Представьте ресторан, в котором гости платят за вход, а блюда получают с наценкой «по чесноку». То есть приготовленные из таких же качественных продуктов, как и в любом премиальном ресторане, но стоящие в два раза дешевле. Как сделать такой бизнес прибыльным? Поговорили об этом с Михаилом Клопоухом, основателем и СЕО федеральной сети «По Чесноку». Он рассказал, как удалось выстроить масштабируемую модель, зачем покупать убыточные рестораны и почему топовая локация — не обязательное условие для успеха.
Михаил, расскажите о том, что предшествовало сети «По Чесноку». Каким был ваш путь в общепите?
Я в ресторанном бизнесе с 2001 года. В нулевых мы создали сеть OFS, которая объединяла восемнадцать ресторанов одиннадцати разных брендов. В то время это была сеть №1 в Казани. Она перестала существовать, так как мы исчерпали ресурс по менеджменту. На тот момент я не был достаточно подготовлен как управленец. Когда рынок начал трансформироваться, какие-то объекты пришлось продать, какие-то пошли под снос.
А из трех заведений мы создали первый большой ресторан «По Чесноку». Тогда такой формат только зарождался. Уже в первый месяц у нас было 7000 гостей. Сейчас сеть охватывает 14 ресторанов в семи городах. Из них два работают по франшизе, 12 — под нашим управлением. Есть доставка, но это не основная доля продаж.
Сейчас я не рассматриваю другие концепции. Опыт владения мультибрендовой компанией показал, что это утопия, управлять которой невозможно. В какой-то момент ты достигаешь тупика в эффективности и начинаешь падать. Поэтому я сознательно сократил число брендов до двух — «По Чесноку» и гастробара «Меллоу».
На второй год существования проекта мы продвигали франшизу, но поняли, что без рабочей системы обучения и контроля это невыгодная история ни для нас, ни для партнеров. Тогда мы еще не были готовы обучать и контролировать партнеров так, как мы это делаем сейчас. Сейчас продажа франшизы возможна в крупных городах. Но не в тех, где нам важно развиваться самим.
Какие инструменты позволяют вам масштабироваться?
Масштабироваться помогает наша собственная система контроля и обучения. В отличие от других ресторанов, мы не ищем сотрудников с опытом. Вместо этого нанимаем простых ребят, за месяц делаем их поварами и официантами и даем возможность расти. Поэтому кадровый дефицит нас затронул в меньшей степени: мы не зависим от наличия специалистов на рынке.
На менеджерские и управленческие должности мы не берем людей со стороны: только лучших наших ребят, которые выросли внутри сети и готовы к руководящей позиции.
Так же мы действуем в случае с редкими специалистами, например, с бухгалтерами-калькуляторами. Нам достаточно, чтобы соискатель умел работать с первичной документацией в 1С. Мы самостоятельно полностью обучаем его работе с iiko.
Есть ли у вашей концепции особенности в учете?
С точки зрения учета проект отличается большим количеством метрик и точек контроля. Мы анализируем их не ежемесячно, а еженедельно, используя инструмент экономического анализа. Смотрим на динамику в сравнении с прошлыми месяцами и годами, а также в разрезе года.
Экономика «По Чесноку» такова, что без контроля ценообразования мы потеряем гостей. А если не считать деньги, то уйдем в минус: мы работаем на высоких оборотах и с большим потоком гостей, но с низкой маржинальностью ввиду маленькой наценки.
У вас действительно очень большой поток гостей. Интересно узнать, как вы работаете с ним: от привлечения до обработки негатива.
Наш конек — не реклама, а сама модель, которая интересна гостю. Мы продвигаемся в соцсетях через паблики и блогеров, а также на онлайн-картах. Ввели платную подписку, которая позволяет месяц не платить за вход. Кроме того, можно зарегистрировать и получить бесплатную «Карту друга»: каждый третий вход — в подарок.
