На фоне развития ресторанных сетей и франшиз особенно интересны истории успеха небольших локальных проектов. Мы поговорили с управляющей кафе «Солянка» (г. Калуга) Ольгой Тюменцевой о том, как удерживать сотрудников годами, можно ли прекратить вражду между залом и кухней и зачем работать даже во время корпоратива.
Ольга, почему вы решили связать жизнь с ресторанами?
Мне было 15 лет, и очень нужна была работа. Не так много сфер, куда готовы взять сотрудника такого возраста. Так что я устроилась на работу в бар под названием «Викинг». Разносила пиво, а по понедельникам жарила крылышки, так как в этот день повар не работал.
С тех пор я несколько раз меняла сферу деятельности: работала, в частности, оператором колл-центра и администратором в студии танца. Но в итоге все равно оказалась в общепите.
А чем именно вас привлекает эта сфера?
Эта работа тебе никогда не наскучит. Кем бы ты ни работал, невозможно прописать, как выглядит твой день. Да, есть регламенты, но постоянно что-то случается: то посудомойщица не вышла, то на кухне потоп, то еще что-то (смеется).
И всегда есть что-то новое и интересное, ты все время в движении, не сидишь на месте. Ты можешь пять дней в неделю работать за компьютером, а потом приходят январские праздники — и ты уже с подносом выходишь в зал.
Сейчас я чувствую, что нахожусь на своем месте. Я постоянно обучаюсь в разных направлениях: подбору персонала, маркетингу, разработке концепции заведения. Мы шутим, что это работа для людей с раздвоением личности, когда ты играешь множество ролей.
Например, есть видео, на котором я мою посуду, потому что у мойщицы перерыв. А моя подруга, которая работает у нас официантом, снимает это видео и смеется: «А говорила, что ты здесь управляющая». В любом ресторанном проекте управляющий — это многосторонний человек, который во всем участвует.
А как долго вы уже в «Солянке» и как за это время поменялась ваша роль?
Чуть больше четырех лет назад я пришла в «Солянку» на должность менеджера. На тот момент я вообще не понимала, что это означает. Менеджером я отработала 10 месяцев, а потом мне предложили стать управляющей. Два месяца предыдущая управляющая передавала мне дела. Я с огромными глазами и в диком шоке узнавала, что такое БДР, движение денежных средств, планы по выручке. И вот я уже более трех лет управляю «Солянкой».
Вы упомянули определение концепции заведения. Расскажите, какая она у «Солянки» и чем вы отличаетесь от конкурентов.
«Солянка» — маленькое кафе на 48 посадочных мест, вместе с кухней оно занимает 170 кв. м. Наше преимущество перед конкурентами — всегда свежий продукт.
Хотелось бы сказать, что это принципиальная позиция, но отчасти она вынужденная. Дело в том, что на такой площади невозможно держать большие запасы. Овощи нам привозят каждый день, мясо — раз в неделю. Банкетное меню только по предзаказу, потому что негде хранить заготовки.
Еще один наш плюс — классическое гостеприимство. Наша команда умеет оказывать сервис, и это подтверждается отзывами гостей. У каждого есть свой стиль и подход к гостю. Мы создаем домашнюю, приятную, комфортную и безопасную атмосферу. Наш гость — это взрослый семейный человек с детьми. Поэтому у нас простая понятная русская кухня, хотя многие блюда наш шеф-повар переработал в современном исполнении.
Мы за качество и честность, поэтому не врем о себе: у нас нет ни одного сервиса, который фильтрует отзывы. То есть все отзывы, даже негативные, мы оставляем. Это принципиально, ведь, если ты не знаешь правды, ты не можешь правильно выстраивать процессы.
А еще «Солянка» — кафе-долгожитель. В прошлом году ей исполнилось 10 лет. И средний стаж работы сотрудников внутри компании больше 5 лет. То есть даже официанты работают по 2–3 года. Благодаря этому нам удается поддерживать то самое стабильное качество, которое необходимо гостям. Даже туристы, возвращаясь к нам спустя год или два, видят тех же официантов. Поэтому нам и доверяют.
Удивительно, что в такой «текучей» профессии работники с вами годами!
Да, но иногда мы «отпускаем» сотрудников из зала, когда они перерастают свою должность. Например, один из ребят устроился к нам официантом, когда учился на первом курсе. Он окончил институт, и мы перевели его в менеджеры. А потом наши друзья открыли новый проект — большой ресторан русской кухни, в который он перешел на должность старшего менеджера. Человеку нужен рост, и очень приятно видеть, что люди, которые трудились вместе с тобой в команде, пошли дальше.
У вас, наверное, в целом дружный коллектив.
Знаете, часто внутри ресторанов «воюют» кухня и зал. У нас это под большим запретом.
Да, раньше мы «воевали» с шеф-поваром, но постепенно пришли к тому, что если «Солянка» — это семья, то сотрудники — это дети, а мы с шеф-поваром — их родители. Если мы с ним ругаемся, значит, семья у нас неблагополучная.
