За несколько лет сеть кофеен «ЗДРАСТЕ» выросла до более чем ста заведений благодаря удачно выбранной концепции, развитию в жилых кварталах и франчайзингу. Поговорили с генеральным директором сети Гнелом Амиряном о том, почему сегодня выигрывают понятные блюда, что такое тренд на русскость и что важнее — количество новых точек или качество работы действующих.
«”ЗДРАСТЕ” — это уникальный продукт»
Гнел, почему вы решили связать жизнь с ресторанным бизнесом?
Лично мой путь начинался не с HoReCa и общепита. Карьеру я строил в сотовом ритейле: почти десять лет работал там, в том числе на руководящих позициях, хотя начинал с самых низов. В 2010–2011 годах я пришел продавцом-консультантом в небольшую компанию, а со временем дорос до руководящей должности.
В 2018 году я перешел в кофейный бизнес. Тогда активно развивалась сеть One Price Coffee, и я участвовал в ее становлении практически с самых первых кофеен. В дальнейшем продолжил развивать сеть, около пяти лет проработал операционным директором собственной розницы и открыл 75 кофеен.
В 2020 году, после первой волны пандемии, я покинул компанию. В августе того же года присоединился к команде «ЗДРАСТЕ». Здесь мне пришлось глубже погрузиться в ресторанное направление, в кухню и в HoReCa в целом, потому что кофейный бизнес все же отличается от ресторанного. «ЗДРАСТЕ» я считаю скорее ресторанным проектом, чем просто сетью кофеен.
Расскажите об этом проекте подробнее.
Первая кофейня «ЗДРАСТЕ» открылась в 2018 году в Домодедове. Это была небольшая точка формата coffee to go. В том же году в Подольске появилась полноценная кофейня с кухней. Поняв, что есть большой спрос на формат полного цикла, мы переехали из первой точки в более просторное помещение и открылись заново — с посадочными местами, кухней и уже в полноценном формате.
Первая кофейня «ЗДРАСТЕ» в Домодедове
В целом «ЗДРАСТЕ» — это уникальный продукт. Мы всегда так считали и считаем до сих пор. Темпы нашего роста и развития только подтверждают эти слова.
Мы позиционируем себя как полноформатную кофейню ресторанного уровня. У нас семейная концепция с акцентом на кофе, кофейные напитки и лимонады, а не на алкоголь. 60% нашего внимания сосредоточено на кухне и блюдах.
Какие, на ваш взгляд, у вас конкурентные преимущества?
У бренда и бизнес-модели есть три сильные стороны. Первая — интерьер. Мы уделяем огромное внимание тому, какое впечатление «ЗДРАСТЕ» производит на гостя при первом посещении. Пространство должно быть по-настоящему красивым и запоминающимся.
Вторая сильная сторона — команда и сервис. Следующий этап знакомства гостя с брендом — общение с сотрудниками. У нас полный цикл ресторанного обслуживания: мы встречаем гостей, размещаем их, подаем меню и сопровождаем на протяжении всего визита, как и в любом другом ресторане.
Третья сильная сторона — продукт. На него приходится 90% наших усилий. Для нас важно, чтобы и блюда, и напитки были прежде всего привлекательными визуально. Внешний вид — первое, что видит гость. При этом вкусу мы также уделяем огромное внимание. Именно сочетание эстетики и качества продукта формирует уникальность «ЗДРАСТЕ» как полноформатной кофейни ресторанного уровня.
А сколько у вас сейчас точек?
Сейчас у нас 106 заведений по всей России. Основная часть расположена в Москве и Московской области, также мы представлены в Санкт-Петербурге, Кирове, Иркутске, Тюмени и Уфе. Из 106 заведений только пять находятся в собственном управлении, остальные 101 работают по франшизе.
Наш путь развития начался с Московской области. Мы не стремились сразу открываться в Москве ради узнаваемости бренда, а последовательно развивали сеть в области, прежде всего на юге региона, и лишь затем вышли на столичный рынок.
Еще один важный фокус — развитие в жилых комплексах. Мы показали, что даже на насыщенном рынке кофеен и ресторанов можно найти собственную нишу. Считаю, что нам удалось сформировать новый сегмент — полноформатные заведения в жилых кварталах.
Когда мы только начинали и брали консультации у сильных предпринимателей, никто в эту идею не верил. Все крутили пальцем у виска и говорили, что у нас ничего не получится и развития в этом направлении нет. Надо продавать бизнес. Но все получилось отлично.
«Франчайзи открывают прежде всего собственный бизнес»
Почему вы решили развиваться именно как франчайзинговая сеть?
