Роль IT в ресторанном бизнесе за несколько лет выросла колоссально. Но если есть проблемы с качеством и атмосферой в самом заведении, то никакие цифровые решения ситуацию не исправят. Поговорили об этом с IT-директором и директором по развитию Blinberry Group (бренды «БлинБери» и «СушиВесла») Ростиславом Масловым. А еще — о том, чем привлекают рестораторов малые города, допустим ли во франчайзинге креатив и существует ли идеальная локация.
«Наша цель — стать блинной сетью №1 в России»
Ростислав, как вы присоединились к Blinberry Group?
Мой путь тесно связан с развитием IT-технологий. Если говорить про фудтех, то я занимаюсь этим направлением достаточно давно — с 2015–2016 года. Вместе с «СушиВесла» мы одними из первых в России внедрили Apple Pay в доставке в 2016–2017 годах, когда был большой бум мобильных приложений и их развития.
Внутри Blinberry Group я активно работаю с 2020 года. Именно тогда началась пандемия, и рынок стал очень сильно трансформироваться. Те наработки и идеи, которые формировались пять лет, начали активно внедряться по всему рынку.
То, что для нас в 2018 году было уже обыденностью — доставка, мобильные приложения, развитие цифровых сервисов, — классические рестораны тогда часто отрицали как формат. Говорили: «Зачем гостю доставка? Пусть сам придет». Но пандемия все это полностью изменила.
Причем тот период пандемии, который все помнят по фотографиям с масками, длился не так долго — примерно год-полтора. После этого рынок стал другим уже не только с точки зрения доставки. Стали меняться сами мотивы потребления. Мы активно работаем с фудкортами в торговых центрах, и это тоже большая часть нашей индустрии. Когда люди адаптировались к новой реальности, сильно изменилось их отношение к посещению торговых центров и причины, по которым они туда приходят.
Соответственно, все большее значение стал приобретать эмоциональный сервис, wow-сервис, который мы в том числе развиваем с помощью IT-технологий.
Кроме того, изменились цепочки поставок — сначала в нашей стране, а сейчас это происходит и во всем мире. К этому тоже пришлось адаптироваться с технической точки зрения.
Поэтому весь опыт, который накапливался последние годы, в основном связан именно с IT-технологиями. С 2020 года они трансформировали общепит в полноценную фудтех-индустрию. И эту экспертизу приходилось получать на практике — как со стороны гостя, так и со стороны бэк-офиса. А так как наша стратегия развития основана на франчайзинге, а цель — национальное лидерство, мы изначально строим сетевой формат бизнеса. В городе должна работать не одна точка «БлинБери» или «СушиВесла», а сразу сеть локаций. А это уже совершенно другой уровень управления, где влияние IT-технологий особенно важно.
Расскажите подробнее о ваших стратегии и цели.
Мы масштабируемся по модели франчайзинга, но при этом у нас сильная корпоративная сеть. Мы не та компания, которая открыла одну локацию и решила: «Пора делать франчайзинг». Наша цель — стать блинной сетью №1 в России, получить статус национального лидера, чтобы, когда человек в любой точке страны захочет блинчик, у него возникала четкая ассоциация с «БлинБери».
То же самое касается и «СушиВесла». Если в сегменте блинов рынок можно назвать свободным — действительно, по представленности мы уже сеть №1, — то в паназиатском сегменте ситуация другая. Несмотря на то что многие называют этот рынок «алым океаном», четкого лидера там нет. Мы изучали мировые референсы, и это во многом связано с самим форматом паназиатской кухни. Но, тем не менее, здесь мы тоже стремимся стать национальным лидером.
И в зоне вашей ответственности — управление IT-инфраструктурой этой сети?
И не только это. Я занимаюсь привлечением новых франчайзи, поэтому много общаюсь с предпринимателями. Это еще одна сторона экспертизы, которую необходимо постоянно развивать. Например, сейчас один из наших ключевых фокусов — развитие в малых городах с населением 100–150 тысяч человек. Мы активно туда выходим, и там наша концепция просто разрывает рынок.
