Более 15 лет назад Игорь Новиков вместе с супругой Ириной открыл в Чебоксарах свой первый паб. Сегодня их семейный бизнес — это ресторанная группа «Дрим Тим», в которую входят паб «Уильям и Кейт», ресторан «Больше, чем мясо», сеть кафе «Хочу пельмени» и собственный заготовочный цех. Мы поговорили с Игорем о том, стоит ли открывать ресторан в 2026 году, почему соцсети стали менее эффективны и что действительно стимулирует повторные визиты гостей.
«Я уже не понимаю, зачем пить импортный крафт»
Игорь, паб «Уильям и Кейт» — ваш старожил. Он был первым вашим проектом? С него все началось?
Сейчас это действительно наш самый взрослый проект — ему уже 15 лет. Но вообще первым было другое заведение — паб «Голова Королевы». Он был на год старше «Уильям и Кейт» и сейчас уже закрыт. Именно с него начался наш предпринимательский путь.
Почему первым проектом стал именно паб? Чем вас привлекает этот формат?
Когда начинаешь свой бизнес, очень важно делать то, что тебе действительно близко. Аркадий Новиков в своей книге озвучил хорошую мысль: если вы не миллионер и не миллиардер, бесполезно пытаться открыть ресторан класса тяжелый люкс. Вы просто не понимаете ни аудиторию, ни то, что ей нужно.
С пабом все было иначе. Это был формат, который был близок лично мне. Можно сказать, заведение для таких, как мы с супругой: людей нашего возраста, круга, уровня дохода, менталитета. Мы создавали классическое третье место — дом, работа и паб.
Нам не нужно было проводить исследования или изучать аудиторию. Мы сами были этой аудиторией и понимали, каким должно быть такое место. Поэтому все получилось достаточно естественно. Мы делали паб фактически для себя и своих друзей. Не в буквальном смысле, а для людей, похожих на нас по образу жизни и взглядам.
И вам это удалось, я так понимаю?
Да, все прошло очень гладко. Паб «Голова Королевы» выстрелил. За первый год он полностью окупился и заработал достаточно, чтобы мы открыли следующий проект — паб «Уильям и Кейт», который работает до сих пор.
Нам удалось создать именно то, что мы хотели. Ведь английский паб — это очень демократичное место.
Помню, примерно через год или два после открытия я зашел в «Голову Королевы» и увидел такую картину: сидят инженеры авиационного завода, рядом — министр экономики, тут же руководители крупнейших банков города, директор завода, студенты, специалисты с соседнего предприятия. Все в одном зале — без кабинок, без пафоса, без понтов. От министра до студента — всем было одинаково кайфово.
«Паб Королевы» просуществовал около двенадцати лет. Как это часто бывает, у всего есть свое начало и свой конец. До последних дней он оставался прибыльным, но в итоге прибыль стала совсем небольшой. Мы поняли, что тратим на него слишком много сил, и это мешает развивать другие направления.
Скрепя сердце мы закрыли наш первый проект. Зато смогли сосредоточиться на развитии сети «Хочу пельмени», которая сегодня, пожалуй, стала главным активом нашей ресторанной группы.
Говорят, что пабы и бары сейчас вообще теряют популярность…
Да, это действительно так. Если честно, сегодня я бы уже не стал открывать паб. Именно поэтому мы не запускаем второй или третий такой проект.
Но есть интересная закономерность. Мы открыли первый английский паб в городе, и через несколько лет, глядя на нас, предприниматели стали запускать другие пабы. Потом мода на пабы прошла, и все переключились, условно, на узбекскую кухню.
«Уильям и Кейт»
Начали открываться узбекские рестораны, их стало десять–пятнадцать на небольшой город. Потом и эта волна схлынула. Часть заведений закрылась, часть сменила концепцию, а рестораторы снова переключились на новый модный формат.
Так происходит постоянно: меняются категории, меняется мода, но в каждой категории со временем остается всего несколько заведений, которые выдержали испытание временем.
«Уильям и Кейт» как раз оказался одним из таких проектов. Он уже вне времени и пространства. Сегодня в городе, по сути, нет другого классического британского паба с подобной атмосферой, хорошим выбором разливного пива и приятной кухней.
Новые заведения такого формата практически не появляются, а мы заняли эту нишу еще пятнадцать лет назад и с тех пор работаем очень ровно, практически без падений.
