За каждым успешным ресторанным проектом с многолетней историей стоит человек. С его ценностями, энергией и умением гибко подстраиваться под суровые реалии рынка. О своем пути в общепите рассказал Кирилл Мартыненко, управляющий партнер сетей ресторанов Boston Seafood & Bar и «Торро Гриль». Поговорили с ним о том, как работать с меню в кризис, почему хорошему ресторану не нужна программа лояльности и чем привлекателен бизнес по франшизе.
Как вы пришли в ресторанный бизнес?
Получилось как в «Моих университетах» у Горького: прошел все этапы в ресторанной индустрии, начиная с мойщика и заканчивая собственником бизнеса и бренд-шефом. В 89-м году я, недоделанный радиоинженер, пошел подрабатывать в один из первых кооперативных ресторанов, мыл посуду. И меня так затянула вся эта история: начал учиться, работал официантом, затем перешел на кухню. Потом сложилось так, что я попал в советско-германское предприятие, уехал на стажировку в Германию, вернулся оттуда уже профессионально организованным поваром.
До 2003 года работал в разных заведениях, в том числе занимал должности шефа. А потом в моей жизни произошло знаменательное событие: мой хороший друг Антон Лялин вытащил меня из ресторана и забрал к себе в компанию, которая занималась поставкой продуктов в рестораны и гостиницы. Это был важный виток в моей карьере, когда я стал лучше разбираться в продукте, появилась возможность ездить к поставщикам по всему миру.
Было совершенно незабываемое время, такой золотой век становления российского ресторанного дела. Именно тогда, в 2004 году, была создана Российская гильдия шеф-поваров, появилась возможность внутри этого сообщества встречаться, обсуждать какие-то проблемы, делиться опытом. Мы все участвовали в мастер-классах, начали работать с профессионально-техническими училищами.
В 2004-м году произошло еще одно событие: Михаил Зельман пригласил нас вместе открыть первый стейк-хаус в Москве. Проект «Гудман» тогда стал трендсеттером целого направления в Москве. Потом этот бренд потихонечку ушел в болото, но на его основе выросли интересные ресторанные сети. Вообще у нас с Антоном всегда была идея открыть какой-то свой ресторан, и там (в проекте «Гудман») мы были номинальными партнерами.
За несколько лет у нас сформировалась видение того, каким должен быть наш собственный проект. В 2007 году мы открыли «Торро Гриль», такой вариант доступного стейк-хауса. На тот момент мы очень успешно попали в нишу, выстрелили со средним чеком, с качеством еды, с операционкой, с нашей интуицией и умением управлять именно такими заведениями.
В следующем году «Торро Гриль» исполняется 20 лет. Он реализован и в виде франшизы от Калининграда до Дальнего Востока: есть рестораны в Магадане, Хабаровске, Владивостоке, Рязани, Воронеже и других городах.
В какой-то момент нам захотелось еще и поработать с морепродуктами. Поэтому когда в 2013 году рядом с нашим флагманским «Торро Гриль» появилось хорошее помещение, мы открыли там Boston Seafood & Bar. Сегодня у нас в сети четыре ресторана: два корпоративных и два по франшизе. Еще две франшизы запустятся, скорее всего, в конце этого — начале следующего года.
Расскажите о проекте Boston Seafood & Bar.
У нас появилась идея сделать доступный ресторан с морепродуктами, потому что на тот момент в Москве таких заведений не было, во всех было очень дорого. Мы понимали: нужен какой-то исходный продукт, который бы всех привлекал. В 2013 году им стал канадский лобстер, сам по себе продукт премиального уровня. При этом мы знали, что в Америке он не стоит каких-то безумных денег. Вот мы и решили сделать цену на лобстера такую же, как в США. И нам это удалось.
На момент запуска проекта лобстер выполнил роль такого локомотива: мы продавали в месяц приблизительно 2500 штук. Это был рекорд для ресторанного рынка! Больше нас лобстеров покупал только распределительный центр Metro. А секрет был прост: не надо жадничать. Мы поставили очень хорошую цену и придумали, как его продавать — в вареном и запеченном виде, половинкой, в салате… Тогда мы взорвали рынок.