Да, мы не всегда друг друга понимаем. Мне кажется, идеальных отношений между шефом и управляющим в принципе не бывает. Но мы учимся находить общий язык. А ребята, глядя на нас, берут пример.
Плюс у нас же очень молодая команда, средний возраст — тридцать лет. У ребят схожие интересы, и они вместе отдыхают после смен. В команде сложились общие ценности, и, если новый сотрудник не совпадает с нами по темпераменту и отношению к делу, то он с нами не остается.
Раньше, когда я слышала от стажеров фразу «Ой, очень сложно влиться в уже собранную команду», спрашивала себя: «Что же я делаю не так?». Я искала решения, обучалась работе с персоналом. А потом к нам устроился мальчик — честно скажу, даже не знаю, как он у нас появился. Я пришла из отпуска, а он стоит на баре. Забавный, молодой, вынес мне кофе. И вот уже три года работает, сейчас перешел в официанты. Периодически он выдает что-нибудь из ряда вон выходящее. Я говорю: «Даня, ну как же так?» Он мне отвечает: «Ты сама меня на работу взяла». Я возражаю: «Я тебя не брала, я не знаю, как ты тут оказался».
Например, он как-то поставил перед гостьями, молодыми девушками, стакан с водой. Говорит: «Знаете, что это?» Девчонки спрашивают: «Что?». Он отвечает: «Мои слезы, потому что вы не покупаете десерты». Я ему даже не стала ничего говорить, потому что девчонки посмеялись, взяли один десерт на двоих и написали хороший отзыв. Ну, кто я такая, чтобы мешать ему быть собой?
В общем, со временем стало понятно, что с нами просто не остаются те, кто нам не нужен. Потому что «свои» врастают в коллектив и живут в нем годами. У нас сложилась очень крутая команда, за которой мне интересно и радостно наблюдать.
А какая у официантов материальная мотивация?
Я не отслеживаю размер их чаевых, не вижу в этом необходимости. Ставка за смену не очень большая, основная сумма — процент от продаж. Наша общая цель — чтобы ресторан зарабатывал. Поэтому мотивация официантов направлена на выполнение плана по личной выручке в текущий день. Также есть карта целей по продажам, в которой обычно пять-шесть позиций на день. Количество мы определяем с учетом отчета по продажам в iiko, а сами позиции — исходя из задач.
Например, мы смотрим в наш план по выручке и видим, что средний чек не растет, а количество гостей низкое. План по выручке на месяц выполнять нужно, поэтому ставится карта целей на увеличение среднего чека. То есть нужно предлагать десерт, дополнительный напиток, пирожки и делать другие допродажи.
А еще официант стопроцентно будет продавать то блюдо, которое ест сам. Когда я вижу, какой сотрудник идет к столу, я уже знаю, какое блюдо на этом столе обязательно появится. Да, у нас миллион пособий и описаний, а на планерках они ежедневно сдают меню, но вкуснее всего работник расскажет о том, что любит сам.
А как вы контролируете работу сотрудников внутри заведения?
Все чек-листы загружены в специальное приложение «Сервис Инспектор». Мы внесли туда регламенты по открытию и закрытию смен, а также по другим процессам. Все просто и понятно.
Если говорить о мошенничестве, то, во-первых, у меня нет личного кабинета, я работаю в зале. Так что у сотрудников нет шансов провести какую-то махинацию. Во-вторых, с помощью iiko можно с легкостью отследить опасные операции. По регламенту каждое аннулирование чека влечет за собой служебную записку. К счастью, у меня не бывает ситуаций, когда аннулирование прошло, а записки нет.
Взять с гостя наличку и не закрыть стол в любом случае не получится, потому что в прошлом году вступил в силу закон, по которому фискальный чек нужно выдать до оплаты. Поэтому мы сначала закрываем стол на кассе, а только потом берем деньги с гостя.
Да, в этом плане законодательство не дает рестораторам скучать.
Мне кажется, что государство считает, что малому бизнесу очень скучно жить, поэтому сочиняет квесты.
Сначала сказали, что нужно маркировать воду. Ок, мы научились работать с маркированной водой. Государство такое: «Что-то вы быстро научились, теперь маркируем пиво». Мы и с этим научились работать. Государство: «Теперь порционный алкоголь маркируем». Мы: «Хорошо, как скажете». С алкоголем справились, да? Теперь переходим к пивным кегам. В общем, все время что-то новое, и конца этому не видно.
Еще одна сложность, о которой я часто слышу от рестораторов, это конкуренция с ритейлом. Изменился ли спрос из-за роста готовой еды в супермаркетах?