Поэтому с пивными заведениями ситуация такая: если вы открылись давно, поддерживаете качество кухни и пива, остаетесь актуальными для гостей, то, скорее всего, уже никуда не исчезнете.
Как вы считаете, почему «Уильям и Кейт» оказался сильнее на рынке и почему пришлось закрыть именно «Голову Королевы»?
Наверное, с «Головой Королевы» плохую шутку сыграла локация. У «Уильям и Кейт» она очень удачная: паб находится на пересечении трафика с двух-трех гостиниц. И этот гостевой поток — иногородние, туристы — нам очень помогает.
Понятно, что у нас есть постоянные гости, мы их любим. Они, безусловно, создают ядро продаж. Но именно этот поток туристов из ближайших гостиниц играет большую роль.
А как вообще сейчас дела с пивом? Guinness, Kilkenny, Harp — они ведь стоят очень дорого.
Скажем так, наша пивная карта динамичная. Понятно, что паб без эля и стаута быть не может. У нас есть и эль, и стаут.
Моя пятнадцатилетняя практика говорит о том, что Guinness будет продаваться практически по любой цене. Кегу Guinness за неделю ты в пабе в любом случае продашь. Именно в пабе. В ресторане не продашь, даже в хорошем кафе не продашь, а в пабе — продашь. И гости будут спрашивать его снова и снова практически по любой цене.
Периодически мы экспериментируем: снимаем Guinness, ставим более доступный английский стаут Collins. Иногда убираем импортный стаут и ставим на его место российский крафтовый. И самое удивительное — каждый раз мы возвращаемся к Guinness.
Если говорить в целом о пивной линейке, то трансформации, конечно, есть. Сейчас мы гораздо больше ориентируемся на цену. Кроме Guinness, практически ничего из английского ассортимента уже не рассматриваем. Иногда получается найти качественного «немца» по хорошей цене, чешское пиво тоже пока более-менее доступно.
То есть мы постоянно играем с ассортиментом. У нас есть определенная матрица: стаут, эль, хеллес, светлое, темное. Внутри нее мы пробуем разные сорта, ищем адекватные по цене предложения.
А какие еще изменения произошли в пивной карте?
Сейчас у нас есть гостевой кран, которого раньше не было. На нем стоят экспериментальные сорта, которые мы меняем примерно раз в неделю или две. И очень часто сейчас там появляется именно российский крафт — какой-нибудь интересный эль.
Еще мы пересмотрели подход к ассортименту. Первые, наверное, восемь лет работы говорили так: если у тебя есть хороший драфт, зачем самому себе мешать «бутылкой»? Мы были категорически против бутылочного пива. Логика была простая: пришел в паб — пей правильное разливное пиво и не морочь никому голову.
Но потом поняли, что с бутилированным крафтом «бороться» бессмысленно — его нужно дать гостям. Люди хотят пробовать яркие сорта. И чем моложе аудитория, тем сильнее желание экспериментировать: гозе, томатное пиво — чего только нет.
Поэтому сейчас у нас стоит целый холодильник — порядка шестидесяти-восьмидесяти сортов крафтового бутылочного пива. И самое интересное — это практически не повлияло на продажи драфта. Аудитория просто разделилась. Одни пьют интересный бутылочный крафт, другие остаются с классикой.
А безалкогольное пиво пользуется популярностью?
Да, мы заметили, что его продажи выросли, еще несколько лет назад. Много лет назад его у нас вообще не было. Мы думали: зачем идти в паб пить безалкогольное пиво? Проще купить его в магазине. Для проформы какая-то одна позиция стояла.
Но потом спрос начал расти. В итоге сейчас у нас несколько сортов безалкогольного пива, и они действительно продаются. Это такая новая реальность.
«Уильям и Кейт»
Какое у вас сейчас соотношение импортного и российского пива?
Если мы говорим про разливное пиво, про драфт, то у нас восемь кранов: один — с российским пивом, семь — с импортным. А вот крафтовая бутылка на 95%, если не больше, — это российский крафт. И, честно говоря, как любитель пива, я уже не очень понимаю, зачем пить импортный крафт, который в разы дороже, когда небольшие российские пивоварни научились делать очень достойное пиво и постоянно экспериментируют.
