История Kuksov group (Владивосток) началась более 20 лет назад с небольшого семейного бизнеса — интернет-кафе «Игуана». Его гостям, кроме интернета, предлагали кофе, сэндвичи, пиццу. Постепенно сеть разрослась за счет кафе, баров и ресторанов — общепит обошел по популярности услуги интернет-связи.
Сейчас в Kuksov group более 30 заведений, среди которых — «Молоко и мед», «Пекарни Мишеля», Umami, Crust, Singapura, KU2 (ex-Cuckoo club), Tbilissimo. Поговорили с основателем проектов Павлом Куксовым о том, почему прошла мода на файн-дайнинг, что общего у России и Японии и выгодно ли открывать один ресторан.
Павел, у нас уже было с вами интервью в 2023 году. Что изменилось за это время в Kuksov group?
Если 2023-й год мы прошли достаточно хорошо, даже выше ожиданий, то 2024-й оказался сложнее. Мы уже понимали, что сильно меняются конъюнктура рынка, спрос и платежеспособность гостей. Поэтому в 2024 году мы скорректировали планы на 2025. Например, некоторые проекты, которые планировалось масштабировать, пришлось отложить до лучших времен. И сейчас мы понимаем, что все правильно сделали.
Тем не менее за это время мы немножко выросли, хотя у нас были как открытия, так и закрытия. Некоторые проекты обновили, например, «Молоко и мед». Этот проект существует с 2012 года, и мы в 2023 сделали большую реновацию совместно с компанией Like4Like Consulting Ирины Авруцкой. Пригласили Руслана Закирова в качестве концепт-шефа, полностью обновили меню и интерьер.
Также за это время мы обновили легендарный клуб Cuckoo, который на момент реновации работал 15 лет. После двухлетнего ремонта открылся KU2 — теперь это в большей степени ресторан с миксом европейской и мексиканской кухни.
Кроме того, мы запустили новые точки проекта «Пекарни Мишеля». А еще в прошлом году мы открыли «Сыроварню» с Аркадием Новиковым — это наш первый франчайзинговый опыт во Владивостоке.
А что пришлось закрыть за эти годы?
У нас были проекты на фудхолле «Кооператив»: стритфуд «Утиные истории», в котором готовили утку по-пекински, а также два бара. Сам «Кооператив» закрылся, поэтому наших проектов тоже не стало.
Также мы закрыли «Пекарни Мишеля» в представительствах Toyota и Lexus, так как в связи с санкциями эти компании ушли из России. Но в основном мы стараемся сохранить заведения и обновляем их, чтобы соответствовать рынку и ситуации. Актуализируем интерьер, меню, сам продукт.
Ранее вы говорили, что не рассматриваете масштабирование по франшизе. А сейчас?
Мы пересмотрели взгляды на франшизный рынок, потому что сами сейчас стали франчайзи «Сыроварни». Мы поняли, как с этим работать, изучили формат изнутри. Сейчас, в принципе, я понимаю, как можно масштабировать и наши проекты тоже.
У нас есть в планах масштабирование некоторых ресторанов, в частности, Umami. Также появилась идея нового интересного формата, который пока не представлен в России. Сначала запустим проект во Владивостоке, если все пройдет успешно, сделаем его флагманом. Это потенциальный disrupt рынка, настоящий голубой океан. Его можно будет масштабировать не только по России, но и по СНГ.
А еще раньше вы говорили, что работаете без маркетологов. Здесь что-то изменилось?
Да, раньше мы лет 10 работали вообще без маркетологов, потому что сами справлялись с их функциями: искали идеи и изучали новации. Раньше рынок был настолько не насыщен, что прощал нам ошибки и позволял реализовать фантазии, которые гости принимали на ура.
Сейчас рынок близок к насыщению, поэтому нужно более тщательно и взвешенно подходить к выбору проектов и идей. У нас есть бренд-маркетологи в ресторанах, также мы приглашаем на проекты маркетологов-консультантов. Я пришел к выводу, что невозможно самому все знать. Есть профессионалы, которые в чем-то разбираются лучше.
