Когда-то Лариса Невидайло, основатель ресторанной компании «Максим» (г. Тюмень) была учителем русского языка и литературы. Она взяла кредит под 280% годовых, чтобы выкупить свой первый ресторан. Сегодня она владеет крупнейшим холдингом Тюмени с 34-летней историей. В интервью для Лемма.Плейс Лариса откровенно рассказала, как строить бизнес на интуиции, зачем гостям знать ее номер телефона и что не так со словом «сервис».
Лариса, вашей компании исполнилось уже 34 года. А с чего все начиналось?
Представьте, 1992 год, я учитель русского языка и литературы. В стране перестройка, зарплату в школе совсем перестали платить. У меня к тому времени уже двое детей, и я ищу подработку, чтобы их прокормить.
Главный критерий был — чтобы работа находилась возле дома. Дети маленькие, поэтому без разницы: магазин, завод, аптека... Но к моему счастью (тогда я этого не понимала, а сейчас понимаю) рядом с домом открывался первый частный ресторан в Тюмени — «Максим». Я пришла туда работать, не зная кем — лишь бы платили.
Мне спросили: «Будешь официантом?». Я ответила: «Нет». В то время почему-то бытовало мнение, что официантами идут работать те, кто никуда не поступил. Это сейчас я популяризирую профессию официанта, ведь это и общение, и возможность зарабатывать во время учебы. Но тогда я отказалась. Впрочем, потом все-таки согласилась, когда мне сказали, что так я прокормлю детей и мне хватит не только на хлеб с маслом, но и на икру. Это стало решающим моментом.
Я даже не подозревала, что влюблюсь и в эту профессию, и в дело, которым занимаюсь до сих пор. Сначала я согласилась работать временно, но собственник быстро заметил мои организаторские способности, и я стала управляющей.
А как ресторан стал вашей собственностью?
Судьба распорядилась так, что уже упомянутый владелец предложил мне выкупить ресторан. Для него это было не делом жизни, а инвестициями: к тому моменту он наработал связи и открыл банк.
Я взяла у него в этом банке кредит на 250 миллионов рублей по тем деньгам — это был где-то 1994 год — под 280% годовых. Когда я выступаю на эту тему, меня часто переспрашивают: «Вы не ошиблись?». Нет, именно под 280%. Ну, и выкупила этот ресторан.
Это было очень рискованно. По сути, я купила не помещение, а аренду ресторана. Так и начался мой путь длиной в 34 года. Так я обрела дело своей жизни и стала очень счастливым человеком.
Как вы обучались ресторанному делу? Ведь изначально у вас совсем другое образование.
Понимаете, я — один из первых постсоветских предпринимателей. Тогда не было ни одной книги не то что по ресторанному делу, а по бизнесу вообще. Как такового предпринимательства в России еще не существовало, и учиться мне было абсолютно не у кого. Не было готовых правил, ведь наш ресторан был первым в Тюмени.
Поэтому весь бизнес строился на интуиции. Я не знаю, как понимала, что нужно делать, но делала. Интуитивно 34 года назад я поставила в туалетах живые цветы. Мы стали поздравлять гостей свечами и тортами. А поскольку я учитель и человек творческий, еще работая официантом, начала читать гостям стихи. Все это делалось по чуть-чуть, интуитивно. Мы быстро завоевали любовь аудитории, потому что были уникальными — такого нигде раньше не видели.
Наверное, команда тоже сыграла роль в успехе проекта.
Поначалу я все делала сама. Не из-за недоверия к команде — просто сначала нас было всего трое. В первом ресторане мы постоянно что-то достраивали и придумывали фишки: попросили еще площади и сделали винный погреб, потом сигарную комнату, биллиард, пристроили баню... Семь лет я работала практически без выходных и точно без отпуска. Не считаю это подвигом — мне искренне нравилось этим заниматься. За эти семь лет команда увеличилась человек до двадцати. Я увидела, как выросли люди.
А как вы решили, что пора масштабироваться?
Помог случай. Моя подруга купила очень красивое помещение в центре города и сказала: «Не знаю, что с ним делать, посмотри». Это было больше 24 лет назад. Я приехала, вспомнила, что в студенческие годы там работал любимый нами молочный бар, и решила открывать кофейню.
Тогда в России из кофеен, кроме нашего проекта, работали только «Шоколадница» и «Кофемания». Когда я пришла регистрировать заведение, мне ответили: «Есть бар, ресторан, столовая. Что такое кофейня? Нет такого понятия». Нам даже не зарегистрировали название. На вывеске было просто написано «Кофейня». Но сила бренда уже тогда была настолько велика, а гости так нас любили, что сами стали называть заведение «Кофейня "Максим"». Они как будто предугадали, что это станет началом холдинга.