«Мы делаем пельмени вручную, без какой-либо автоматизации»
Ваш главный проект на сегодняшний день — сеть «Хочу пельмени». Расскажите, сколько в ней точек и в чем ее УТП?
Сейчас в сети «Хочу пельмени» три кафе, в этом году откроется четвертое. Сети уже десять лет. Я вообще сторонник идеи, что нужно делать то, в чем ты понимаешь, что любишь и что тебе близко. Нам с супругой по 49 лет, мы родом из Советского Союза. Поэтому мы любим домашнюю понятную кухню.
Это те блюда, которые ты с детства видел у себя дома на столе, что мама готовила практически на каждый праздник. Поэтому мы говорим именно о советской, а не о русской кухне. Это традиционные оливье, селедка под шубой, мимоза, котлеты, котлета по-киевски, бефстроганов. И мы за такую кухню по честным ценам — без зашкаливающего ценника, с понятной и справедливой стоимостью.
Главный акцент, конечно, — более двадцати видов пельмени и вареники. Мы делаем их самостоятельно, вручную, без какой-либо автоматизации. Идея была в том, чтобы создать уютное домашнее заведение с понятной, знакомой всем кухней и дать людям возможность немного поностальгировать. Поэтому формат кафе отсылает к советскому прошлому, девяностым и двухтысячным годам.
И эта идея сработала?
Проект оказался мегауспешным. Мы запустили первое заведение практически без рекламы — просто открыли двери, и люди пошли. Поток оказался настолько большим, что мы сами этого не ожидали.
В течение примерно полугода после открытия мы постоянно переделывали кухню, потому что каждый раз она не справлялась с тем объемом гостей, на который мы изначально рассчитывали.
Чтобы полностью сконцентрироваться на этом проекте, мы закрыли паб «Голова Королевы» и открыли второе кафе «Хочу пельмени». Оно тоже отлично себя показало, затем появилось третье. После этого мы поняли, что нужно заниматься стандартизацией качества.
«Хочу пельмени»
Так и появился собственный заготовочный цех?
Да, в нем сегодня производится около 80% всех полуфабрикатов для сети «Хочу пельмени». Благодаря этому мы удешевили процесс, сделали качество полуфабрикатов и кухни в целом контролируемым и стандартизированным. Скорость выдачи тоже стала в разы выше.
«2026-й — год работодателя»
Изменилась ли система обучения сотрудников и контроля стандартов за эти пятнадцать лет?
Конечно, она тоже развивалась все эти годы. Когда у нас было одно заведение, мы с супругой все делали буквально «на кончиках пальцев». Мы восемь лет посещали все еженедельные планерки в наших заведениях, продвигали тему стандартов и лично контролировали часть процессов.
Потом поняли: все, многие вопросы нужно делегировать. «На кончиках пальцев» сервис чувствовать уже невозможно. Его нужно стандартизировать. Начинали с простых вещей: книги стандартов официанта, «вкусной книги» с описанием меню, скриптов, как предлагать то или иное блюдо.
Сейчас большим помощником стало приложение ServiceGuru, с которым мы сотрудничаем. Сегодня процесс выглядит так: приходит новый сотрудник, ему выдают адаптационную папку, в которой расписан каждый день стажировки — что он изучает, какой тест проходит по итогам дня, в какой день знакомится с меню и так далее.
После стажировки официант продолжает обучение в ServiceGuru. Мы не живем в иллюзии, что после одной-двух недель стажировки получаем идеального официанта. Поэтому программа обучения растянута во времени.
Дальше новичку назначается график прохождения обучающих модулей: увеличение среднего чека, работа с лояльностью гостей и многое другое. Он проходит написанные нами программы, сдает тесты, закрепляет материал — и идет дальше.
А менеджеры смен участвуют в обучении?
Да, это второй важный элемент. Сейчас мы очень активно подключаем их к обучению и контролю официантов. Для нас менеджер — помощник номер один в зале. Это человек, который должен проводить 70–80% своего времени именно там.
Большая проблема многих ресторанов в том, что на менеджера наваливается огромное количество задач. Он занимается документами, отчетами, какими-то организационными вопросами — чем угодно, только не гостями и не официантами.