Спрос изменился, но связано ли это с ритейлом? У нас большой процент аудитории — туристы, а турпоток спал по стране в целом. Вот столовые ощутили конкуренцию с супермаркетами, это факт. Но я знаю своего гостя — он не будет покупать готовую еду в «Пятерочке» и разогревать ее у себя в офисе. Потому что он другого возраста и статуса. Мы находимся на центральной улице города, и гость приходит к нам, чтобы сменить обстановку.
Плюс система лояльности, в которой накапливаются баллы, тоже играет роль. Чем больше сумма заказа, тем выше кешбэк. А мы все-таки не столовая со средним чеком в 500—700 рублей. У нас средний чек 2000—2 500 рублей. На ланчах чек ниже, но все равно, когда тебе начисляют 20% кешбека, ты понимаешь, что можешь в выходной поесть практически бесплатно — за бонусы, которые копились всю неделю.
То есть на ланчи приходят в основном постоянники и туристы. А как вообще вы привлекаете новых гостей?
Мы ведем соцсети, у нас есть QR-коды на доставку, также мы активно продвигаем систему лояльности. Но привлечь аудиторию на ланч достаточно тяжело, несмотря на то, что мы находимся в центре города. Те, кто рядом, и так про нас знают. Те, кто далеко, ради ланча не поедут. Обед — все-таки небольшое время.
А приглашать на выходные сложно, потому что это значит дать обещание, которое мы не всегда можем исполнить. Как давать рекламу, что у нас каждую субботу новая солянка, если я не могу гарантировать, что будут свободные места? 48 посадок — это очень мало, и в праздники и выходные у нас часто час пик.
Поэтому мы хотим продвигать банкетное меню, периодически для этого настраиваем таргет в Яндекс.Бизнес. Но на базе «Солянки» банкеты возможны только с воскресенья по четверг. И только вечером, потому что во время ланча я не закрою кафе на спецобслуживание. Даже если на обед придет один постоянник, мы этот обед отработаем. Мы стремимся быть верными нашим гостям.
В прошлом году у нас был летний корпоратив, мы снимали домик на берегу реки и отдыхали там всей командой. Несмотря на то, что ресторан был закрыт, мы за 2 дня до этого обзвонили всех постоянников, которые заказывают доставку или приходят на обед. Мы предупредили, что в этот день работать не будем, и уточнили, нужна ли доставка. И в день собственного корпоратива запустили кухню для того, чтобы покормить постоянников.
В итоге у нас было четыре заказа, отработать которые было вопросом принципа. Если мы дали обещание гостю, то он получит то, что хочет. Он должен понимать, что на нас можно рассчитывать. Мы как мама, которая всегда накормит.
Вы не думали о переезде в другое здание с большим количеством посадок?
Да, мы всей командой мечтаем об этом! Это точно случится — если не в этом году, то в следующем. Вот тогда начнется большой маркетинг: у нас уже просчитаны бюджеты и выбрана сопровождающая маркетинговая компания. Но вопрос переезда сложный, много нюансов.
Интерьер кафе
Трудность даже не в том, чтобы сделать ремонт, запустить меню, набрать людей и научить их работать. Очень сложно удержать настроение и сохранить те ценности и миссию, которые у нас есть сейчас. Можно ли при двухсот посадочных местах доносить до людей, что дело не только в еде, но и в атмосфере? Вот в чем главная сложность.
А масштабирование планируется?
Нет, «Солянка» такая одна, и она останется «одиночной». Иногда маленькое уютное кафе должно остаться маленьким уютным кафе. Франшизы точно не будет, потому что наш бизнес строится на людях. Если завтра всех нас уволить и набрать новую команду, это уже не будет «Солянкой». У нас нет какого-то титульного блюда, на котором все строится.
Более десяти лет назад это заведение вообще запускалось как пельменная. Потом появился слоган «Ешь у нас, а не дома». И вот постепенно «Солянка» доросла до уровня ресторана, про который туристы в отзывах пишут: «Какие тут все классные, такого сервиса не встретишь даже в Москве». Так что я не уверена, что можно упаковать «Солянку» в продукт, который легко открыть в другом месте.
Многие сегодня хотят открыть кафе или бар, вдохновившись успешными проектами вроде вашего. Что бы вы посоветовали новичкам в ресторанном бизнесе?
Если это профессиональный ресторатор, то он и сам знает, что делать. Ему мои советы не потребуются. А вот новичку рекомендую нанять профессионалов, дать им деньги и не мешать делать свою работу. Я сейчас веду экономику ресторана, вижу, какая там чистая прибыль, и, честно говоря, сама бы ни за что в жизни в это не полезла. Это очень тяжелый труд и огромный объем необходимых знаний.
А у нас новички зачастую не знают элементарных основ, например, как прорабатывается концепция. Часто слышу от коллег и друзей: «Хочу такой-то бар в такой-то локации». Я на это отвечаю: «Зайчик мой, ты хочешь деньги зарабатывать? Если да, то ты должен знать, что сначала выбирается точка на карте, и уже потом под нее подбирается концепция заведения. И никогда наоборот».
Читайте также:
Комментарии