Конечно, была еще и рыба, и креветки, и много всего. А в 2014-м году все закончилось: ввели санкции, лобстер стал недоступен. Тогда мы изучили российский рынок и нашли ему замену — глубоководную дальневосточную креветку. Мы начали работать непосредственно с ее производителями, все про нее узнали — как ее ловят, как ее правильно обрабатывать, как ее хранить. До сих пор эта креветка является самым продаваемым продуктом в сети Boston. В месяц мы реализуем около 7 тонн в четырех ресторанах. Это показатель, которым мы гордимся. У нас креветка на льду — это каждый второй чек.
В целом сейчас где-то 60% — это российские продукты, 40% — импортные. Ни мяса, ни курицы нет ни в каком виде! При этом на втором месте по продажам после креветок — различные виды рыбы: треска, палтус, угольная рыба. Есть, конечно, и живые устрицы, и морские ежи, и морской гребешок. Еще во всех наших проектах важная часть — это хорошая винная карта.
Почему проект Boston Seafood & Bar получил такое название?
Дело в том, что в Бостоне каждый год проходит одна из самых больших мировых выставок морепродуктов. Туда со всего мира съезжаются добытчики, производители, рыболовы. Это первая причина. Вторая — как раз на время запуска нашего проекта пришелся первый закон о вывесках на русском языке. Мы подумали: «Давайте на всякий случай подберем такое название, которое будет идеально выглядеть и по-русски, и по-английски».
То есть в если в слове Boston заменить все буквы на русские, динамика самого логотипа не меняется. И третья причина — мы открывались на Белорусской, где было очень много экспатов, работали крупнейшие мировые аудиторы. Мы хотели сделать ресторан, понятный и для экспатов, и для русских людей. А полное название Boston Seafood & Bar автоматом настраивало людей на то, что здесь морепродукты и можно выпить.
В чем секрет успеха таких проектов, как Boston?
Почти 8 лет я преподавал в университете ресторанный менеджмент, вел курсы, связанные с созданием концепции ресторана, и всегда говорил студентам: «Соотношение цены и качества в общепите, вне зависимости от направления, в котором работает ресторан, — это самый главный показатель». Я всегда приводил в пример Макдональдс (ну или «Вкусно — и точка»): эта еда стоит ровно столько, сколько она должна стоить. Не дешевле и не дороже. И она именно такая, какую мы ожидаем.
Для ресторана важно соблюдать этот баланс независимо оттого, в каком он работает чеке и в каком направлении. Люди должны четко понимать: когда они идут в ресторан, сколько они потратят и что за эти деньги они получат. Это первый секрет успеха ресторатора.
Второе — это знание продукта: как с ним работать, как его хранить, как его правильно приготовить. Плюс — умение пользоваться технологиями, умение оптимизировать ресурсы. Гостю ведь все равно, сколько человек работает у тебя на кухне и какие цены у твоих поставщиков. Ему важен результат: он пришел в ресторан, через 15 минут принесли закуски, через 40 — горячее, и ему хорошо.
Есть и еще один параметр — это стандарты качества. Это значит, что человек, который приходит к вам в ресторан, всегда должен получать одинаковый уровень еды сегодня, завтра, через неделю, через месяц, через год, через 10 лет. Если вы умеете пользоваться этим ресурсом, это гарантирует успех.
Вопрос к вам как к повару — как работаете с меню?
Во-первых, надо смотреть за трендами. Так один из последних — некая здоровость еды. Даже те люди, которые никогда раньше об этом не задумывались, берут, например, картошку фри и обязательно зеленый салат. На самом деле, во всех ресторанах за последние 4-5 лет количество всевозможных салатов и овощей выросло практически в два раза. Нельзя этого не замечать, поэтому мы адаптируем какие-то вещи под запросы гостей, добавляем в меню овощные блюда, свежие салаты.
Во-вторых, на рынке все время появляются какие-то новые продукты. В последнее время встречаем большое количество интересных производителей и фермеров. Вот в Подмосковье французский фермер выращивает спаржу фантастического качества. Есть фермер, который выращивает сумасшедшие томаты — зеленые, желтые, красные… Появляется какая-то интересная рыба, которой раньше не было. Конечно, мы ходим к конкурентам, смотрим, что едят люди, мониторим цены.