Мы тоже в какой-то момент наступили на эти грабли. Но вовремя поняли, что это неправильно. Встряхнули свои трекеры, менеджерские чек-листы и сконцентрировались на том, чтобы менеджер большую часть времени уделял гостям и официантам.
Как менеджер работает с официантами?
Все по классике. Менеджер анализирует продажи каждого официанта, видит проблемные позиции и составляет индивидуальный план развития. Это может быть дополнительное изучение меню, работа с пейрингом, подбор напитков к блюдам.
Он контролирует выполнение этих задач, подключается мотивация, чтобы официант соревновался прежде всего с самим собой, со своими прошлыми результатами. Это постоянный процесс обучения и развития.
Вообще я очень люблю формат мотивации, когда тебе приходится не с кем-то сражаться, а с самим собой. Потому что, когда устраиваешь конкурс между сотрудниками, чаще всего победителей один-два. А базы ведь у всех разные: есть новички, есть опытные ребята, у всех разное количество смен. А когда мотивация привязана к улучшению моих же собственных показателей, прикольно побеждать самого себя.
В продолжение темы сотрудников — коснулся ли вас кадровый голод?
Если говорить о 2024–2025 годах, кадровый голод был безумный. Летом 2024 года дефицит людей был просто колоссальный. Чтобы закрывать вакансии, мы практически каждый месяц пересматривали и повышали ставки, особенно на кухне. Было невероятно сложно.
А что помогло справиться с ним?
Помогли два условия. Первое — нужно быть актуальным по рынку с точки зрения зарплаты. Не обязательно самым дорогим работодателем, но точно актуальным.
Второе — репутация. Есть хорошая фраза: первые десять лет ты работаешь на репутацию, а потом репутация работает на тебя. Мы на рынке уже пятнадцать лет. Для нас это действительно семейный бизнес. Причем не только потому, что в нем задействованы мы с супругой. В бизнес вовлечены и дети, и сестры. Дети еще со школьных лет проходили все позиции: работали помощниками поваров, помогали в баре, выходили в зал.
И в целом у нас всегда было определенное отношение к людям. Чебоксары — небольшой город. За эти пятнадцать лет мы просто держали свое слово. Если мы что-то обещаем, мы это делаем.
Мы всегда старались создавать для людей комфортные условия. Причем как с точки зрения отношения, так и технически: качественный инвентарь, хорошая вентиляция, униформа, корпоративная жизнь и так далее. Постепенно это сказалось на привлекательности наших вакансий. Люди к нам шли. 2024-й год мы пережили, а сейчас, в 2026 году, о кадровом голоде уже говорить не приходится. Если 2024-й был годом сотрудника, то 2026-й — год работодателя.
Сейчас на каждую вакансию приходится по пять-десять кандидатов. Работу стало найти сложнее. Появилась возможность найти лучшие кадры за меньшие деньги. Не скажу, что это хорошо или плохо — просто такая данность.
А на что вы обращаете внимание при поиске сотрудников?
У нас до сих пор нет HR, который проводит все собеседования и выбирает людей в компанию. Мы считаем, что каждый руководитель подразделения должен самостоятельно выбирать людей в команду. В том числе похожих на себя — эмоционально, по принципам работы, по подходу.
Потому что, как только ты перекладываешь эту работу на HR, твоя компания становится похожей на HR. Подобное притягивает подобное. А работать с этими людьми потом руководителю подразделения. Поэтому именно он должен иметь возможность формировать команду.
Если раньше мы в первую очередь смотрели на опыт работы, то сейчас подход изменился. Раньше казалось: хороший опыт — значит, человек умеет работать, завтра поставишь его на позицию, и он сразу начнет приносить результат. Не придется много вкладываться в обучение.
Но на практике это не так. Большой опыт работы не всегда означает хорошие навыки, сильные коммуникативные качества или совпадающие с компанией ценности. Иногда это, наоборот, создает больше проблем.
Поэтому сейчас мы в первую очередь обращаем внимание на ценности человека, его готовность развиваться и навыки.
Какие ценности для вас главные?
Это зависит от позиции, но, если говорить в целом, то это желание двигаться вперед, развиваться. Наверное, еще честность и порядочность. Нам нужен человек, который не обманывает, не идет на сделки с собственной совестью, не подставляет.