При этом мы сталкиваемся с тем, что нашим партнерам-франчайзи необходимо серьезно усиливать систему управления бизнесом. Поэтому сейчас мы активно развиваем именно сторону бэк-офиса, прежде всего за счет IT-технологий.
Сколько у вас сейчас заведений? И какое соотношение собственных и партнерских точек?
Сейчас у нас 240 локаций без учета строящихся. Когда мы только начинали, соотношение было примерно 5% партнерских точек и 95% корпоративных. Сейчас около 40% — это партнерские, все остальное — корпоративные.
К концу года наша цель — выйти на соотношение как минимум 50 на 50. А в перспективе мы хотим прийти к модели, где 95% точек будут партнерскими и только 5% — в собственном управлении.
При выборе такой стратегии мы ориентировались на мировые референсы. Если посмотреть на топ мировых компаний в сегменте HoReCa, то лидеры работают примерно по такой модели: не более 5% корпоративной сети, все остальное — франчайзинг. При этом полностью от точек в собственном управлении мы не отказываемся, потому что где-то нужно получать экспертизу. А мы должны оставаться экспертами. Но франчайзинг — основной фокус.
Какие регионы в планах?
В планах — вся Россия. Сейчас основной фокус — ее центральная часть, но мы открыты для всех регионов. Если говорить на текущий момент, то самая восточная наша локация находится в Красноярске, самая западная — на побережье Сочи.
Кроме того, мы уже представлены в Армении. Открыты и к развитию в других странах, но только при условии, что появится сильный партнер. Любое открытие в новой стране — это отдельный проект развития. Здесь важна не только наша экспертиза как владельца бренда, но и сильный местный партнер.
Заявок у нас много — например, из стран СНГ и Китая. Сейчас ведем переговоры, но действуем аккуратно. Это долгие, обстоятельные коммуникации, потому что важно понять, стоит ли вообще входить в этот рынок. Такое сотрудничество — это бизнес минимум на десять лет. Лучше потратить несколько месяцев на обсуждение и притирку, чем быстро зайти, вложить ресурсы и потом получить негативный кейс.
Насколько я знаю, у вас был еще бизнес в Дубае.
Да, первая локация открылась там еще в 2022 году. В тот момент многие компании из России активно выходили на рынок Дубая. Это воспринималось как своего рода золотая история: все работает, валютная выручка и так далее.
Но на самом деле это обычный бизнес со сроком окупаемости выше, чем в России. При этом международный рынок и валютная выручка помогли нам с точки зрения формирования международного бренда. В Дубае твоими конкурентами становятся мировые лидеры, некоторых из которых в России даже нет. И это заставляет постоянно держать высокую планку.
После того как начались события на Ближнем Востоке в 2026 году, мы решили захеджировать риски и не продлевать договор аренды. Все совпало в одной точке, поэтому мы приняли решение сосредоточиться на России. Прогнозировать дальнейшее развитие ситуации было невозможно.
Когда начались первые события, Dubai Mall, где находилась наша локация, практически полностью опустел. Заходишь — и там просто никого нет. Хотя до этого это был торговый центр, который входил в топ-3 по посещаемости в мире, а в некоторые годы вообще занимал первое место.
Когда трафик фактически падает до нуля, а аренда остается прежней, и сами арендодатели не понимают, как действовать, мы решили не рисковать и не продлевать договор. Если понадобится, мы еще вернемся на этот рынок, но уже будем гораздо внимательнее оценивать ситуацию. В любом случае мы получили невероятно ценный опыт. Для развития бренда это дало очень много — даже сложно оценить, насколько.
Какие у вас условия для партнеров: паушальный взнос, роялти?
Роялти — 5%. Кроме того, мы собираем маркетинговый взнос, который направляется на федеральный маркетинг. Паушальный взнос зависит от того, какой город партнер берет в развитие. Сейчас для городов-миллионников средний размер взноса — от 2 млн рублей. Но все сильно зависит от стратегии входа.