У меня есть маленький департамент, в котором помимо меня три человека. Один — занимается продуктами и закупками, второй — калькуляцией и операционными процессами. Третий — отвечает за коммуникацию между всеми шеф-поварами. Каждый день мы что-то пробуем, что-то мы покупаем, тесно работаем с поставщиками.
Нельзя сказать, что у нас какие-то есть секретные инструменты. Просто надо самим любить ту еду, которую мы готовим. Кстати, в нашей компании у всех сотрудников есть возможность с определенным лимитом заказывать нашу еду. Это еще такой дополнительный внутренний контроль: когда они сами едят блюда, приготовленные коллегами. В этом и есть работа ресторатора — ежедневный труд, а не просто стричь купоны или ходить по залу и знакомиться с гостями.
Если говорить о работе с меню с точки зрения экономики, то у нас в компании достаточно сильная операционка. Как и все рестораторы, регулярно мы смотрим себестоимость, продажи, аналитику. Обратная связь у нас в нескольких вариантах существует. В первую очередь, непосредственно от персонала, от управляющих ресторанов. Далее — отзывы гостей, которые к нам приходят. Конечно, есть свои тайные гости. Все это в целом позволяет нам экономически контролировать процессы в ресторанах.
Когда анализируем себестоимость, мы понимаем, какой у нас есть еще есть горизонт для того, чтобы не поднимать цены. Если наступает критическая ситуация, то мы рассматриваем варианты — либо блюдо немного изменить, либо сделать его заново. Для этого есть много инструментов. Самый простой — просто взять и поднять цену — не очень хорошо работает для гостя, хотя в последнее время мы вынуждены это делать.
Второй способ — это уменьшить порцию. Это тоже не очень хороший вариант, который обычно задевает гостя больше, чем поднятие цены. Но есть интересное компромиссное решение: вы изменяете блюдо, уменьшив размер его основного ингредиента. Например, кусок рыбы у вас был 150 г, а вы делаете 130 г. В этом случае вы просто должны сделать новое блюдо. Вы берете либо другую тарелку, либо добавляете другой гарнир, либо по-другому подаете. Когда вы сравниваете визуально, вам не кажется, что это блюдо стало меньше, потому что это принципиально другое блюдо. Мне кажется, это самый правильный путь оптимизации меню, когда у вас есть возможность такого инжиниринга.
Если мы вообще говорим про экономику, то оптимизация всех внутренних процессов, оптимизация расходов позволяют нам держать хорошие цены. Например, если мы понимаем, что на кухне можем высвободить дополнительные руки за счет покупки чуть более дорого, но предобработанного продукта, то мы это сделаем. Мы тогда просто за смену выполним гораздо больше задач.
Используете ли вы программу лояльности для гостей?
Мы очень скептически относимся ко всем программам лояльности и на сегодняшний момент не работаем с ними. Мы считаем, что скидка — это неправильное решение для ресторанов и возможность воровства среди персонала. Если гость хочет к вам прийти и у вас хорошо, скидка не станет для него решающим критерием. Наоборот, многие рестораны, которые не могут ничем другим привлечь гостей, дают скидки. Основное, на чем мы сосредоточены, — это работа с гостем и внутренний маркетинг.
У каждого из наших сотрудников есть своя возможность сделать гостю комплимент, начиная там от бармена до управляющего. Кто-то может угостить кофе, лимонадом или каким-то блюдом, кто-то может полностью закрыть стол, кто-то может подарить бутылку вина. Если посчитать, сколько мы тратим на эту программу, то это приблизительно 0,5% от оборота в год. Это не такие большие деньги. Потому что фактически мы платим за это по себестоимости для себя, а для гостя это не выражается ни в каких цифрах. А для него знак внимания.
За многие годы мы поняли, что сарафанное радио — самая лучшая реклама и самый лучший двигатель походов в рестораны. Но чтобы это радио работало, ресторан должен соответствовать ожиданиям гостя. Если уж вы раскручиваете свой проект, то вы должны постоянно поддерживать на высочайшем уровне и еду, и сервис, и все остальное. Тогда гости будут возвращаться и приводить своих друзей. Получается такая финансово-пищевая пирамида, по которой гости попадают в рестораны. Это наши самые главные инструменты лояльности.