Так я сделала первые шаги в масштабировании, хотя изначально даже не планировала так расширяться. Я просто открыла кофейню и увидела, что поступаю правильно. Поняла то самое делегирование, о котором сейчас так много говорят: команда выросла, и если я не буду «раздавать портфели», как мы это до сих пор называем, люди просто уйдут, ведь им нужно развитие.
Пока строилась кофейня, у той же подруги появилось еще одно помещение. В итоге с интервалом всего в 25 дней мы параллельно начали строить два заведения. Кофейню открыли 1 мая, а 25 июня — рыбный ресторан «Посейдон». Обоим проектам уже по 24 года, и оба все эти годы успешно работают.
В общем, первое, чему я научилась, — это делегировать команде. Я поняла, что нужно не просто создавать условия, а давать людям расти до больших руководителей. А поскольку я человек творческий, дальше меня было уже не остановить: мы стали открывать по два, три, а то и по четыре заведения в год. Так и началось наше масштабирование.
Сколько сейчас заведений в холдинге «Максим»?
Более сорока проектов. В их число входят и производственные площадки: управляющая компания, кофейный цех по обжарке, кондитерско-пекарский цех и фабрика-кухня. А заведений непосредственно с вывеской — около тридцати пяти: это рестораны, кофейни и бары совершенно разных форматов.
Почему вы решили запускать разные концепции, а не «клонировать» один и тот же формат?
Когда мы открыли первую кофейню в Тюмени, к нам выстроилась очередь, как и во все наши последующие проекты. И будь я тогда «правильным» предпринимателем с обучением, правилами и стандартами за плечами, а не человеком, ведущим бизнес по интуиции, могла бы сразу стандартизировать процессы и открывать кофейню за кофейней. Насколько это было бы проще, где бы мы были сегодня!
Но я об этом даже не подумала. Мне постоянно хотелось удивлять город. Вторая кофейня планировалась как итальянская, третья — французская... Еще одним проектом стал караоке-клуб «Артишок» — первое подобное место в Тюмени. Затем мы создали ресторан-музей «Чум», потом — ресторан русской кухни «Максимыч», далее — итальянский «Максимель», а в филармонии открыли красивый ресторан «Моцарт» с музыкой и варьете. Мы постоянно делали что-то новое для города и его гостей.
Когда 24 года назад мы создали рыбный ресторан «Посейдон», логистики в стране толком не было, но мы привезли устрицы — для тех времен это был настоящий фурор. Жители города нас благодарили, но спустя время я задумалась: зачем устрицы гостям, приезжающим в Тюмень из Москвы или других регионов? Устрицы они могут поесть и у себя дома, или за границей. Когда я сама путешествую, мне хочется попробовать аутентичную, локальную кухню. Тогда этих слов еще не использовали, я просто шла от потребностей гостей.
С чем ассоциируется Тюмень? С нефтью, газом, Севером и Сибирью. Мы с командой устроили мозговой штурм и придумали концепцию ресторана-музея «Чум». Изучили быт и кухню народов Севера, пришли в музей и взяли настоящие экспонаты в аренду — тогда это было возможно. Среди наших гостей оказалось огромное количество людей, осваивавших Крайний Север. Для них это ностальгия по молодости и романтике нефтедобычи.
В «Чуме» нет бутафории: там действительно собраны предметы быта народов Севера и вещи, с которыми приезжали нефтяники — старинные транзисторы, чемоданы, телевизоры, фотоаппараты. Позже гости сами начали дарить нам атрибуты. Вместо официантов у нас работают экскурсоводы. И, конечно, северная кухня: оленина, строганина, морошка. Я понимала, что проект зайдет, но не думала, что настолько: ресторан окупился за полгода. Это камерное место стало настолько легендарным, что в народе появилась поговорка: «Был в Тюмени и не был в "Чуме" — значит, не был в Тюмени».
Наталья Трапезникова, шеф-повар ресторана «Чум»
Были ли у вас нестандартные кейсы или эксперименты с форматами?
В свое время мы купили готовый бар на красивой пешеходной улице в центре города. Нам просто очень понравилась улочка, но мы не просчитали все риски — у меня в целом низкий порог боязни риска. В итоге мы получили проект, в который не вкладывали душу изначально, и два года он работал исключительно в минус. Мы перепробовали все, ничего не помогало, и мы решили «посыпать голову пеплом», вымыли помещение и приготовились отдавать ключи собственнику.