И, безусловно, умение работать в команде. Мы прошли этап, когда брали лидеров-одиночек. Это оказался не наш путь. Наша компания таких людей не принимает. Нам, как ее основателям, с ними тоже сложно. Мы все-таки про командную работу, про умение договариваться — с коллегами, с другими подразделениями. Поэтому командный игрок для нас — это не пустые слова.
«Эффективность соцсетей с каждым годом снижается»
Поговорим о работе с гостями. Какие каналы сегодня помогают привлекать аудиторию?
Основное направление коммуникации с гостями сегодня — это онлайн. Соцсети уже стали маркетинговой гигиеной. Ты должен быть представлен на всех картах, присутствовать во всех социальных сетях, иметь сайт — хотя бы простой и понятный, с основной информацией для гостей.
Все это необходимо. Но эффективность соцсетей с каждым годом снижается. Во-первых, из-за различных ограничений. Во-вторых, из-за того, что количество доступных площадок постепенно сокращается. Поэтому приходится либо креативнее подходить к контенту, либо подключать другие инструменты.
Кроме того, практически все уже поняли, что в соцсетях нужно присутствовать и что-то публиковать каждый день. Этого шума становится очень много. Гость просто пролистывает большую часть контента, не обращая на него внимания.
Если говорить о российских площадках, то технически основной остается «ВКонтакте». Понятно, что Инстаграм* работает, люди оттуда не уходят, но с ним все непросто. Есть свои ограничения. Рекламу, например, дать нельзя. Появляются сложности и с Телеграм — уже с точки зрения доступа аудитории. Тем не менее мы продолжаем работать во всех этих каналах.
А что хорошо работает?
Самый кайфовый и действенный инструмент, который мы для себя нашли, — это работа с повторными визитами. В праздники или в дни с высоким гостевым потоком мы даем гостю небольшую карточку с приглашением прийти еще раз. Вместе с карточкой человек получает предложение в течение ограниченного времени получить небольшой комплимент: десерт, бокал пива или дегустационный сет.
Логика простая. Ты приглашаешь гостя вернуться, ему приятно, количество визитов увеличивается. И понятно, что его чек обычно не ограничивается стоимостью этого комплимента. Возвращаемость по таким механикам у нас составляет от 15 до 20%. На мой взгляд, это очень крутой результат, поэтому мы везде, где можно и где нельзя, активно используем этот механизм.
То есть вы не собираете базу гостей и не сегментируете ее, чтобы приглашать людей на подобные акции?
Нет, в таких случаях мы делаем одинаковое предложение для всех. Признаю, у нас до сих пор нет по-настоящему понятной и качественной гостевой базы. Это упущение.
Но дело в том, что сеть развивалась быстро и успешно, и, по большому счету, у нас просто не было в этом потребности. Аудитория была лояльной, постоянной. Перед нами стояла другая задача — развиваться и обеспечивать посадку под тот гостевой поток, который уже был готов к нам прийти.
Если честно, к программе лояльности, оцифровке гостей и системной работе с клиентской базой мы пришли только во второй половине прошлого года. Понимаю, что это неправильно. Но все было настолько хорошо, что мы просто по-другому расставляли приоритеты.
Ресторан «Больше, чем мясо»
А как вы измеряете эффективность в цифрах? Как вы понимаете, что одно заведение приносит хороший доход, а другое — нет?
Во-первых, мы используем iiko. Это наша базовая система, на которой построена вся работа. Если говорить о метриках, то в первую очередь мы ежедневно смотрим выручку, гостевой поток и средний чек с разбивкой по времени: утро, день и вечер.
Кроме того, используем стандартные отчеты iiko для анализа наполняемости чека: сколько в среднем блюд и напитков приходится на одного гостя и на один чек. На основе этих данных ставим планы официантам. Также на базе iiko мы ежемесячно проводим ABC-анализ. Он нужен для корректировки меню, цен и акцентов в продажах.
Также мы используем управленческий учет. Каждый месяц формируем бюджет доходов и расходов и cash flow. Это две основные управленческие формы, с которыми мы работаем по итогам месяца.
Какие точки роста вы видите в 2026 году? И вообще, какие планы строите?
В ближайшее время мы планируем поэкспериментировать и рядом с одним из кафе «Хочу пельмени» открыть кулинарию под рабочим названием «Хочу пироги».