Когда мы открываем новые проекты, мы, конечно, тратим какие-то средства на внешнюю рекламу в течение 2-3 месяцев, чтобы показать рядом живущим людям, что мы есть.
Расскажите о ваших сотрудниках — какими качествами они должны обладать?
Тут у нас в целом критерии, как у всех рестораторов. Я имею в виду, что от сотрудников требуется дисциплина, выполнение их персональных обязанностей. Если при этом они еще коммуникабельные и стрессоустойчивые, это приветствуется. Мы стараемся брать на работу людей с определенным опытом, пускай и небольшим.
Для всех сотрудников, которые приходят к нам, независимо от их стажа и опыта действует программа обучения. Она состоит из нескольких этапов. Мы создали даже такой вариант облачной системы.
Каждый новый сотрудник получает определенный доступ к документам, которые необходимы по его специальности, и обязательно изучает все наши стандарты. Для поваров — это технологические карты, для официантов — стандарты сервиса. Потом человек сдает аттестацию. После сдачи он прикрепляется к наставнику. Последний в течение определенного времени отвечает за его стажировку. И после окончания стажировки сотрудник еще раз сдает аттестацию. Если она успешно пройдена и нет нареканий, то наставник получает дополнительный бонус к своей заработной плате. А обучаемый — полный доступ к работе.
Как вы планируете развивать проект Boston Seafood & Bar?
Как я уже сказал, сейчас у нас два корпоративных ресторана в Москве и два ресторана работают по франшизе. Один из франшизных проектов не совсем в Москве, это Новая Рига Аутлет. На сегодняшний у нас день подписана франшиза с Рязанью. Там будет небольшой ресторан Boston. И наш первый международный проект — в Казахстане, в Алматы тоже будет Boston.
Что касается планов развития, вряд ли сейчас рестораторы строят себе планы. Мы все рассчитываем этот год, как говорят в кавычках, «проползти на пузе». Если получится продать франшизу, будет здорово. Не получится — мы тоже сильно не расстроимся. Мы понимаем, что сейчас достаточно сложная экономическая обстановка для ресторанов из-за всевозможных налоговых обременений. Инфляция растет, фонд заработной платы увеличивается, поэтому наша основная задача — оптимизировать все возможные расходы.
Конечно, интересно развивать франшизу, открывать новые города. Но с проектом Boston все-таки это немножко посложнее, потому что сам проект достаточно дорогой. А его окупаемость, если мы говорим про стандартный ресторан на 120—130 посадочных мест, около 6-7 лет. Такой показатель не для каждого инвестора является привлекательным.
Хотя у франшизы есть свои преимущества. Прелесть в том, что вы покупаете готовое решение. Конечно, есть определенные риски, что ресторан может не заработать, случиться какой-нибудь форс-мажор. Но это все равно гораздо безопаснее, чем вы сами на пустом месте создаете новый ресторан. Потому что франчайзер по определению окажет вам поддержку — бухгалтерскую, маркетинговую, технологическую, связанную с кухней, сервисом и прочими важными вопросами.
Это некая гарантия безопасности, что у вас все получится. Если вы сами вложите большие деньги и ресторан не заработает, то вы вернете не больше 25% от первоначальных инвестиций. В основном, это просто продажа оборудования, мебели и все. Остальные расходы никак не связаны с материальными ресурсами, их вернуть уже точно не получится.
Какой совет вы бы дали начинающему ресторатору в 2026 году? Купить франшизу?
Если у вас есть деньги и вы хотите поэкспериментировать, то да. Может быть, для начала просто есть смысл выбрать франшизу попроще. Например, сделайте маленькую кофейню. Это тоже хороший опыт, при этом нужно работать с гораздо меньшим объемом информации, количеством людей. И выход из такого проекта в случае неудачи будет менее болезненным. В случае успеха можно замахиваться на что-то повыше.
Но тут надо очень хорошо понимать: когда вы покупаете франшизу, вы уже не можете диктовать какие-то свои хотелки и свои желания. У нас были такие партнеры, с которыми мы вели предварительные переговоры по франшизе. Они говорили: «Ой, ну здорово! А давайте мы еще туда пиццу сделаем и кальян, и будет классно!». Нет, к сожалению, так не работает. Вы должны смириться с тем, что для ресторанной франшизы очень важны жесткие стандарты.
Комментарии