По договору у нас оставалось еще три месяца аренды. Я периодически приходила на эту солнечную, залитую светом улицу и видела огромные потоки гуляющей молодежи и туристов. И тут до меня дошло: мы пытались делать там модный гастробар, а людям на этой пешеходной улице нужно было абсолютно другое — простое, понятное и доступное заведение, куда хочется зайти с улицы!
Я позвонила команде с дороги и сказала: «Отдавать ключи — грех, нужно менять концепцию!». Пока я доехала до офиса, команда буквально за час сформулировала новый формат. Так родился наш новый проект — пельменная с легкой ноткой ностальгии. Мы попытались органично вписать русскую и сибирскую кухню в городскую среду без заигрывания с «русским стилем» — балалайками и матрешками.
Это доступная и понятная еда на каждый день: пельмени, вареники, бутерброды со шпротами, пюре с котлеткой — все то, что нам близко и знакомо с детства, но в современной, стильной и ненавязчивой огранке. В итоге получилось живое, современное городское пространство с высокой посещаемостью, без бутафории и музейности.
У вас действительно много разнообразных концепций и много точек. Как я понимаю, франшизу вы раньше не продавали?
Что касается франшизы — у нас действительно никогда не было такой самоцели, хотя запросы поступали часто, особенно с Севера.
Однако недавно ситуация начала меняться. Недавно мы сделали полный ремонт в ресторане «Максимыч», которому уже 18 лет. После изменения интерьера у проекта появилось второе дыхание. И вдруг от молодых предпринимателей стали приходить запросы: «Если бы вы упаковали франшизу "Максимыча", мы бы ее купили». Поэтому мы подготовили предложение по франшизе, но в этом ресторане слишком много завязано на человеческом факторе. Его сложно стандартизировать.
А совсем недавно, весной, у нас появился новый проект — «Какая-то Забегаловка». Это небольшой формат, очень необычный для нашей компании, но его легко стандартизировать и масштабировать. На него тоже есть спрос от гостей, поэтому его мы точно будем упаковывать во франшизу.
А как сейчас вы следите за соблюдением стандартов в заведениях?
Изначально наш бизнес строился на чистой интуиции и нашей внутренней ДНК. В основу мы заложили простое правило: относиться к команде и к гостям так, как мне самой хотелось бы, чтобы относились ко мне.
Со временем у нас появились мощные службы и сильная управляющая компания. Все было стандартизировано. Но на протяжении 34 лет наш путь состоял не только из роз, но и из шипов. Иногда мы замечали, что слишком «заигрываемся» в стандарты. В такие моменты мы себя останавливаем. Мы даже убрали из внутреннего лексикона компании слово «сервис» и вернули понятие «душевное гостеприимство».
Стандарты необходимы — они служат опорой и фундаментом. Но сервис не должен быть пластиковым или шаблонизированным, когда сотрудник просто механически вспоминает прописанный скрипт. Мы выступаем за человечность и искреннюю душевность.
За эти годы наша миссия трансформировалась трижды. Сначала это было «служение людям», затем — «делаем жизнь вкуснее». А с этого года наша миссия звучит так: «Мы создаем выдающееся гостеприимство, которое войдет в историю». Мы — компания про смыслы. И когда в погоне за операционкой и цифрами смыслы начинают теряться, мы всегда возвращаемся к своему истоку и к нашим базовым ценностям.
У вас отлично работает сарафанное радио. А какие еще маркетинговые каналы вы используете?
У нас мультиформатная компания, поэтому под каждый проект формируется собственный набор инструментов и индивидуальная коммуникационная стратегия, которую ведет отдельный бренд-маркетолог.
Универсального рецепта нет. Например, когда мы совместно с Novikov Group и Family Garden запускали по франшизе новый проект «Сорренто», задействовали продвижение на 360 градусов: диджитал, наружную рекламу, радио. Это дало колоссальный эффект — проект стартанул с первого дня и удерживает популярность уже более полугода. А есть заведения вроде «Чум», которым не нужна прямая реклама — там достаточно качественных соцсетей, федерального PR, участия нашего шеф-повара в гастролях и приглашения коллег из других регионов.
Кроме того, у нас действует своя CRM-система и накоплена огромная база лояльных гостей. По последним срезам наш индекс лояльности (NPS) составляет 75% — это очень высокий показатель, который мы стабильно удерживаем. С этой аудиторией мы общаемся напрямую через триггерные рассылки, поздравления и персональные предложения.