К ним мы обращаемся за советом, если запускаем новый ресторан (или заходим в новую нишу) и нужно просчитать риски и изучить продукт.
Какие вообще маркетинговые каналы работают в вашем регионе?
Традиционные СМИ сейчас не очень работают. Рынок сместился в онлайн. Мы используем соцсети, хотя понятно, что с ними сложнее, чем три года назад. Также взаимодействуем с инфлюэнсерами. Да, есть запреты на рекламу в некоторых соцсетях, но блогеры, являющиеся постоянными гостями Kuksov group, могут рассказывать про наши мероприятия и советовать их. Личные рекомендации никто не запрещает давать.
Кроме того, мы запустили CRM-маркетинг на базе Премиум Бонус. Так как сеть работает более двадцати лет, у нас уже сформирована лояльная аудитория. Раньше в каждом ресторане была своя система лояльности, теперь мы их объединили. Общая программа позволяет гостям копить и тратить бонусы в любом ресторане нашей сети.
Получилось своего рода кросс-промо. За счет этого нам удалось и увеличить базу постоянных гостей, и повысить лояльность, потому что раньше многие гости даже не знали о других наших ресторанах.
Классический маркетинг, на мой взгляд, не очень удачно работает. Мы используем наружную рекламу, билборды, LED-экраны, если нужно оповестить большое количество людей об открытии или каком-то событии. А вот на фестивали, акции, ужины и другие мероприятия мы приглашаем через систему лояльности.
А на картах вы продвигаетесь? Например, на Яндекс Картах или 2ГИС?
Так как мы находимся на Дальнем Востоке, у нас чаще используют 2ГИС. Этот сервис появился раньше Яндекс Карт и других площадок, поэтому у него больше пользователей. Мы видим это и по отзывам: их соотношение на Яндексе и на 2ГИС примерно один к трем.
Наши маркетологи работают с отзывами и передают их управляющим и шефам. Я лично тоже стараюсь мониторить все отзывы, хотя их уже очень много. Также мы используем агрегаторы, которые собирают отзывы по всей сети и присылают их в одном email-письме. С помощью этих IT-инструментов можно держать руку на пульсе.
Насколько сильно поменялись предпочтения гостей за последние годы? Что сейчас в тренде?
Сейчас мы движемся в сторону понятной еды из вкусных продуктов, casual на каждый день. Акцент смещается с вау-эффектов в сторону качества продуктов и вкуса. Я вижу, что коллеги, которые работали с уклоном на файн-дайнинг и необычную подачу, вернулись к истокам — качественным продуктам и комфортной еде. Есть ощущение, что все напробовались фуа-гра, трюфелей и подачи с огнем, дымом, фейерверками и хлопушками.
Мы это видим по успеху «Сыроварни», концепция которой — вкусные понятные продукты и большие порции. Мне это близко: свои рестораны я открывал, руководствуясь теми же принципами честных продуктов и честной цены.
Мы не иллюзионисты, которые пытаются преподнести блюдо лучше, чем оно есть на самом деле, и замаскировать продукты соусами. Мы выбираем работать с качеством вдолгую. Поэтому нашей группе и более двадцати лет. Тренды приходят и уходят, а базовые ценности остаются, и люди в итоге к ним возвращаются.
И это не только в России. Я в прошлом году путешествовал по Японии — был в Киото, Осаке, Токио. Мы искали новые форматы и идеи, но увидели такой же тренд на качественную понятную вкусную классику. Как будто все наигрались в файн-дайнинг. Да, где-то меняется подача, добавляются новые продукты. Например, раньше все пили просто зеленый чай, теперь все пьют мачта с обычным или кокосовым молоком. Но в основном это база, которая уже 50 и даже 100 лет на рынке.