Если говорить глобально, то главные точки роста — это маркетинг и контроль расходов. В 2026 году выиграет и выживет тот, кто сможет, в хорошем смысле, подужаться и научится контролировать свою расходную часть.
Мы все понимаем, что завтра невозможно привести в два раза больше гостей. Поэтому работать нужно прежде всего со своей эффективностью. Мы ее видим в оптимизации расходов по всем фронтам. Это и гибкие рабочие графики, и работа с конкретными статьями расходов — расходными материалами, посудой, логистикой.
Это не значит, что теперь нужно работать со сколотой посудой, с грязным залом или с нехваткой людей. Это про другое. Закончились хорошие времена, когда мы могли позволить себе многое из того, что было излишним, расточительным. Сейчас время обратить на это внимание и оптимизировать расходы по всем направлениям.
Можете привести пример такой оптимизации?
У нас в ресторанной группе был отдел логистики. Его сотрудница переехала в Москву. Мы с супругой не смогли сразу найти нового специалиста и решили сами глубоко погрузиться в эту тему.
Мы встретились со всеми ключевыми поставщиками, посмотрели, как у нас выстроена логистика внутри компании. И буквально за неделю нашли ошибки, исправление которых дало нам экономию примерно в 100–200 тысяч рублей.
Причем я сейчас не про переход на более дешевые продукты. Мы просто увидели, где теряли деньги, в том числе в работе с поставщиками. Поэтому сегодня наше главное направление — это внимание к расходной части и внутреннему развитию.
Какой вы видите компанию через год?
Мы не видим себя в интенсивном развитии. У нас нет цели выходить в другие регионы или создавать франшизу. Но это не значит, что мы не хотим двигаться вперед. Наоборот, я вижу огромное количество возможностей стать эффективнее внутри компании.
Несколько лет назад мы построили новый заготовочный цех. И поняли, что сделали абсолютно правильно. Это не только стандартизация и контроль качества блюд, но и серьезная оптимизация расходов.
На базе этой фабрики-кухни у нас сейчас огромные возможности для открытия новых заведений внутри города. Мы спокойно сможем снабжать полуфабрикатами еще пять–семь заведений, практически не увеличивая нагрузку на производство. Мы думаем и про dark kitchen, и про доставку, и про новые бренды. Это тоже направления, над которыми сейчас работаем.
Но в целом мне, как основателю, интереснее не просто расширяться, а становиться сильнее внутри компании: выстраивать стандарты качества, совершенствовать бизнес-процессы и, грубо говоря, зарабатывать с каждого рубля не двадцать копеек, а тридцать, повышая рентабельность бизнеса.
А что бы вы посоветовали начинающему ресторатору? Представьте, что в 2026 году человек хочет открыть свой первый паб, кафе или ресторан.
Первый совет — в 2026 году ничего не открывать и немного подождать. Но если уж решил открываться, то пусть это будет заведение, где ты сам классический представитель своей целевой аудитории.
Ресторан «Больше, чем мясо»
Если ты никогда не ходил в ночной клуб, не суйся в эту тему. Ты даже не поймешь, почему в этом клубе в туалете должна стоять зеркальная полочка. Потому что ты просто не из этой среды. Таких нюансов очень много. Чтобы сделать классное заведение и при этом сэкономить на консультантах, исследованиях и сторонних специалистах, нужно самому быть в этой теме.
Любишь пиво — открывай паб. Любишь домашнюю кухню — открывай кафе домашней кухни. Если ты любитель ресторанов — тогда, конечно, ресторан. Идея очень простая: делай то, что тебе близко.
А что не стоит делать?
Не стоит делать то, что делают все. Если все открывают кофейни — уже не рыпайся, поздно. Если все идут открывать грузинский ресторан — не суйся туда, придумай что-то другое.
И еще один совет. Не делайте проекты для души. Это редко заканчивается финансовым успехом. Я думал, что эта история закончилась в России лет десять назад. Но нет. До сих пор вижу, как люди упорно пытаются переломить статистику.
Вот этот «ресторан для себя», «для семьи», «для друзей» — чаще всего дорога в никуда.
Читайте также:
- Какие задачи решает программа iiko?
- Как решить проблему текучки в ресторане?
- Как сократить ошибки в заказах на кухне?
Фотографии предоставлены Игорем Новиковым
Комментарии