Также мы делаем большую ставку на событийный маркетинг и арт-мероприятия, так как видим высокий запрос гостей на интересные события.
А как выстроена работа с обратной связью и отзывами?
Много лет назад, когда только появились сотовые телефоны, я везде раскладывала визитки со своим прямым номером. Сейчас у нас выделена отдельная линия «Службы заботы о госте». Качественные показатели и индекс лояльности отслеживаются непрерывно.
Раз в месяц я объявляю в своих соцсетях, что выхожу на связь, сама беру этот рабочий телефон и принимаю звонки от гостей. Они благодарят, критикуют, предлагают новые идеи и просят открыть новые заведения.
Кроме того, я лично каждый день читаю абсолютно все отзывы через наш чат-бот и ни один негативный отзыв не оставляю без внимания. Негативный отзыв — это бесплатная и самая ценная помощь, отличный инструмент тайного покупателя.
У меня нет стационарного кабинета — я все время провожу в заведениях холдинга. Во время визитов я обязательно подхожу к столикам, общаюсь с гостями и получаю обратную связь напрямую из первых уст.
Потрясающая вовлеченность! Метрики вы тоже отслеживаете лично?
Если честно, я стараюсь отслеживать практически все. У нас регулярно проходят финансовые и маркетинговые комитеты, комиссии по себестоимости. Как и большинство рестораторов, мы отслеживаем гостепоток, себестоимость, рентабельность бизнеса, регулярно проводим анкетирование гостей — как внутреннее, так и с привлечением внешних консалтинговых служб, чтобы понимать, как бренд воспринимается в городе.
2026 год мы объявили в компании «Годом устойчивости». В 2025 году рынок начал штормить, многие рестораны стали закрываться, но мы вовремя приняли меры, и 2026 год у нас идет намного лучше предыдущего.
В этом году я еще глубже погрузилась в операционные процессы. Мне, конечно, ближе все, что связано с человеком и душевностью, но цифры и аналитика сегодня крайне важны.
Что касается HR-метрик, мы ежемесячно и поквартально отслеживаем текучесть кадров в разрезе каждого проекта и подразделения. Это позволяет принимать управленческие решения на основе четких цифр, а не ощущений.
Кроме того, каждые полгода мы проводим опросы по лояльности и вовлеченности сотрудников — между собой мы называем этот показатель «индексом счастья». Мы анализируем его динамику от замера к замеру и формируем шаги, чтобы индекс стабильно рос. Эти показатели у нас зашиты в целевую стратегию компании.
Вы сказали, что 2026 год оказался не так страшен, как предполагалось. А какие у вас планы развития на ближайшие годы?
Мы выиграли тендер и недавно открыли новую кофейню «Максим» в аэропорту Тюмени — это важная визитная карточка холдинга для гостей города. А еще запустили вторую «Забегаловку».
В конце 2027 года мы планируем открыть в Тюмени ресторан «Горыныч» по франшизе Бориса Зарькова (White Rabbit Family). Мы долго ждали постройки самого здания, и сейчас уже приступили к реализации.
Взрослым заведениям холдинга с 18–20-летней историей мы регулярно дарим новую жизнь — проводим ремонты и реконцепции. Сейчас на очереди — планомерное обновление наших гастрокофеен.
Наш легендарный ресторан-музей «Чум» сейчас находится под вопросом в плане расширения. Он очень маленький, а поток гостей огромный, всегда стоит очередь. С одной стороны, расширившись, мы сможем показать аутентичную северную кухню большему числу людей. С другой — есть риск потерять ту самую уникальную камерную атмосферу, за которую «Чум» любят так же, как маленькие душевные ресторанчики в Европе. Поэтому пока мы взвешиваем все «за» и «против».
А если говорить о глобальной цели?
Года три назад мы сформировали для себя амбициозную идею: сделать Тюмень одной из топ-3 гастрономических столиц России, не считая Москвы и Петербурга. Мы хотим развивать местную гастрономию и быть лидерами на этом рынке.
Жизнь, конечно, вносит свои коррективы. Но мы поняли, что шторм и отсутствие стабильности — это наша новая реальность, в которой нужно уметь работать. Поэтому сделали упор на три базовых фундамента — эффективность бизнеса, искреннее гостеприимство, ценность человека: наших сотрудников и гостей. За прошедшие полгода мы увидели, что эта стратегия дает отличные результаты.
Читайте также:
Комментарии