Независимо от того, какой город открывается, к каждому договору коммерческой концессии мы обязательно разрабатываем стратегию развития: сколько локаций партнер планирует открыть в первый год, во второй, в третий. Если партнер готов сразу брать весь город, то паушальный взнос рассчитывается сразу на несколько локаций — как правило, от трех.
Для городов с населением от 500 тысяч до миллиона размер взноса составляет около 1 млн рублей. Здесь тоже многое зависит от стратегии развития. Для малых городов условия также рассчитываются индивидуально. Если говорить в среднем, то можно сказать, что паушальный взнос составляет около 1,5 млн рублей.
При этом мы не делаем на нем акцент. Потому что, если цель партнера — в городе-миллионнике за первый год открыть три локации и проинвестировать 30–35 млн рублей, то разница между взносом в миллион или полтора миллиона уже не играет принципиальной роли.
С теми, кто действительно хочет развивать бизнес, разговор обычно идет не о размере взноса, а о стратегии развития. Для малых городов мы готовы подходить к условиям индивидуально, потому что многое зависит от самого города. Например, два города с населением около 100 тысяч человек могут сильно отличаться по своему потенциалу и покупательской активности.
На паушальных взносах не зарабатываем — это скорее возможность отсечь тех, кто действительно готов открывать город и развивать бизнес. Прежде чем запуститься в новом городе, мы как минимум совершаем несколько командировок, лично согласовываем первые три локации партнера, чтобы снизить риски, делаем дизайн-проект, обучаем команду. Все это входит в паушальный взнос.
А можно ли открыть партнерскую точку в нескольких городах?
Нам важно, чтобы человек был, как мы это называем, владельцем территории. Мы не очень любим ситуации, когда франчайзи хочет открыть город, в котором даже не живет, и собирается приезжать туда время от времени.
Наш партнер — это человек, который хорошо знает город и понимает, как он живет. Потому что при выборе локации иногда недостаточно одной геоаналитики — нужно именно понимание жизни региона. Такая предпринимательская чуйка на месте играет большую роль.
Какие трудности возникают при масштабировании в малых городах?
На самом деле при масштабировании в малых городах особых трудностей нет. Открыть две-три локации в городе с населением около 100 тысяч человек — абсолютно выполнимо.
Наша главная задача — растить самого партнера-франчайзи. Сначала мы думали, что предпринимателей дополнительно обучать не нужно. Но практика показала обратное. Нужно делиться знаниями, помогать развивать управленческие навыки, лидерские качества. Этому мы уделяем большое внимание.
Каждый год мы проводим форумы, приглашаем партнеров, обязательно включаем обучающие блоки, посвященные менеджменту и лидерству. Мы растим масштаб предпринимателя и лидера.
С операционной точки зрения все достаточно понятно. Все сложности, которые есть на рынке, одинаковы для всех. Мы не особенные — работаем в тех же условиях, что и другие предприниматели. Так же, как и другие, сталкивались с проблемами найма и высокой ключевой ставкой. На своем уровне мы максимально прорабатываем эти вопросы и делимся опытом с партнерами. Но чудес здесь не бывает.
Поэтому основные инвестиции с нашей стороны — это инвестиции в развитие человеческого потенциала: команды, партнера и самого предпринимателя. Это одно из наших ключевых направлений.
Как вообще на ваш бренд реагируют в малых городах?
Есть эмоциональное описание, которое однажды точно сформулировал гость. Мы открылись в городе с населением около 30 тысяч человек. Локация «БлинБери» — яркая, желтая. Праздничное открытие, настоящее событие для города. Подходит мама с ребенком и говорит: «Слушайте, это прямо лучик солнца в нашем темном царстве». Эту фразу мы потом слышали еще много раз, только в разных формулировках.
Конечно, в малых городах, как и везде, важно качество открытия и качество работы. Мы работаем в демократичном сегменте: с одной стороны, это не ресторан, но при этом мы даем высокое качество продукта и сохраняем доступные цены. Поэтому, когда мы открываемся в малом городе, для многих гостей наша локация становится своего рода вторым домом.
