Кофейный рынок в России развивается, но вместе с возможностями появляются и новые вызовы — от подорожавшего сырья до изменившихся ожиданий гостей. Как в таких условиях строить успешный бизнес и при этом сохранять качество? Об этом рассказывает совладелец сети кофеен «Корж» Андрей Иванов.
«Наш принцип — не удешевлять продукт за счет потери качества»
Андрей, как вы пришли к управлению собственным бизнесом?
Это было спонтанное решение. В 2017 году друг предложил мне открыть пекарню. У меня на тот момент был другой проект, связанный с оптовыми поставками из Китая. Нам казалось, что общепит — это просто, и мы импульсивно «залетели» в эту нишу. Потом друг вышел из проекта, и я стал заниматься им самостоятельно. Позже ко мне присоединилась моя жена, сейчас мы управляем бизнесом совместно.
Расскажите, что представлял собой «Корж» на самом старте.
Это был результат симбиоза двух желаний: мне хотелось открыть кофейню, а моему другу — ЗОЖ-ный магазин. В итоге родилась эко-пекарня, как мы ее называли. На полках соседствовали спирулина и круассаны. Концептуально это, конечно, неправильно.
А когда партнер вышел из проекта, мы с супругой сосредоточились на развитии того, что нам действительно интересно — кофейни с качественным продуктом и душевной атмосферой. В нашей повседневной жизни очень много коммуникации. Нам важно создать среду, чтобы человек отключился от нее и побыл наедине с собой или самыми близкими.
Сколько у вас сейчас кофеен?
У нас восемь кофеен, все в собственном управлении. Франшизу не рассматриваем: мы в кофейни вкладываем душу, а ее клонировать невозможно. Плюс «Корж» – сложный продукт для франшизы. У нас свое производство, а это капиталоемкая история: цена входа получится около 60 млн рублей.
Ближайшие два-три года мы планируем развиваться в Самаре. У нас есть здесь потенциал, и пока мы не видим себя в других городах. Возможно, откроем новые концепции — пока это в стадии обсуждения.
Плюс осенью мы планируем развивать в Самаре еще один проект, не связанный с общепитом. Так что пока нам нет смысла распыляться. Кроме того, нам откликается идея развивать родной регион и повышать его туристическую привлекательность.
А как вы выбираете локации?
Предварительно проводим комплексный анализ. Рядом обязательно должны быть офисы, потому что это сменяемый трафик: люди приезжают на встречи, идет текучка кадров, появляются новые люди. Смотрим, чтобы были удобные парковочные места. Анализируем конкурентную среду. Также в приоритете близость жилых районов.
Вы внимательно относитесь к выбору поставщиков, сотрудничаете с локальными обжарщиками. Какие у вас критерии выбора партнеров?
Важно, чтобы партнер разделял наши ценности и вайб. Он должен понимать, что мы не просто зарабатываем деньги, но стремимся привить людям кофейную культуру. Поэтому качество продукта — один из первостепенных приоритетов.
Последние годы HoReCa сталкивается со многими сложностями, в частности, с подорожанием сырья. Как вам удалось адаптироваться к росту цен?
Ситуация на рынке действительно сложная, и трудно чем-то удивлять, потому что все очень дорого. Реакция на цены у людей острая, поэтому все игроки рынка столкнулись с вызовом — сделать что-то классное, сохраняя адекватную ценовую политику.
К счастью, у нас не ресторанный сегмент, который ощутил подорожание сильнее. Часть гостей ресторанов перетекли в кофейни, хотя многие перестали ходить и в них. Мы стараемся оставаться в доступном ценовом сегменте. При этом наш принцип — не удешевлять продукт за счет потери качества.
Тот же шоколад сильно подорожал. Всегда есть соблазн перейти на заменители, но это не наш путь. Поэтому мы стараемся через ценности донести до наших потребителей, что лучше посещать кофейню реже, но выбирать качественный продукт.
Как вы следите за маржинальностью меню?
Мы используем инструменты iiko. Например, каждый месяц проводим ABC-анализ. А также постоянно собираем обратную связь по блюдам: соцсети, журналы обратной связи в кофейнях, которые ведут менеджеры. Аутсайдеры в меню мы или перерабатываем, или убираем полностью. И делаем выводы, что то или иное вкусовое сочетание не работает.
Какая метрика для вас важнее — оборот или средний чек?
Важнее финансовый результат. Можно иметь маленький оборот, но высокий средний чек, и наоборот. Это же слагаемые одного и того же — выручки.
Если говорить о сервисе, то средний чек. Есть три параметра: продукт, скорость и сервис. Совместить все одновременно невозможно. У нас долгая коммуникация с гостем, поэтому для нас продукт и сервис важнее, чем трафик. При большом потоке сложно дать хороший сервис, и концепции, которые работают на трафик, находятся в более доступном сегменте.
«Наша маркетинговая стратегия основана на комьюнити»
Расскажите, как вы привлекаете новых гостей.
Еще восемь лет назад, когда мы только начали формировать гостевую базу и подключили систему лояльности, мы решили, что наша маркетинговая стратегия основана на комьюнити. У нас есть база гостей со статусом «Амбассадор», в основном мы «целимся» в них. Именно они в первую очередь запускают сарафанное радио, привлекающее новую аудиторию. Со временем мы убедились, что коммуникация через систему лояльности с постоянными гостями — самая работающая стратегия. Особенно в условиях, когда привычные маркетинговые каналы (например, Инстаграм*) уходят.