Без партнерской розницы нам было бы сложно достичь нынешних темпов роста и масштаба. Перед нами стояла задача быстро повысить узнаваемость бренда и занять рынок Москвы и Московской области, и франчайзинговая модель нам в этом очень помогает. Мы идем к этой цели вместе с партнерами. Сейчас «ЗДРАСТЕ» на 95% является франчайзинговой сетью, и мы очень этому рады.
Какие у вас условия для франчайзи и какая поддержка?
Паушальный взнос для всей России составляет 1,5 млн рублей, роялти — 6%. Что касается поддержки, то она начинается буквально с первой встречи, еще до подписания договора коммерческой концессии. Например, мы помогаем партнерам зарегистрировать юридическое лицо, делимся контактами, рекомендуем банки и при необходимости подключаемся сами.
После подписания договора партнера сопровождает управляющая компания. За каждым закрепляется проджект-менеджер, который ведет его до торжественного открытия и остается на связи в дальнейшем. Мы консультируем по юридическим вопросам, помогаем с поиском помещения и согласованием договора аренды, подбором строителей, поставщиков, подрядчиков и оборудования. По сути, партнер получает полный стартовый пакет и всегда может рассчитывать на нашу поддержку.
В сопровождение также входят технический надзор, помощь в подборе персонала, организация открытия и дальнейшая работа с территориальным управляющим. Наши партнеры активно участвуют в развитии бренда, и для нас особенно ценны те, кто искренне вовлечен в свое дело.
При этом я всегда подчеркиваю: партнеры открывают прежде всего собственный бизнес. Мы не управляем им вместо них, но готовы помогать, рекомендовать и подключаться там, где это необходимо.
Как вы на этапе знакомства с будущим партнером определяете, что будете с ним работать? Были ли случаи, когда вы понимали, что нет, сотрудничество не сложится?
Да, бывают ситуации, когда мы отказываем в партнерстве. Для этого есть несколько причин.
Во-первых, мы оцениваем помещение, которое предлагает будущий партнер. Если понимаем, что локация будет убыточной и приведет к финансовым потерям для франчайзи, мы отказываемся от проекта. Даже если это означало бы для нас дополнительный контракт и доход, мы не готовы запускать заведомо слабую точку.
Во-вторых, мы смотрим на компетенции и мотивацию партнера. Если человек не готов учиться, не планирует активно участвовать в управлении и рассматривает бизнес лишь как хобби, нам не по пути. Мы ищем вовлеченных партнеров, которые относятся к проекту как к полноценному бизнесу и нацелены на финансовый результат.
Третий фактор — источник инвестиций. Если открытие планируется за счет кредита, мы особенно тщательно оцениваем риски и обсуждаем их с партнером. В большинстве случаев мы не рекомендуем запускаться на заемные средства: при высоких процентных ставках бизнес более уязвим. Ошиблись с выбором локации, не попали в аудиторию — все это может привести к кассовым разрывам и закрытию заведения уже в первые месяцы работы.
А как выстроена система обучения партнеров и их сотрудников?
Прежде всего, у нас есть огромная база знаний, которая постоянно пополняется. В ней собран большой объем теоретических и практических материалов, где можно найти ответы на большинство базовых вопросов. Кроме того, у нас работает собственная школа обучения, расположенная в одном здании с офисом и занимающая около 400 кв. м.
Обучение ведется по четырем направлениям. Первое — бар: здесь проходят подготовку как партнеры, так и сотрудники. Второе — сервис, в том числе технические стандарты и welcome-тренинг. Третье направление — школа поваров с полностью оборудованной учебной кухней, где специалистов обучают с нуля. Четвертое — программы для менеджеров, партнеров и наставников, ориентированные прежде всего на повышение квалификации.
Какие инструменты вы используете для контроля качества?
Для контроля соблюдения стандартов в управляющей компании создан отдел качества из четырех сотрудников во главе с руководителем. В его структуру входят специалисты по видеомониторингу, аудиторы и тайные покупатели, которые оценивают работу кухни, бара и зала.
Каждая кофейня проходит наши аудиты ежемесячно и ежеквартально, а видеомониторинг ведется ежемесячно. Мы формируем накопительную статистику и рейтинг каждой точки, что позволяет отслеживать динамику ее работы на протяжении трех лет.
По итогам каждого месяца мы делимся с партнерами лучшими практиками и типичными ошибками, сопровождая их примерами с фотографиями и материалами видеомониторинга. Эта информация оперативно доводится до заведений через территориальных управляющих, чтобы команды могли быстро внести необходимые корректировки и улучшить результаты.
«Изменились не сами блюда, а отношение к ним гостей»
Как бы вы определили вашу целевую аудиторию?