Также мы отвечаем на отзывы с Яндекс Карт и 2ГИС и следим за их динамикой. Стараемся не доводить до негатива, а исправлять ситуацию на месте. Если случился брак, мы ни в коем случае не спорим, а извиняемся, сразу предлагаем убрать блюдо из счета или переделать.
Так же поступаем, если ожидания гостя не совпали с реальностью. Например, он заказал том ям, но не обратил внимания, что это сливочный суп, и блюдо показалось слишком жирным. В таких случаях мы не спорим, а просто убираем позицию из счета.
Вы открыли первый ресторан «По Чесноку» на базе проекта с ухудшившимися результатами. А используется ли сейчас эта практика?
Да, мы называем ее донорством. Мы скупаем на рынке «за недорого» готовые проекты, которые какое-то время работали, но сейчас им грозит банкротство. Основная боль таких заведений — отсутствие технологий, бренда, системы обучения, а также банальная нехватка людей.
Как правило, такие рестораны находятся на вторых этажах, не на топовой локации. Но нам топовая локация и не нужна: мы сами генерируем трафик. Люди приходят в «По Чесноку» ради меню, цен и сервиса, поэтому второй этаж — не проблема.
Но для нас важен относительно дешевый вход. Мы берем готовый проект и переделываем его: улучшаем освещение, меняем интерьер, выстраиваем технологические процессы. Это занимает не 6–12 месяцев, как при стандартной стройке, а 1–2. Тем самым мы сокращаем простой и экономим время. Таким образом, бизнес-модель позволяет открыть ресторан в 2–2,5 раза дешевле, чем если бы мы запускали его с нуля.
По каким критериям вы выбираете рестораны-«доноры»?
У нас есть таблица первичной оценки, в которой мы собираем все данные — от локации до оборудования. Нам нужны заведения со 100–150 посадочными местами и кухней полного цикла с заготовительными цехами и камерами хранения. Площадь такого ресторана — от 400 до 500 квадратных метров.
Плюс мы не будем покупать успешное заведение: нас интересуют предприятия, которые нуждаются в изменениях и улучшениях. У нас не было случаев, когда не удавалось оживить ресторан. Все они становятся прибыльными. Если ресторатор хочет остаться в бизнесе, он может стать инвестором и распределять с нами прибыль.
Есть ли какой-то «норматив», сколько точек нужно открыть в год?
Мы никогда не ставили четкие планы по количеству точек. Масштабируется успех, поэтому главная задача — сохранить его и преумножить. У нас есть точки, результаты которых не полностью нас устраивают, поэтому мы сейчас совершенствуем то, что уже работает. Масштабировать неуспех смысла нет. Хорошо, если получится открывать две точки в год.
Вообще, в развитии сети ограничивают три вещи — человеческий ресурс, рестораны-«доноры» и финансы.
И людей я не случайно поставил на первое место, это самое сложное. Если найти сотрудников и обучить их, то это уже гарантия чистой прибыли. Но чтобы им было, где работать, мы постоянно в поиске ресторанов-«доноров» в городах-миллионниках. Это непросто: 80% нам не подходят, а оставшиеся 20% или не продаются, или стоят дорого.
Если бы вы сейчас, в 2025 году, были новичком в ресторанной сфере, как бы вы «заходили» в нее?
Я бы пошел в хорошую ресторанную сеть, где есть сильная система обучения. Поработал бы там минимум один-два года, дошел до топовой позиции с высокими результатами. И только зная, как это работает изнутри, я бы создал свой бренд.
Многие приходят в общепит, считая его простым. На самом деле это один из самых сложных бизнесов в мире, ведь в нем совмещены сервис и производство. Причем производство из скоропортящихся продуктов с ежедневным закупом, хранением, реализацией. Пять минут блюдо постояло на раздаче — уже умерло.
Поэтому заходить с нуля на конкурентный рынок, где моментально сметают слабые проекты, я бы не стал. Сначала научись сам, потом уже учи других.
Читайте также:
Комментарии