«Все инструменты, которые есть у управляющей компании, доступны партнерам»
Поговорим о поддержке партнеров, начиная с выбора помещения. Опишите идеальную локацию в малом городе для ваших точек.
Какой вопрос с подвохом! Идеальная локация бывает только на бумаге. У нас есть требования к выбору локации — порядка 45–46 пунктов. За все время ни в корпоративной сети, ни у партнеров не было случая, чтобы локация соответствовала всем требованиям сразу. Причем критерии очень конкретные. Например, вплоть до соотношения площади остекления и площади зала. Поэтому всегда приходится искать компромисс.
Вообще, прежде чем выбирать конкретную точку, мы мыслим территорией. Любой партнер вместе с нами сначала описывает территорию, которой «владеет», перечисляет ключевые места, так называемые места силы. После мы формируем стратегию развития. У нас есть свои принципы входа, учитывающие торговые центры, ключевые локации и так называемые места силы.
Понятно, что нельзя сразу сказать: «Хочу открыться именно здесь, здесь и здесь», потому что нужные помещения могут быть заняты. Но мы всегда сначала описываем идеальную карту развития, а уже потом переходим к поиску конкретных помещений.
Сначала мы оцениваем все, что можно проанализировать дистанционно. Кто-то называет это геоаналитикой, кто-то — большими данными. Терминология разная, но суть одна: понять трафик, количество жителей, уровень доходов, основные целевые аудитории.
А лично вы тоже оцениваете локацию?
Да, независимо от того, насколько качественно партнер все подготовил, первые три локации мы обязательно согласовываем лично. На место приезжает либо бизнес-девелопер, который сопровождает партнера, либо я, либо фаундер компании.
У нас основатель, Евгений Купко, глубоко вовлечен в бизнес и активно участвует во всех ключевых процессах. Поэтому нам важно правильно зайти в новый город. После этого партнер обязательно подтверждает данные геоаналитики своими наблюдениями. Он должен лично постоять на локации, изучить поток людей, составить портрет гостя, определить основные целевые группы и уже на основе этого сделать прогноз по бизнес-модели объекта с использованием нашей модели расчетов.
Только после этого локация выносится на согласование, и партнер ее защищает. Если первые три локации мы обязательно смотрим своими глазами, то дальше уже достаточно качественного анализа. К этому моменту партнер уже понимает наши требования, да и рынок начинает понимать бренд.
То есть при открытии первой точки приходится подробно рассказывать о бренде, объяснять концепцию и убеждать арендодателя, почему именно мы должны занять помещение, а дальше все становится гораздо проще. Например, в городах, где мы работаем уже три года и больше, арендодатели сами обращаются к нашим партнерам с предложениями открыть точку на их площадках.
Следующий этап — найти и обучить сотрудников. С этим вы тоже помогаете?
Конечно. Классическая ситуация: как только подписываем нового партнера, он сразу начинает искать локации. Мы говорим: «Нет, пока вы не пройдете обучение, мы даже не будем обсуждать локации». Вход партнера, начиная с первой заявки, независимо от города и опыта предпринимателя, у нас полностью стандартизирован.
Сначала проходит несколько встреч в Zoom — этап знакомства. Затем мы обязательно приглашаем партнера к нам, в Волгоград, провести день в офисе и показать, какой бизнес мы строим. Мы хотим, чтобы в каждом городе узнаваемость бренда была такой же, как в нашем домашнем регионе — Волгограде. Мы буквально показываем, как должен выглядеть город, окрашенный в наши цвета. Хотим через пять лет приехать, например, в Воронеж и увидеть такой же сильный бренд и такой же референтный бизнес, как у нас.
После того как этот демо-день проходит, мы подписываем договор коммерческой концессии, обсуждаем условия, закрепляем территорию, и начинается следующий этап — обучение.
Обучение проходит только сам партнер?
Идеальная команда на старте — это два человека. Первый — энергичный предприниматель, которому хочется быстрее открыться, у которого постоянно появляются новые идеи.