Наша целевая аудитория — прежде всего семьи. В основном это женщины в возрасте от 18 до 40 лет и старше. Отдельную важную группу составляют мамы: они приводят детей в детский сад или школу и заходят к нам на завтрак. Культура завтраков в наших заведениях развита очень хорошо.
Среди гостей также много фрилансеров и предпринимателей, которые приходят на встречи, работают, обсуждают проекты, обедают и пьют кофе. Если говорить о соотношении, около 70% нашей аудитории — женщины.
А какие маркетинговые инструменты помогают привлечь гостей?
С точки зрения маркетинга мы ведем большую работу. Уже на этапе открытия проводим масштабные мероприятия в жилых комплексах: устраиваем праздники, приглашаем аниматоров, дарим подарки. Это позволяет сразу заявить о себе и познакомить жителей с брендом.
Далее в работу включается наш отдел маркетинга, в котором трудятся 12 человек. Он отвечает за digital-направление, PR и поддержку партнерских заведений. Сегодня наиболее эффективны для нас федеральные проекты и коллаборации. Например, мы сотрудничали с семьей Кукояка, чья семейная концепция подходит нашему бренду, а также с сетью зоомагазинов «Четыре Лапы», поскольку наши заведения дог-френдли.
Мы делаем серьезную ставку на инфлюенс-маркетинг и партнерства с крупными компаниями. При этом традиционные инструменты — акции, специальные предложения и программа лояльности — также важная часть нашей маркетинговой стратегии.
Программа лояльности, наверное, помогает в том числе удерживать и возвращать гостей?..
Да, и мы активно используем сегментацию аудитории. Сейчас эта система полностью перерабатывается и проходит тестирование. Один из главных инструментов привлечения гостей — федеральные партнерские проекты. Например, мы запускаем коллаборацию с маркетплейсом Ozon. Она поможет привлекать больше гостей в программу лояльности.
Следующий этап — удержание гостей. Для этого мы используем различные механики: еженедельные акции, ежемесячные бонусы и специальные предложения, а также розыгрыши призов — например, кофе или бонусных баллов. Не буду перечислять все инструменты, которые применяет наш отдел маркетинга, но основа стратегии — сегментация базы и индивидуальная работа с каждой группой гостей.
А как вообще за последние годы изменились потребности гостей?
Потребности гостей заметно меняются из года в год. Прежде всего изменились цены. Если еще пару лет назад салат «Цезарь» стоил 300–400 рублей, то сегодня в большинстве заведений HoReCa его цена составляет уже 500–600 рублей и выше. Само блюдо почти не изменилось, но изменилось отношение к нему. Потому что гость платит в два раза больше, чем два года назад. А его зарплата за два года не увеличилась в два раза.
Мы видим, что часть гостей уходит из дорогих ресторанов в более доступные форматы, и для нас это создает дополнительные возможности.
Как вы работаете с изменившимся отношением гостей?
Постоянно обновляем предложение. Четыре раза в год запускаем сезонные меню — весеннее, летнее, осеннее и зимнее, чтобы они не приедались и постоянным гостям было интересно к нам приходить. Кроме того, ежегодно пересматриваем основное меню, ориентируясь на тренды и предпочтения аудитории.
В мае 2025 года мы полностью обновили меню — предложили гостю понятные и современные блюда. Изысканная и непонятная гостю еда, к сожалению, больше не работает.
А самое крутое, что нам удалось сделать, это снизить фудкост кухни до 22%. В целом по сети не превышает 24%. Для ресторанной индустрии это очень сильный показатель: найдите мне ресторатора, у кого так же, мне будет интересно с ним поговорить. При этом мы не снизили качество, а, наоборот, улучшили его. И гости, и партнеры дали нам очень позитивную обратную связь.
А доставка у вас есть?
Да, и ее доля в обороте составляет 10–15%. В основном мы все-таки оффлайн-бизнес, а не онлайн. Но доставка нам помогает переживать зимние месяцы, праздники, дождливые дни.
Мы представлены в агрегаторах доставки, а также развиваем собственные каналы: приложение и сайт, полностью созданные и поддерживаемые нашей командой.
Повлияло ли нас спрос на доставку развитие сегмента готовой еды в ритейле?
Никак не повлияло. Более того, мы тестировали совместный проект с сетью магазинов ВкусВилл. В отдельных районах наши блюда были интегрированы в их сервис доставки: курьер забирал заказ из магазина, затем заезжал к нам за блюдами «ЗДРАСТЕ» и привозил все клиенту одним заказом.
Наши форматы не конкурируют напрямую. «ЗДРАСТЕ» в большей степени ресторанная история, в «ВкусВилл» — это домашняя еда и продукты для повседневного потребления.