Кроме того, используем соцсети, работаем с блогерами, мотивируем гостей создавать пользовательский контент. Кросс-маркетинг, коллаборации с местными брендами, участие в локальных мероприятиях — тоже важные для нас инструменты.
Как выбираете блогеров, с которыми стоит работать?
Инфлюэнсер должен быть совместим с нашим брендом и ценностями. Мы не будем сотрудничать с людьми, которые, например, пропагандирует алкоголь. Наше появление в его информационном поле должно быть органично: мы стремимся к нативной рекламе. Часто выбираем блогеров из наших гостей.
Интересна ваша бонусная программа. Какие механики вы используете?
Сейчас у нас система лояльности на платформе SwiP. В 2022 году мы убрали списание баллов при оплате любого заказа, чтобы не терять деньги. Ведь этот дисконт за баллы ощутим для экономики бизнеса.
Вместо этого мы сделали возможность приобретать за баллы мерч, целый торт или подписку на кофе (абонемент на несколько чашек) — то, на что баллы нужно копить. Сначала со стороны гостей был негатив, но потом геймификация прижилась.
Теперь мы удерживаем маржинальность, сохраняя высокое качество. А гости, которые приобретают за баллы мерч, усиливают узнаваемость бренда.
Как вы понимаете, что нравится гостям, а что нет?
У нас есть директ-менеджер, который общается с гостями в социальных сетях. После каждой оценки мы запрашиваем и обрабатываем обратную связь. Ведем статистику негативных отзывов и замеряем коэффициент — процент негатива к гостепотоку. У менеджера стоит KPI по ответам на отзывы из онлайн-карт, системы лояльности, отзовиков и так далее.
Понятно, что есть субъективные отзывы, которые мы не учитываем. Например, гостю не понравился кофе по вкусу. Но есть и объективные оценки: забыли что-то положить, что-то перепутали в заказе. Нам важно, чтобы негатив не вышел за пределы кофейни.
У каждого управляющего в KPI включен рейтинг кофейни, который дисконтируется, если негативный отзыв попал в публичную плоскость. Если гость остался недоволен, значит, менеджеры недоработали.
«Зумеры — другие люди с другими ценностями»
Не могу не коснуться еще одного острого для рестораторов вопроса. Как вы удерживаете команду в условиях кадрового голода?
У нас есть соцпакет: программа ДМС, скидка на нашу продукцию 40%, базовое питание (хотя сейчас это норма для всех предприятий общепита). Проводятся ежемесячные мероприятия, например, лепка и боулинг. Два раза в год — корпоративы. Конечно, следим за ставками, чтобы оставаться в рынке, индексируем зарплату.
Мое глубокое убеждение — гость будет счастливым только тогда, когда будет счастлив сотрудник. Наши основные ценности — любовь и забота. Мы передаем их команде, а она — нашим гостям. Поэтому показатели текучки у нас в комфортной зоне.
Изменился ли подход к работе у поколения Z?
Зумеры — другие люди с другими ценностями. Например, в нашем восприятии встать и уйти с работы — что-то немыслимое. А для поколения Z это нормально. Раньше работать с командой было намного проще. Мы адаптируемся, используем современные IT-инструменты, например, онлайн-платформу для обучения и онбординга.
Есть ощущение, что вы в целом очень позитивно относитесь к IT-технологиям.
Да, мы даже ввели позицию IT-директора. Наша задача до конца 2025 года — полностью убрать бумагу из бухгалтерии и перевести поставщиков на ЭДО. А на 2026 — полностью убрать бумагу из компании, чтобы все ушло в электронное поле.
Для этого мы уже внедрили CRM, чтобы перенести в нее бизнес-процессы. Также у нас установлено приложение Service Inspector, в котором прописаны чек-листы и стандартизированы базовые операции.
Слушаю вас и понимаю, насколько же вы погружены в то, чем занимаетесь!
В ресторанном бизнесе куча рисков, много операционки, этим нужно жить. Если ты не вовлечен в процессы, ты ничего не добьешься. Даже «глыбы» в ресторанном бизнесе погружены в него.
Например, я читал книгу Бориса Зарькова: он продолжает приезжать в рестораны и давать рекомендации. У рестораторов такого уровня есть возможность нанять лучших управленцев — собрать сливки на рынке труда. Но они все так же внимательно следят за процессами.
А что бы посоветовали тем, кто еще не достиг такого уровня? Кто только начинает свой путь?
Если позволяет капитал, то взять франшизу. Но я бы рекомендовал поработать в найме и набрать скиллов. Пройти путь на линейной позиции, затем в качестве управляющего. Ты не можешь быть профессионалом во всем, но нужно понимать систему изнутри, иначе ты не построишь ее в собственном проекте.
Читайте также:
- Возможности техподдержки iiko: что получает ресторан в Лемме
- Кейс сети пекарен-кондитерских и SWiP: +40 чеков ежемесячно
- Что рестораторы ценят в системе автоматизации?
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии