально, они скорректировали отзыв, потом посетили нас — все супер-прекрасно.
А если не удается идентифицировать гостя?
Я в любом случае пишу ответ: готов исправить положение, решить проблему, принести извинения, если действительно что-то случилось, и оставляю свои контакты.
На самом деле за все время негативных отзывов было не так много. Если были какие-то наши косяки, мы их исправляли. Как-то мы получили отзыв «Нам все понравилось, кофе очень вкусный, сервис классный» — и одна звезда. Наверное, люди просто ошиблись, случайно нажали. Я все равно оставил комментарий, поблагодарил.
И самое интересное, что для нашего города, несмотря на то что он маленький, «Яндекс Карты» и рейтинг на них действительно работают. Мы точно знаем, что гости Бузулука часто находят нас именно по картам и рейтингу. Иногда гость прямо с порога говорит: «Можно у вас позавтракать? Я вас на “Яндекс Картах” нашел, у вас пятерочка. Давайте, покормите меня».
А метрики вы тоже лично смотрите? Какие показатели самые важные с точки зрения собственника?
Так как я занимаюсь складским учетом и вбиваю все накладные, я в режиме реального времени вижу цены на продукты и, соответственно, себестоимость продаж. Если бы я этим не занимался, то обязательно просил бы отчет об этом, чтобы фудкост не выходил за пределы.
Потом я обязательно смотрю на средний чек. Люблю беседовать с сотрудниками об их среднем чеке, о том, как они могут на него повлиять, но при этом экологично, чтобы это не было каким-то втюхиванием.
Также я смотрю, чтобы списания не выходили за рамки. Если слишком много списаний по продуктам или десертам, мы начинаем разбираться. Может быть, продукт не заходит людям и его нужно убрать или заменить. Или десерт нужно по-другому украсить, если в прошлый раз он слишком долго продавался и в итоге часть пришлось списать.
Кроме того, администратор делает отчет по продажам: что у нас продается лучше всего, какую долю это занимает в общей выручке и в прибыли. Иногда бывает полезно взглянуть и понять, что у нас в этом месяце, например, какой-нибудь сэндвич почему-то вырвался вперед.
Или, допустим, какой-то десерт стали много покупать, а у него высокая себестоимость. До этого мы держали его только для имиджа, а теперь он бьет продажи. Нужно что-то с этим делать, потому что у него выбивается фудкост. При высоких продажах нам это уже невыгодно. Нужно либо снижать фудкост, либо повышать цену.
В отчете о прибылях и убытках сначала также обращаю внимание на фонд оплаты труда — раздутый он, нераздутый, в норме или нет. На аренду тоже смотрю, но с этим мы ничего не сделаем: ее мы не можем уменьшить или отсрочить. Ну и в конце из всего этого вырисовывается сама по себе рентабельность. Ее тоже смотрим и оцениваем.
Не могу не задать трендовый вопрос — используете ли вы для работы нейросети?
Мне нравится работать с нейросетями. Я не умею, но мне нравится. Когда мне что-нибудь взбрело в голову, я могу с текстовой нейросетью поделиться этой мыслью и получить ответ. Допустим, произошел неоднозначный конфликтный вопрос с бариста. Даже если ответ нейросети не подойдет мне, от него я начну размышлять дальше и сам приду к какому-то решению.
Иногда по контенту спрашиваю идеи, советуюсь по бизнес-вопросам. Допустим, мне нужно составить бизнес-план для другого проекта и понять, какая там будет ставка за ремонт квадратного метра. Я не строитель, а последнюю кофейню открывал три года назад, и там был относительно готовый ремонт. А тут нужна капитальная переделка помещения. Вот с этим вопросом я приходил к нейросети.
Короче, это такой советчик, которому не нужно верить на слово. Но при этом он иногда подкидывает идеи, которые можно использовать как базу для собственных мыслей.
Борис, если бы вы сейчас впервые открывали свое заведение, что бы вы самому себе посоветовали сделать, чтобы избежать ошибок?
Я бы обязательно обратился к дизайнеру за дизайн-проектом, потому что первую кофейню мы открывали без него. Где-то выбрали неправильные стройматериалы, где-то переплатили за них. В целом интерьер вышел красивый, самобытный, всем понравилось, к нам приходили фотографироваться. Но я думаю, что с дизайнером это вышло бы более эффективно.
Я бы с самого начала выстраивал более четкие отношения со своими работниками — именно как работник и работодатель. Потому что у нас первые два-три года была не команда, а просто тусовка по интересам. Пока все было хорошо, мы были как дружная семья: я мог что-то делегировать, поручить.
Но в конце концов интересы работника и работодателя разные, у них вектор кардинально направлен в разные стороны. И рано или поздно это приводит к не то чтобы конфликтам, а разногласиям, недопониманию.
Наверное, я бы с самого начала хотел работать именно в рамках «работник — работодатель» и выстраивать четкие регламенты работы. Потому что регламенты нужны для стабильности результата: чтобы кофе у разных бариста получался одинаковым, был одинаково украшен и подан в одинаковой посуде.
Поначалу у нас таких заморочек не было: мы могли использовать разные пропорции, отдавать напитки в разной посуде. По-своему это интересно, но глобально, конечно, минус. Когда гость получает один и тот же продукт в разном исполнении, у него в итоге возникают вопросы.
Как вообще вам удается так вовлекаться во все процессы и не выгореть? Где вы черпаете энергию?
Мне очень помогает планирование, но не жесткое. Мне нужна относительная свобода. Я пробовал жить по строгому графику — у меня не получается. Я могу у себя в календаре привязать ко времени важные встречи, задачи с дедлайном. А между ними спокойно делать несрочные задачи или просто заниматься своими делами.
Если возникает сложная ситуация, я стараюсь буквально посмотреть на нее взглядом гостя, повара, бариста — в общем, оценить ее со всех сторон, непредвзято и объективно. И тогда становится понятно, что я сам как собственник бизнеса в этой ситуации слишком большое значение придаю какому-то фактору.
Еще мне помогает спорт: кардиоупражнения, бег. Это очень хорошо разгружает голову. После этого можно как раз приступить к планированию. Вот с утра в воскресенье встал, побегал, а потом приступил к планированию следующей недели.
Комментарии