Как превратить убыточный ресторан в прибыльную сеть, почему нельзя экономить на стандартах, действительно ли искусственный интеллект заменит менеджеров? Об этом нам рассказал сооснователь сети кофеен-бистро «Натура» Амбарцум Григорян. А еще мы поговорили о развитии франшизы, управлении командой и принципах, на которых сегодня строится масштабирование ресторанного бизнеса.
Амбарцум, расскажите, что было до «Натуры»? Ведь это не первый ваш проект.
Я уже около 15 лет в HoReCa. И я, наверное, классический пример для всех новых студентов, которые сейчас приходят к нам работать и не верят, что можно стать ресторатором без помощи мамы и папы. Все говорят: «Да ладно, это же столько денег стоит».
На самом деле я начинал с нуля. В 16 лет пошел работать официантом. Причем папа очень долго об этом не знал. Два года мама меня прикрывала: говорила, что я на учебе, на каких-то занятиях. Потом, конечно, пришлось рассказать, когда я уже окончательно закрепился в ресторане. Честно говоря, я думал, что все будет намного хуже, но отец оказался достаточно лояльным и воспринял это спокойно.
Дальше я двигался по классической карьерной лестнице. Сначала стал менеджером, потом банкетным менеджером, после этого управлял детским кафе. Позже руководил целой сетью ресторанов в Туле. Мне тогда было 24 года, а в управлении находилось восемь объектов разных концепций: сеть семейных кафе и ресторан в самом центре Тульского кремля с русской кухней в современном исполнении.
А как вы решились на запуск собственного проекта?
В начале пандемии, в 2020 году, мне позвонил мой друг Александр Данилов. Когда-то давно я брал его барменом в ночной клуб, где сам работал менеджером. Он сказал: «Слушай, как смотришь на то, чтобы открыть свой ресторан?»
Мы встретились. Разговор был очень короткий: поговорили, ударили по рукам, а через два дня он пришел и сказал: «Я нашел помещение». Мы купили его за достаточно хорошие деньги, полностью переделали под паназиатский ресторан, и так в Туле появился ресторан Azaza. Он сразу взлетел. Первые полгода мы работали очень хорошо. Гостей сажали только на два часа, ресторан был открыт с 11 утра до 11 вечера и все это время оставался полностью заполненным. Заведение было небольшим — всего 46 посадочных мест, — но для нас, тогда еще начинающих рестораторов, это был огромный успех.
Честно говоря, мы все делали скорее на каком-то вайбе. Просто решили попробовать: «Давай посмотрим, что получится». При этом были абсолютно уверены, что мы очень крутые рестораторы и сейчас откроем паназиатский ресторан. Хотя, если честно, паназиатская кухня — это вообще не самая простая концепция.
Как вы думаете, почему все так удачно сложилось?
Мы действительно очень профессионально подошли к этому. У нас с Сашей уже был хороший опыт, и, наверное, именно он сыграл свою роль. Мне тогда было — 27, ему — 26 лет Молодые ребята, но мы подготовились очень серьезно.
Мы знали, что такое брендбук, что такое концепт. Понимали, что хотим выйти на рынок с четкой идеей и понятным продуктом. Для нас разработали нейминг и товарный знак — все это мы согласовывали. Это не было так, что мы сели, попили пива, придумали: «Ой, будет Azaza», — и пошли работать. Нет, мы действительно готовили этот проект как продукт почти два с половиной месяца. А примерно за три с половиной месяца сделали ремонт и открылись.
Azaza проработал два года. Потом нас пригласили в «Натуру». Сам бренд придумали не мы — нас позвали как антикризисных менеджеров. В проект были вложены серьезные инвестиции, но у предыдущей команды что-то не сложилось, и ресторан не взлетел. Хотя место классное: прямо напротив Белого дома, в самом центре города, рядом Кремль, площадь, большой туристический поток.
Когда мы пришли, начали разбираться, что именно нужно менять в первую очередь. Самая большая проблема была в кухне. Проект был непонятно о чем: понемногу всего, но без единой концепции. А сегодня рынок очень насыщенный, гости стали крайне избирательными. Их уже не обманешь. Все знают, каким должен быть хороший кофе, через сколько минут должны принести глазунью или шакшуку, что такое хороший сервис.
Мы проделали большую работу: полностью сменили команду, наняли новых управленцев, полностью переделали кухню. И все это — не закрывая ресторан.
Результат не заставил себя ждать?
Когда мы зашли в проект, он работал с убытком примерно в 700 тысяч рублей. За три месяца мы вывели его в ноль, а на четвертый месяц получили первую прибыль. Дальше показатели начали расти, и примерно за шесть с небольшим месяцев проект принес инвестору около 700 тысяч рублей чистой прибыли.
Со временем мы поняли, что проект действительно рабочий, он хорошо развивается, а мы сами успели очень многое в него вложить — не только сил, но и денег. Поэтому вышли к инвестору с предложением: «Давай мы выкупим у тебя кофейню». Он думал недолго — недели две. Потом сказал: «Хорошо, покупайте. Но продавать я буду по полной стоимости, которую вложил в проект. Все-таки он новый».
Мы пошли на этот шаг, потому что очень верили в проект. И у меня, и у Александра практически сразу появился дальнейший бизнес-план. Когда мы увидели, что все работает, что решения действительно дают результат, у нас возникла мысль: «Надо делать сеть». Если эта модель работает, почему не развивать ее дальше? Так мы и начали обсуждать создание сети.
Вы не стали менять концепцию — «Натура» осталась кофейней?
Если честно, я вообще не люблю слово «кофейня». Для меня оно до сих пор ассоциируется со старыми представлениями: зашел, взял кофе с собой, сэндвич, орешки со сгущенкой с витрины и пару печений. Поэтому у меня даже язык не поворачивается называть наши проекты кофейнями.
Кстати, именно поэтому и в СМИ, и в социальных сетях мы все чаще называем Natura кофейней-бистро. Потому что у нас полный цикл работы: мы открыты с восьми утра до одиннадцати вечера, у нас есть алкогольное меню, коктейльная и винная карты, детское меню. В некоторых флагманских проектах работают детские комнаты.
По сути, это полноценный ресторан, только со средним чеком более доступного уровня. И при этом мы не заставляем гостя готовиться к походу в ресторан. Не нужно думать, какую надеть одежду, делать прическу или искать брюки, про которые он уже не помнит, когда их последний раз надевал.
Мы про атмосферу и комфорт. Можно прийти одному, с девушкой, встретиться по работе, посидеть с ноутбуком или просто зайти после прогулки в парке — и никто не посмотрит на тебя косо.
Получается, вы прошли все ступени ресторанного бизнеса, а затем еще и проявили себя как антикризисные менеджеры. А сколько у вас сейчас заведений?
Сейчас 10 точек. Среди них есть точки формата to go, есть флагманские проекты и есть, как мы их называем, medium — промежуточный формат между to go и флагманом, примерно до 20 посадочных мест.
Франшизу мы упаковали в прошлом году. Полностью подготовили пакет с юридической стороны, а также создали в бэк-офисе отдел по франчайзингу. Там есть директор по франшизе и менеджеры по продажам. Они занимаются и холодным поиском, и обработкой входящих лидов: встречаются с потенциальными партнерами, обсуждают условия.
За эти полгода у нас появилась одна франчайзинговая точка — тоже в Туле. Но, честно говоря, на развитие франшизы внутри города мы особо не рассчитывали. По нашему бизнес-плану Тула уже практически насыщена. Мы представлены во всех ключевых районах города, в парках, в престижных жилых комплексах. Поэтому кажется, что для «Натуры» этого уже достаточно.
При этом заявок на франшизу по Туле было много. В основном их оставляют наши постоянные гости. Когда мы с ними связываемся, чаще всего слышим две истории: либо человек хочет открыть «Натуру» в своем городе, либо у него уже есть помещение, и он хочет запустить там наш проект.
По франшизе мы совсем недавно начали выходить и на Москву. Пока не готов назвать точные цифры, но в этом году планируем открыть как минимум пять франчайзинговых точек. Для начала хотим сосредоточиться на Центральном федеральном округе. С теми ресурсами, которые у нас есть сейчас, мы готовы качественно сопровождать партнеров именно в этом регионе: Рязань, Калуга, Орел, Подмосковье, Чехов, Подольск.
Наверняка среди наших читателей могут быть ваши потенциальные партнеры. Расскажите, пожалуйста, на каких условиях вы работаете по франшизе?
Паушальный взнос у нас зависит от формата проекта: «Натура» To Go — 1 млн рублей, медиум — 1,3 млн, флагманский — 1,5 млн рублей. Сейчас, кстати, для всех форматов действует скидка на паушальный взнос — 50%. Роялти для всех форматов одинаковое — 6%, маркетинговый сбор — 2%.
На практике мы уже поняли, что можем закрыть практически все потребности франчайзи. У нас большой бэк-офис, который обеспечивает работу всех проектов. Гости видят официантов и поваров, но за этим стоит большая команда: отдел закупок, IT, юристы, финансовый отдел, бухгалтерия, контрольно-ревизионный отдел и другие специалисты.
При желании франчайзи может передать нам практически все операционные функции: бухгалтерию, юридическое сопровождение, IT, маркетинг и другие задачи. Конечно, мы никого не принуждаем пользоваться этими возможностями. Если у партнера уже есть свои специалисты, он может работать с ними. Но при необходимости весь этот функционал мы готовы взять на себя.
А что из функционала важнее всего для франчайзи?
Когда мы общаемся с потенциальными партнерами, один из первых вопросов всегда касается бухгалтерии. И это понятно: найти хорошего бухгалтера сегодня непросто. Тем более в ресторанной сфере.
Ресторанный бухгалтер — это отдельная специализация. Постоянно появляются новые требования и системы: ЕГАИС, «Честный знак», «Меркурий». Человека, который работал, например, только со строительными компаниями, нужно будет во все эти моменты погружать очень долго.
Поэтому многие понимают, что бухгалтерия — это одно из главных направлений, которое лучше сразу закрыть. Сейчас наша франчайзинговая точка в Туле полностью подключена к бэк-офису. Все бухгалтерские вопросы ведет наша команда, и партнеры этим довольны — им не приходится самостоятельно заниматься такими задачами.
Более того, наш отдел закупок следит за ценообразованием, анализирует рынок, самостоятельно мониторит стоимость основных продуктов — молока, яиц, сыра, сливок и других позиций. Это рынок, который постоянно меняется. Иногда кажется, что обслуживание такого бэк-офиса — дорогое удовольствие. Но практика показывает обратное: в итоге это дает серьезную экономию.
Можете привести пример такой экономии?
Возьмем тот же отдел закупок. Если франчайзи самостоятельно покупает молоко в Metro, он заплатит одну цену. А мы, как сеть, покупаем этот же продукт на других условиях. То же касается яиц, сливок и многих других товаров. Когда молоко обходится дешевле на 10 рублей, яйца — на 30, сливки — на 15 рублей, то при нормальном товарообороте экономия может доходить до 500 тысяч рублей в месяц только на продуктах.
И это только часть системы. У нас есть контрольно-ревизионный отдел, который проводит инвентаризации и сводит все показатели. Есть отдел административно-технического контроля — по сути, внутренний ревизор. Никто из управляющих не знает, когда именно придут с проверкой. Специалисты проводят полный аудит объекта, работают тайные гости. Сегодня это уже целый механизм, по которому функционирует вся сеть.
А с поиском сотрудников вы помогаете?
Конечно, помогаем. Когда стартует новый проект, к нему подключается большая команда. Мы сопровождаем все: от технических вопросов и дизайна до комплектации посудой, стеклом и всем необходимым. Наша задача — подготовить ресторан так, чтобы в первый же день гость мог зайти, взять меню и сделать заказ. Для этого должно быть готово абсолютно все — и на кухне, и в зале, и по всем остальным направлениям.
Первый месяц — это всегда очень плотная работа с новым проектом. Мы практически не выходим с объекта, потому что именно в этот момент важно посмотреть, как гости реагируют на ресторан, какие отзывы оставляют, соответствует ли реальность тому бизнес-плану, который мы рисовали, или что-то нужно быстро скорректировать.
Это, кстати, очень важный момент. Каким бы опытным ресторатором ты ни был, никто не сможет составить бизнес-план, который сойдется копейка в копейку. Это просто невозможно.