Но общепит — очень операционный бизнес. Здесь огромное количество ежедневных процессов: food safety, бракераж, работа с гостями. Все это повторяется каждый день. И здесь важно, кто будет вторым человеком. Это тот самый холдер бизнеса, операционный директор или директор филиала, который занимается всей операционной деятельностью.
И предприниматель, и этот человек обязательно приезжают в Волгоград на обучение. Причем обучение проходит не в офисе и не за партой. Первое, что делает партнер, — надевает фартук и выходит работать на действующую локацию. Он проходит все этапы работы: обучение повара, повара-кассира, полностью проживает смену — от открытия до закрытия ресторана. Этот этап длится примерно неделю.
Затем еще неделя проходит на фабрике-кухне или производстве. После этого еще одна неделя посвящена менеджменту и управлению. Понятно, что даже за такой срок невозможно научить всему. Поэтому дальше обучение продолжается онлайн. Для этого у нас есть БлинБери Академия и СушиВесла Академия — мобильные приложения для сотрудников.
Хотите обучать сотрудников через онлайн-приложение?
Только после завершения обучения начинается согласование локации. Затем идет строительство, после него — запуск. На первое открытие всегда выезжает наша стартап-команда. Она помогает открыть ресторан и обучить первых сотрудников.
После того как локация переходит в обычный операционный режим, с партнером постоянно работает бизнес-девелопер, который сопровождает партнера на всем пути. Как минимум раз в неделю проходит Zoom-встреча, где разбираются операционные показатели, ошибки, система контроля, отзывы гостей — вся ежедневная операционная работа. По сути, процесс обучения у нас непрерывный.
Еще один важный блок — маркетинговая поддержка. Как в этом плане у вас выглядит сотрудничество?
Сейчас мы находимся на таком этапе развития, когда формально уже являемся федеральной сетью, но рынок нам еще предстоит завоевывать. Поэтому, когда мы финансируем федеральные маркетинговые программы — как за счет маркетингового фонда, так и со стороны управляющей компании, — мы пока не можем позволить себе классические федеральные кампании вроде масштабной телевизионной рекламы или работы со звездами.
Хотя, если забегать вперед, думаю, что бюджет этого года уже позволит запускать более яркие проекты. А пока мы делаем ставку на локальные активности. Во многом это возможно благодаря нашим федеральным поставщикам. Вместе с ними мы запускаем совместные маркетинговые проекты.
Например, в прошлом году мы провели отдельную стратегическую сессию с одним из федеральных партнеров, после которой запустили несколько совместных акций. Сделали специальные комбо-стаканы и наборы, также провели другие коллаборации.
Мы даем партнерам возможность использовать эти акции и интеллектуальную собственность. Самостоятельно предприниматель даже из города-миллионника не сможет договориться о коллаборации с федеральным брендом. А у нас регулярно проходят стратегические встречи с крупными компаниями, где мы обсуждаем совместные проекты и затем запускаем их по всей сети.
То есть партнеры используют те же акции, что и корпоративная сеть?
Мы не разделяем корпоративную сеть и франчайзи. Поскольку все это построено на IT, все инструменты, которые есть у управляющей компании, доступны партнерам. Если в корпоративной сети работает программа лояльности, то она с первого дня должна работать и у франчайзи.
Например, недавно мы протестировали электронное меню — менюборд над кассой. Как только тестирование завершилось, мы передали его всем партнерам. Через него можно управлять меню, запускать совместные акции и коллаборации с федеральными брендами.
Все это входит в роялти: IT-инфраструктура, техническая поддержка, программа лояльности, BI-системы, аналитика, CRM. Эти инструменты помогают возвращать гостей: пуш-уведомления, персональные коммуникации и другие механики удержания.
Чтобы узнать о современных инструментах лояльности для гостей, оставьте заявку.
Но важно понимать: чудес не бывает. Какой бы сильной ни была IT-система, если не работает качество на самой локации, никакие инструменты не заставят гостя вернуться туда, где ему не понравилось.
Здесь сильна роль офлайна, и качество влияет на удержание гостей даже сильнее, чем программа лояльности и любое пуш-уведомление. Тем более сейчас пуш-уведомления часто приходят с задержкой из-за ограничений в работе интернета. Поэтому мы активно перестраиваем IT-инфраструктуру, ищем новые, более стабильные каналы коммуникации с гостями и постоянно тестируем разные решения.
«Любую локацию нужно либо развивать, либо лечить, либо “мочить”»
Вы упомянули систему контроля. Наверное, это один из самых интересных вопросов: как вы контролируете соблюдение стандартов на точках?
Для нас это, наверное, самый стратегический и актуальный вопрос. Мы часто посещаем другие кафе и рестораны, обмениваемся с ними опытом. И за все это время нигде не увидели идеальной системы контроля. Всегда есть компромиссы.
У нас система построена вокруг рейтинга здоровья партнера и рейтинга здоровья локации. Рейтинг отвечает на вопрос: в каком состоянии находится объект.
Есть группа А — здоровые локации. Это те объекты, которые можно и нужно развивать. Если партнер находится в этой зоне, значит, он получает право открывать следующую локацию.
Есть группа B — рейтинг тоже считается по шкале от 0 до 100. Это уже локации, которые нужно лечить. Они еще не находятся в критическом состоянии, но здесь правильнее не заниматься развитием, а сначала повысить качество работы.
И есть группа C, где уже приходится принимать серьезные решения: либо закрывать объект, либо экстренно менять систему операционного управления.
Если говорить коротко, то любую локацию нужно либо развивать, либо лечить, либо «мочить». Чтобы собрать этот рейтинг, приходится решать самую сложную задачу — понять реальное состояние каждой локации.
Какие инструменты вы используете, чтобы это понять?
У нас есть несколько инструментов. И, честно говоря, вряд ли мы когда-нибудь будем полностью довольны их качеством, поэтому постоянно их совершенствуем.
Первый инструмент — видеонаблюдение и видеоаналитика. Когда мы готовим дизайн-проект новой локации, сразу проектируем расположение камер таким образом, чтобы и мы, и партнер могли контролировать ключевые зоны: кассы, входную группу, производственные участки.
Камеры устанавливаются так, чтобы по ним действительно можно было оценить, как работает ресторан. Разумеется, у партнера есть полный доступ к этим камерам, а также к инструментам видеоаналитики.
Второй инструмент — это чек-листы, которые доступны в мессенджерах и мобильном приложении. Это, например, чек-листы открытия и закрытия локации.
Следующий блок — внешние системы контроля. Здесь первый инструмент — тайный гость. Мы предлагаем нашим посетителям, которые делают заказы через мобильное приложение, стать тайными гостями: оформить заказ по определенному сценарию, а затем заполнить чек-лист оценки.
Все эти данные попадают в единую систему, анализируются с помощью искусственного интеллекта, после чего формируется отчет. Так мы видим состояние локации глазами гостя. Для нас именно взгляд гостя — главный показатель качества.
Второй инструмент — тайный проверяющий. Это специалист, который может зайти на кухню и проверить соблюдение стандартов food safety. И, конечно, еще один важный источник информации — отзывы. Отзывы на картах, отзывы в мобильном приложении — все это также собирается в единую систему.
Можете привести пример, как вы реагируете на отзывы?
Не буду называть регион, но ситуация была такая. В отзывах гости начали писать, что летом на локации дует — не работает дверной доводчик. Партнер не придал этому значения. Спустя месяц мы приехали, сделали предписание. Казалось бы, вопрос стоил около двух тысяч рублей — заменить доводчик, чтобы дверь нормально закрывалась. Но партнер этого не сделал. Через три месяца наступили холода, в ресторане стало некомфортно, и начала снижаться выручка. Мы увидели это уже в отчетах.