«Сейчас очень крутой тренд на простоту и русскость»
Расскажите, какие метрики вы считаете самыми важными?
Для нас ключевые метрики — товарооборот, выручка, средний чек и наполняемость чека. Количество чеков мы тоже отслеживаем, чтобы понимать, что происходит внутри заведения и вокруг него, но эта метрика для нас не является приоритетной. Практика показывает, что плановую выручку можно обеспечить и без выполнения плана по числу чеков — за счет работы со средним чеком.
Кроме того, мы обязательно смотрим на рентабельность. Бывает, что выручка высокая, а прибыльность оставляет желать лучшего. Здесь многое зависит от самого партнера: насколько он контролирует расходы, соблюдает стандарты и следует рекомендациям. Мы можем советовать и направлять, но в конечном счете это его бизнес и его ответственность.
Дополнительно мы учитываем показатели сервиса, в том числе отзывы на Яндекс Картах и других площадках, однако в основе принятия решений — базовые финансовые метрики.
А какие инструменты вы используете для сбора метрик и аналитики?
Основной инструмент аналитики для нас iiko. Параллельно мы завершаем разработку собственного личного кабинета на базе искусственного интеллекта. В нем задействовано около 30 ИИ-агентов, которые анализируют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые показатели и данные программы лояльности.
Система будет обрабатывать даже переписку между управляющей компанией и партнерами, выявлять проблемные зоны для УК и подсвечивать их. Например, если 20% обращений связано с кофе или конкретным блюдом, мы сразу увидим это и сможем оперативно отреагировать. В августе планируем представить этот инструмент партнерам. Вот такой небольшой спойлер.
Такие спойлеры мы любим! Вы упомянули искусственный интеллект — это безусловный тренд 2026 года. Можете ли вы назвать другие тренды в кофейной индустрии в России?
Если в прошлом году одним из главных трендов была азиатская кухня — азиатские чаи, напитки с тапиокой и прочее, то сейчас очень крутой тренд на простоту и «русскость».
Мы убедились в этом на собственном опыте. Однажды зимой ввели в меню борщ, которого раньше у нас не было. В нашем стиле он получился современным и эффектным в подаче, но по сути остался классическим: сало, лук, хрен — без лишних усложнений. Блюдо настолько залетело, что мы поняли — сейчас гость ценит простоту и минимализм с русским оттенком.
Одну задачу на ближайшее время вы уже раскрыли. А какие еще есть планы по развитию сети?
В начале 2026 года мы пересмотрели подход к развитию. В 2024 году было открыто 38 заведений, в 2025-м — 43. Для нашего формата это очень высокий темп.
Поэтому мы решили сместить акцент с количества на качество. Наша задача на ближайшие год-два — максимально раскрыть потенциал уже действующих точек, поскольку они способны дать больший эффект, чем дальнейшая гонка за числом открытий. От расширения сети мы не отказываемся, но в приоритете сейчас развитие продукта и поддержка и развитие партнеров.
Показательно, что около двадцати наших партнеров уже управляют двумя и более заведениями, а один из них — пятью. Для нас это подтверждение того, что бизнес-модель работает и остается конкурентоспособной с точки зрения окупаемости инвестиций. Поэтому сейчас приоритетная цель — это развивать действующую розницу, параллельно открывая и развивая в Москве дополнительные локации.
Также мы усиливаем присутствие в регионах. Киров, Уфа и Тюмень показывают отличные результаты, а значит, у регионального развития «ЗДРАСТЕ» есть большой потенциал.
И последний вопрос — какой совет вы бы дали начинающему ресторатору, который мечтает о своей кофейне?
Не открывать кофейню в 2026 году. Конечно, это шутка. На самом деле важно сразу понимать: рынок HoReCa и кофейный бизнес — одни из самых сложных с операционной точки зрения. Не получится открыть заведение и просто наслаждаться жизнью, снимать сливки и пить кофе. В этом бизнесе нужно много пахать, особенно в первые месяцы. Я всегда говорю партнерам: первые три месяца придется буквально жить проектом. Потом все устаканится, и вы начнете наслаждаться жизнью общепита.
Это одновременно сложный и интересный бизнес: он гибкий как пластилин, и им можно управлять и зарабатывать на нем. У нас есть партнеры, которые при вложениях в 14 млн рублей на двух локациях получают более 2 млн рублей чистой прибыли в месяц. Неплохо для общепита в 100 квадратных метров, да?
Мой совет: если вы оцениваете риски, вам это интересно и вы понимаете, что готовы с головой окунуться, изучить, выделить время, точно ничего не надо бояться, нужно рисковать. Риск в общепите я считаю одним из самых главных факторов успеха.
Читайте также:
Комментарии