А как за эти три года изменился коллектив и ваш подход к работе с командой?
Многие коллеги работают в Kuksov group давно — семь, десять и даже пятнадцать лет. Есть и те, кто с нами с самого начала. Это, конечно, приятно. Некоторые из шефов выросли: например, приходили на один проект, а сейчас ведут несколько. Или изначально устраивались в небольшое заведение, а теперь руководят большими ресторанами.
Есть сотрудники, которые к нам возвращаются после того, как поработали в других местах и поняли, что наше мировоззрение им ближе. Мы стараемся развивать команду, чтобы им было интересно и комфортно работать в сети.
Отправляем поваров в командировки как по России, так и в другие страны: поваров грузинской кухни — в Грузию, японской — в Японию. Важно, чтобы они находили для себя новые вкусы или хотя бы подтверждение тому, что все делают правильно. Например, наш шеф пробует в Японии рамен и понимает, что у нас он такой же и что мы не отошли от канонов.
То есть кадровый голод вам не знаком?
Кадровый голод всех коснулся, мы не исключение. На Дальнем Востоке в принципе меньше плотность населения, чем в других регионах. Поэтому с кадрами есть сложности, особенно летом, когда открывается много сезонных проектов, ресторанов с летними площадками, баз отдыха. Они предлагают более высокие ставки. А у нас тоже есть летние проекты и площадки, на которые нужно набирать сезонных сотрудников.
Зимой полегче: многие рестораны закрываются или сокращают персонал. Поэтому и набрать команду проще.
Что, по-вашему, мотивирует людей работать именно с вами?
Самое базовое — соответствие рынку с точки зрения зарплаты. Иногда наши ставки выше рынка. Также, думаю, многих привлекает возможность работать в самой крупной и успешной сети Владивостока.
Еще одно наше преимущество — мультиформатность. Если человеку, допустим, надоело работать в ресторане японской кухни, он может перейти в заведение европейского, грузинского или паназиатского направления. Конечно, молодым ребятам нравится, что можно попробовать разные концепции, получить больше опыта и выбрать то, что им ближе.
Мы уже коснулись больной темы общепита — кадрового голода. Но еще есть острая проблема в виде конкуренции с ритейлом…
Дальний Восток держался до последнего и не пускал к себе крупных игроков (смеется). К нам только «Пятерочка» недавно зашла. Вот она активно захватывает рынок, выкупая локальные сети, и потихоньку начинает конкурировать с рынком ресторанной доставки.
Но так как у нас рестораны, а не условные кофейни с заказом у стойки, люди идут к нам не только за продуктом, но и за эмоциями и сервисом. Поэтому мы с сетями супермаркетов и их готовой едой находимся в разных сегментах. Ритейл, скорее, конкурирует с фабриками-кухнями и с заведениями, у которых доля доставки 20–30%. Это, как правило, пицца, суши и роллы.
У нас же доставка никогда не занимала большой процент от общего оборота, поэтому на данном этапе мы не сильно почувствовали конкуренцию.
Изменились ли для вас критерии успеха бизнеса за последние годы?
Раньше мы планировали ежегодный рост минимум на 15%, а также закладывали открытие хотя бы двух новых проектов в год. Как правило, мы выполняли и даже перевыполняли этот план. Сейчас в первую очередь работаем над эффективностью действующих проектов. Основная задача — сделать их еще более интересными, актуальными, вкусными и гостеприимными.
По каким метрикам вы определяете, что все делаете правильно?
Главная метрика — довольные гости. Можно сколько угодно считать упоминания в СМИ или измерять лояльность, но число довольных гостей, которые к нам возвращаются, важнее всего. Рынок меняется, и появляются новые проекты, а люди всегда ищут что-то новое. Поэтому нам важно сохранить актуальные ценности для наших гостей. Мода циклична, а база остается базой.
Как вы считаете, что ждет сферу общепита в будущем?