Когда приехали повторно, помимо истории с доводчиком обнаружили и более серьезные операционные проблемы: качество работы, соблюдение стандартов food safety и другие вещи. Это было давно — кажется, в 2020 или 2021 году. Тогда система контроля еще не была такой комплексной. Сейчас мы уже на первом этапе подняли бы тревогу, поняли, что с локацией что-то происходит, перевели бы ее в категорию B и усилили контроль.
«Наш гость внимательно относится к изменению цены даже на рубль»
Что бы вы сейчас посоветовали предпринимателю — запускать свой бизнес или покупать франшизу?
Лучше взять франшизу. И дело не в том, что я должен это говорить как представитель франчайзинга. Просто вместе с франшизой предприниматель получает 15 лет накопленного опыта, технологии, федеральные контракты, IT мирового уровня, маркетинг и многое другое.
Если вы работаете в городе с населением 30, 50 или 100 тысяч человек, самостоятельно получить такой уровень возможностей практически невозможно. Вы не сможете вести переговоры с крупнейшими федеральными компаниями, получить такие объемы поставок, федеральные цены и условия.
Если предприниматель хорошо знает свой город, ищет идею для инвестиций и хочет рядом опытного партнера, который поможет выстроить бизнес, разобраться с юридическими вопросами, открыть ресторан и правильно работать с гостями, то франчайзинг — хорошее решение.
А если предприниматель — творец в душе?
Если человек — креативный энергичный ресторатор или бренд-шеф, который прежде всего хочет придумывать собственную концепцию и постоянно экспериментировать, то франчайзинг — не для него.
С человеком, которому важнее реализовать собственную концепцию, скорее всего, мы даже не станем подписывать договор. Обычно это видно уже на этапе знакомства. Такие случаи у нас были, и, как правило, это негативный опыт именно с точки зрения партнерства.
Конечно, мы слышим предложения франчайзи, обсуждаем идеи, но наша задача — дать готовую бизнес-модель и сказать: «Открывайтесь, а на первом этапе старайтесь как можно меньше отходить от стандартов». Именно так можно максимально повысить вероятность успешного результата и выхода на окупаемость.
Я так понимаю, в 2026 году вы продолжаете экспансию. А какие еще планы на ближайшие годы?
Сейчас мы планируем максимум на два года вперед. В текущей ситуации строить более долгосрочные планы не имеет большого смысла.
У нас есть два ключевых направления. Первое — рост сети. Мы ориентируемся минимум на 40% роста в год. По текущим темпам подписания новых партнеров идем даже с небольшим опережением. Даже сознательно иногда себя притормаживаем, чтобы не потерять качество открытия новых ресторанов, обучения партнеров и сопровождения.
Второе направление — развитие продукта и того опыта, который получает гость. Это касается всех внутренних проектов развития. Например, сейчас мы адаптируем систему обучения специально для партнеров из малых городов. Мы увидели еще в прошлом году, что таким предпринимателям требуется больше поддержки именно в вопросах менеджмента, построения команды и лидерства.
Прекрасные амбициозные планы! А уменьшение покупательской способности не отразилось на гостевом потоке?
Нужно понимать, кто твой гость. Знаете, мы в начале года проводили стратегическую сессию со Сбером. Нам показывали аналитику рынка: снижение потребительского спроса, рост налоговой нагрузки и другие тенденции. При этом сегментация по среднему чеку была довольно крупной: до 2 тысяч рублей, от 2 до 6 тысяч и выше.
Мы тогда сказали, что внутри категории «до 2 тысяч» существует огромный рынок, который занимает до 80% российского общепита. У нашего гостя как не было денег, так и не предвидится их и сегодня, и пять, и десять лет назад. Он внимательно относится к изменению цены даже на рубль. Мы это постоянно видим и слышим.
В малых городах основная конкуренция приходится на несетевые локальные заведения, несистемную розницу. Поэтому концепция, которая сочетает демократичные цены, высокое качество продукта, семейный формат, сильную доставку, современные IT-решения и единый национальный сервис, имеет очень серьезное преимущество.
Читайте также:
Комментарии