Поэтому первые две-три недели мы всей командой постоянно находимся на объекте. Работаем в зале, наблюдаем за тем, что происходит, смотрим, как подготовился региональный управляющий, насколько хорошо он обучил официантов и всю команду.
Помещение вы тоже помогаете подбирать?
Да, этим занимается большой отдел, в который входят риелторы. Не буду скрывать: мы уже отказывали двум потенциальным франчайзи именно из-за помещения. Один предлагал свое помещение в Подмосковье, в Химках, если не ошибаюсь. Совсем недавно отказали еще одной семье — нам просто не подошло помещение.
Кто бы что ни говорил, помещение — это важность номер один. Многие рассуждают так: «Здесь живут мои друзья, здесь большой спальный район, значит, запускаем кофейню». Нет, так это не работает. Наши риелторы знают все наши требования. Они подбирали помещения для собственных проектов, а теперь работают и с франчайзи. Они понимают, что нам нужно. Нельзя просто сказать: «Здесь построили три новых дома, значит, здесь будет работать кофейня». Так не бывает. Поэтому подбор помещения происходит только вместе с нами и только после нашего согласования.
Вы довольно много рассказали про стандартизацию. А есть ли какие-то IT-инструменты, которые помогают вам в контроле?
Весной наши IT-специалисты и региональный управленец внедрили решение на основе искусственного интеллекта, который синхронизируется с камерами.
Мы задаем ему определенные задачи. Например, камера может увидеть, что повар работает без перчаток, и зафиксировать это на видеозаписи. Соответственно, каждый день ты получаешь отчет: отдельно по кухне, отдельно по бару, отдельно по залу, отдельно по подсобным помещениям.
Для каждого помещения можно задать свои сценарии. Допустим, тебе важно понимать, во сколько пришел повар. Ты ставишь задачу: если повар приходит позже восьми часов, отметь это. Если искусственный интеллект увидит, что в 8:05 повар зашел на кухню и приступил к работе, он это зафиксирует. Потом с этим уже можно работать.
А кроме камер, где-то еще вы используете искусственный интеллект?
Сейчас с ними активно работает наш контент-мейкер. Мы отправили ее на обучение, и теперь она постепенно внедряет искусственный интеллект в работу. Получается неплохо, но полностью уходить в нейросети мы не хотим.
Я все равно считаю, что живой человек никогда не сравнится с искусственным интеллектом. Сейчас смотришь на некоторые проекты — в них уже почти ничего живого не осталось. Все настолько искусственное и бездушное, что мне это не нравится. Когда ты снимаешь контент с живым человеком, показываешь настоящий продукт, реальные эмоции — никакой искусственный интеллект этого не заменит. Поэтому я за аккуратное использование нейросетей.
Бренд-шеф тоже изучает эту тему, ищет, что можно применить в работе. Сейчас почти любое обучение так или иначе посвящено искусственному интеллекту. Мы тоже стараемся находить идеи, которые действительно можно использовать.
Если представить, что нейросеть могла бы полностью взять на себя какой-то процесс, что бы вы ей доверили?
Менеджмент. Хотелось бы иметь такого AI-менеджера, которому можно поставить задачу, пока едешь по делам, и быть уверенным, что он весь день будет работать по стандартам. Он не станет звонить с элементарными вопросами, а сам примет правильное решение в типовой ситуации. Для меня как руководителя это было бы идеально.
У нас с Александром роли разделены. Он больше отвечает за творческую часть бизнеса: маркетинг, стратегию, рекламные кампании. Я же больше про цифры и экономику.
Я очень педантичный человек. Люблю, когда все разложено по полочкам: файлы, формулы, отчеты, взаимосвязи показателей. Иногда мне этого не хватает в управленцах. Но те, кто давно работает со мной, уже понимают мой подход, поэтому сейчас с ними никаких сложностей нет.
Расскажите подробнее об этих файлах и отчетах. Какие показатели самые важные для вас?
Мы смотрим статистику по количеству гостей с разбивкой по дням, анализируем средний чек — насколько он вырос или, наоборот, снизился. Это один из ключевых показателей, над которым мы постоянно работаем.
Кроме того, все объекты работают по плану. Для каждого управляющего устанавливаются ежемесячные показатели: товарооборот, количество гостей и целевой средний чек. По этим метрикам мы и оцениваем эффективность работы каждой точки.