Безусловно, будут закрываться рестораны, которые не смогут удержать экономику. Но, несмотря на все сложности, открытия тоже будут. Когда мы начинали работать, нормальной считалась окупаемость до года. Были проекты, которые окупались за полгода. Сейчас, конечно, это что-то из области фантастики. Ну, если только какой-то очень маленький или нишевый трендовый проект, то да, он может окупиться быстро. Но они, как правило, не долгосрочные.
Ресторанный бизнес — это высокорискованный бизнес. Но раньше за счет высокой маржинальности он был привлекателен для тех, кто готов идти на риск. Сейчас же сроки окупаемости проектов растут, поэтому сфера становится менее интересна для инвесторов. А риски по-прежнему высоки, даже выше, чем раньше.
Так что открытий от непрофессиональных рестораторов и людей без опыта будет меньше. Предприниматели с опытом в ресторанной сфере продолжат развиваться, но более осознанно. Будут более взвешенно оценивать риски, прорабатывать их и минимизировать. Так что рынок будет расти и консолидироваться.
Игроков, у которых один ресторан или кофейня, станет меньше: многие в такое наигрались и поняли, что это очень сложно. А еще это невыгодно: владельцы небольших одиночных заведений в лучшем случае зарабатывают себе на зарплату, потому что расходы на персонал очень сильно выросли. Затраты на закупки, сырье и услуги тоже растут. Соответственно, ты должен сам работать и за шефа, и за управляющего, и за маркетолога, и еще за пять должностей. У тебя просто не хватит средств на высококвалифицированных сотрудников.
Поэтому будет происходить укрупнение рынка. Франчайзинг тоже будет расти, потому что это более проверенная модель.
А что бы вы посоветовали предпринимателю, который только запускает проект и хочет продержаться на рынке более трех лет?
Я не буду давать банальный совет не делать этого, как часто отвечают рестораторы. Если у тебя есть эта внутренняя потребность, лучше попробовать и не останавливаться. Я дам совет, которым я сам воспользовался, когда начинал: пойти сначала поработать в ресторан. За границей, например, все шефы начинают с посудомойки. Тебя в принципе никто не возьмет без опыта на серьезную позицию.
Поэтому, если ты хочешь чему-то научиться, ты идешь в найм и смотришь, что делают люди, потихоньку набираешься опыта и понимаешь, твое это или нет. Готов ли ты этим заниматься, готов ли этим жить. Это ведь нелегкий бизнес.
Многим кажется, что это больше про эстетику: прийти кофе попить с утра, съесть вкусный круассан. На самом деле утро ресторатора начинается не с круассана. Утро ресторатора начинается с прочтения отзывов гневных гостей и ежедневного исправления ошибок. Ты должен понимать, что если выбираешь этот путь, то должен быть готов жить так пять, десять, пятнадцать и более лет.
В найме ты почерпнешь много ценного с точки зрения операционной работы. И уже после этого стоит начинать с небольшого проекта. Не нужно сразу строить огромный ресторан на 200–300 посадочных мест. Лучше попробовать небольшую нишу. Например, ты знаешь, что в городе никто не готовит утку по-пекински, а это классный продукт. Всегда есть какие-то интересные, но не реализованные ниши, которые могут выстрелить при качественном исполнении.
Павел, хочется в завершение беседы задать личный вопрос. Чем вы гордитесь в своей карьере больше всего?
Горжусь тем, что мы принесли много нового во Владивосток и на Дальний Восток в плане вкуса. 15–20 лет назад на Дальнем Востоке не было практически ничего. Я сам проработал четыре года в Австралии и видел, какое там разнообразие гастрономии и развлечений. После этого оказался во Владивостоке — и как будто на другую планету прилетел.
Я очень рад, что многие идеи, которые мне самому понравились, удалось здесь реализовать, и благодарен за это городу и краю. Мне кажется, мы немножко улучшили жизнь людей на Дальнем Востоке и сделали их более счастливыми.
Читайте также:
Комментарии