Все показатели у нас собраны в одном файле. Он всегда под рукой: можем открыть и посмотреть статистику вплоть до разбивки по часам. Если, например, видим спад, начинаем разбираться, почему он произошел. Допустим, в обед пошел дождь — такое тоже влияет. Смотрим, что с двух до четырех на всех объектах было затишье, и понимаем причину.
В целом аналитика у нас гораздо более развернутая, чем я сейчас рассказал. Это были только основные показатели. На самом деле мы очень глубоко анализируем работу каждого объекта.
Вы упомянули, что Александр Данилов взял на себя маркетинг. Хотелось бы раскрыть и эту тему. Кто ваша целевая аудитория и через какие каналы вы ее привлекаете?
Наша целевая аудитория — это люди с доходом выше среднего, которые уже нашли себя в жизни и чем-то занимаются. В основном это люди от 23 до 40 лет.
Если говорить о каналах привлечения, то в первую очередь это, конечно, соцсети. Но вообще про маркетинг я понял одну вещь: все должно работать в комплексе. Можно сказать, что лучше работают соцсети, а хуже — газета. Но в итоге должны работать все каналы. И билборды имеют значение, и радио. Пусть не каждый день, пусть раз в неделю или раз в месяц, но это тоже должно быть. Собственно, именно так мы сейчас и работаем.
Случалось ли так, что вы сомневались в том или ином канале, но все равно запускали через него продвижения, чтобы усилить общий эффект?
Как потребитель я, например, не уверен в эффективности рекламы в метро. Отдел маркетинга говорит: «Давай возьмем рекламу на экранах, мы открываемся на Савеловской». Но лично для меня это не работает. Я сам езжу на метро, но не обращаю внимания на рекламу, потому что у меня одна задача — добраться из точки А в точку Б. Максимум — открываю приложение метро, чтобы посмотреть, где пересесть. У меня просто нет времени на что-то еще. Может быть, москвичи воспринимают такую рекламу иначе.
Но мы все равно пошли в этот канал, потому что это тоже реклама, и в общей системе она работает. Со временем я пришел к выводу, что маркетинг должен работать по кругу. Когда ты используешь разные инструменты и каналы одновременно, тогда получаешь больший эффект. Поэтому мы запустили рекламу в метро, а также на поездах «Ласточка» Москва — Тула и Тула — Москва.
Какие еще форматы вы используете?
Телеграм, Инстраграм*, ВКонтакте, TikTok и YouTube. Развиваем личные бренды, которые тоже приводят аудиторию в «Натуру». Кроме того, мы работаем со СМИ. Весной у нас выходили статьи на РБК, разместились в бортовых журналах Utair и «Уральских авиалиний».
Мы пробуем разные форматы, в том числе достаточно дорогие. Но никто не отменял и небольшие инструменты. Мы используем и полиграфию, и интернет-площадки. Потому что с одним человеком должно произойти много касаний, чтобы он действительно обратил на вас внимание. Он где-то краем глаза увидел рекламу в метро, где-то еще встретил бренд, где-то услышал о нем — и в итоге это сработало.
Кстати, нас очень удивила обратная связь от размещения в бортовых журналах. Мы разместили статью и QR-код на страницу франшизы — получили около 15 заявок. В принципе, это логично: в самолете нет интернета, люди берут журнал и действительно его читают.
А как вы выстраиваете работу с гостями?
У нас работает программа лояльности и собственное приложение. Гости копят бонусы и могут полностью оплачивать ими заказ. Также мы ведем CRM-базу и регулярно отправляем push-уведомления нашим гостям. С этой базой мы работаем достаточно активно.
С отзывами гостей работает отдельный сотрудник. Каждую неделю он собирает отзывы со всех площадок, включая директ, 2ГИС и Яндекс. Сначала отправляет их управляющим каждого объекта для ознакомления, затем сводит все в единую таблицу и перед еженедельным собранием направляет руководителям.
Каким вы видите бизнес через год? Сколько точек планируете открыть?
Если до конца 2026 года мы откроем еще пять точек, это будет отличный результат. Я всегда ставлю реальные цели. Можно, конечно, сказать, что откроем двадцать, но зачем? Пять новых проектов — это уже будет шикарно для нас.
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии