За пять с половиной лет краснодарская сеть Tori Ramen выросла с нуля до шести точек и своей фабрики. Поговорили с основателем проекта Олегом Сычовым о том, почему сеть бесполезно копировать, как добиться успеха без затрат на маркетинг и что такое Tori Ramen головного мозга.
«Бизнес всегда в кризисе»
Олег, расскажите, с чего началась история сети?
Я запустил Tori Ramen в октябре 2019 года, будучи безработным и имея сбережения 23 тысячи евро. Решил открыть свое заведение, потому что здоровье не позволяло продолжать быть шеф-поваром — до этого я проработал на кухне 24 года. Так появилась первая маленькая точка Tori Ramen на 35 посадочных мест с открытой кухней. Кстати, из этого здания мы съехали только в марте, потому что закончился договор аренды. Сейчас строим большое заведение, на 150 посадок, в соседнем помещении. Всего у нас шесть точек и свое производство. Франшизу я решил не делать.
С чем связано такое решение?
Пока я не готов к франшизе и ответственности перед франчайзи. Да, это легкий путь к деньгам, можно сразу получить паушальный взнос, установить хорошее роялти. Но лучше подождать год или полтора, чтобы было запущено десять собственных точек. При этом даже партнерское заведение будет на 99,9% работать на полуфабрикатах, которые готовят на нашей фабрике.
Вы учились управлению бизнесом перед запуском своего ресторана?
Быть бизнесменом я научился на личном опыте за эти пять с половиной лет. Это другая ответственность, другие обязательства. Быть предпринимателем сложнее, чем шеф-поваром, выше риск. Я сразу планировал создать сетевой проект с доступной едой на каждый день. И эту идею удалось реализовать — число гостей доходило до 100 000 в месяц. Я ошибался, что-то менял в меню и управлении, и проект рос.
Можете привести примеры таких ошибок?
Моя первая ошибка — создать собственную доставку, к чему город был не готов из-за больших пробок. Сейчас у нас договор с контрагентом и около 300 доставок в день. При собственной доставке поддерживать такой объем было бы слишком дорого.
Как вы считаете, что помогло вам достичь успеха, несмотря на пандемию и другие сложности?
Мне удалось почувствовать рынок. Все точки сработали на 100%: получилось сделать бренд узнаваемым без бюджета. У нас на старте не было отдела маркетинга, был только Инстаграм*, в который мы не вкладывали ни копейки. В какой-то момент мы набрали 17 000 подписчиков. У нас честный продукт, о котором люди говорили сами. Сработало сарафанное радио.
Риски, на которые я шел, например, кредиты на оборудование, оправдались. Сейчас все кредиты я закрыл. 70% заработанных денег вложил в безопасность бизнеса: построил фабрику со своей электрической подстанцией. Здание полностью в собственности, на производстве соблюдаются стандарты. Без этого мне не удалось бы держать качество на уровне.
А какие вложения вы считаете самыми оправданными?
Свое обучение в Японии, хоть оно и довольно дорогое. Курсы стоят от полумиллиона рублей, не считая услуг переводчика. Также оправдались вложения в правильную строительную команду и инвестиции в автоматизацию производства, чтобы сократить ФОТ.
Были ли кризисные моменты за эти годы?
Бизнес всегда в кризисе, поэтому он такой и сложный. Когда все хорошо, кажется, что есть какой-то подвох. Я всегда перестраховываюсь и на собраниях мотивирую сотрудников не расслабляться и совершенствоваться.
Все эти пять с половиной лет мне нелегко. Но я горжусь, что поверил самому себе и стал доверять себе. Я перестал консультироваться: дорос до того, что сам могу себе дать правильный совет.
«Чтобы повторить историю Tori Ramen, нужно поставить на карту все»
Рынок общепита очень плотный. Как вам удается отстраиваться от конкурентов?
Tori Ramen — красная тряпка для конкурентов, мы раздражаем всех. Я всех конкурентов люблю: они позволяют мне не расслабляться и постоянно думать, как улучшить бизнес, куда еще съездить за идеями. Моя супруга говорит, что у меня Tori Ramen головного мозга.
Чтобы повторить историю Tori Ramen, нужно поставить на карту все, как это сделал я. А не все готовы к такому риску. Часто слышу, что мне повезло зайти на рынок, но это не везение: все было продумано. Я сделал SWOT-анализ, бизнес-план, срез конкурентов. Просчитал средний чек.
Tori Ramen невозможно повторить дома: для лапши нужно специальное оборудование, для бульона — опыт. Все добавки мы делаем сами. У нас было много копий, и все они закрылись. Копировали все, вплоть до цветовой гаммы. Но гости не дураки и не дают права на ошибку, они понимают, где вкусно, а где — не очень. У нас большая база постоянных гостей, зарегистрированных в системе лояльности GetMeBack, мы обеспечиваем скорость и качество.
А еще многие конкуренты покупают отзывы на онлайн-картах, особенно мы заметили это на 2ГИС. Заказными отзывами можно закрыть даже хороший бизнес. Например, после закрытия одной из точек я еще две недели получал плохие отзывы от «гостей», которые якобы там были каждый день. Мы с командой уже научились отличать реальные отзывы от фальшивых.
А как вы работаете с настоящими отзывами?
Отзывы обрабатывает отдел маркетинга. Мы всегда выходим на диалог с гостем, улаживаем ситуацию. Если ошибка на нашей стороне — извиняемся, иногда дарим сертификат. Я сам при необходимости подключаюсь к диалогу. Ошибки случаются у всех. Если ты кормишь от 3 до 5 тысяч человек в день, они неизбежны.
Да, ошибки встречаются даже в крупнейших сетях…
Именно поэтому так важны систематизация и контроль на каждом этапе. Мы используем систему автоматизации r_keeper. Конечно, с точки зрения интеграций с другими системами iiko выигрывает. Но пока не время для перехода — команда привыкла работать на этом ПО.
Кроме того, у нас есть видеоконтроль, контроль по отпечатку пальца. Ведем аналитику по среднему чеку. Бизнес любит цифры, а цифры считать мы умеем. В этом вопросе экономить нельзя. Нужен хороший технолог, который контролирует себестоимость, проверяет ABS-анализ и закупочные цены. Я сам лично участвую в этих процессах. Плюс важна безопасная надежная IT-инфраструктура.
«В общепите всегда сложная ситуация с сотрудниками»
Ваша кадровая политика изменилась за пять с половиной лет?
Изначально наша компания состояла из трех человек — меня, бухгалтера и управляющего. Потом я понял, что руководителей не хватает. Я создал управляющую компанию с операционным директором, отделами маркетинга и кадров. Теперь, когда у нас есть офис, открывать рестораны стало проще: точку в любом районе мы можем запустить за 60 дней. Когда работает много людей, нужно много руководителей.
Вы где-то учились выстраивать структуру?
Я самоучка. Прочитал книгу «Менеджмент глазами ресторатора» Бориса Зарькова, плюс был опыт работы в компаниях с выстроенной структурой. Так что было понимание, к чему я хочу прийти. Здесь самое главное — доверие к себе и людям, но через полиграф. Бизнес требует осторожности и заботе о безопасности.
А проблема кадрового дефицита ощущается?
Да, потому что в Краснодаре много ресторанов, заходят федеральные сети. Всем требуются повара с опытом. А Tori Ramen нужен не повар с «корочкой», а человек, который пройдет обучение на своей станции и готов работать. У нас выстроена система обучения, за которое отвечают управляющие и бренд-шеф. Есть класс обучения в офисе. Вся программа адаптирована специально под нашу сеть. При этом получать работник кухни, которого мы обучим, будет больше, чем в среднем по рынку — с нашей оборачиваемостью и трафиком это реально.
Работать у нас трудно, потому что работы много. Поварской труд тяжелый и физически, и морально. Чтобы работать с Tori Ramen, нужно быть спортсменом своего рода. Например, зумеры к нам не устраиваются — зачем напрягаться, если можно заработать деньги в другом месте, более легком? Поэтому сейчас мы активно работаем над автоматизацией производства, чтобы свести к минимуму ручной труд и облегчить жизнь работникам кухни.
Можно ли сказать, что сейчас тяжелее с сотрудниками, чем до пандемии?
В общепите всегда была сложная ситуация с сотрудниками. Десять лет назад, когда я работал бренд-шефом, я даже набирал людей из сельских поселений — доярок, трактористов, рыбаков — и обучал работе на кухне. В пандемию было тяжело из-за отсутствия выручки. Но субсидии облегчили наш труд, и мы смогли пережить это время. Но я настроен оптимистично: люди всегда будут приходить в наш сегмент.
«Всегда есть мысли пойти в другое направление»
Вы планируете масштабироваться в другие регионы?
В 2025 году рынок такой, что перед каждым решением нужно анализировать ситуацию. С учетом экономической ситуации радуюсь тому, что есть сейчас. У нас подписаны договоры на седьмую и восьмую точку, так что развиваться точно будем. Насчет других городов — пока только размышляю, присматриваюсь.
Когда сеть растет, растут и расходы — ФОТ, аренда, налог. Налог становится настолько большой, что задумываешься: нужны ли тебе эти десять точек? Может, достаточно пять? Это одна из причин, почему мы пока не открыли франшизу. Подписать договор с франчайзи — это как пригласить кого-то в свою семью на долгие годы. А я пока не готов никого приглашать в свою семью.
А нет мыслей пойти в другое направление? Например, пекарню открыть….
Пекарню точно нет, потому что рынок перенасыщен. Плюс люди не готовы платить дорого за хлеб, а труд пекаря очень тяжелый. Но всегда есть мысли пойти в другое направление. Я посещаю рестораны, смотрю, что они предлагают. Если посчитаю это коммерчески интересным и нужным для людей, открою новый проект.
Что бы вам хотелось открыть «для себя», без оглядки на рентабельность?
«Для себя» я точно не буду открывать ресторан. Рестораны «для себя» как раз и закрываются. Но вообще мне нравятся заведения, привязанные к геолокации — морю, виноградникам. Нравятся рестораны с историей и со своей изюминкой. Много прикольных мест с национальной кухней. Но не все они нам подходят. Например, не более 5% блюд китайской кухни подходят жителям России.
Рестораны с монопродуктом интересны. Но при условии, что его умеют готовить. То есть человек съездил в Корею, обучился работе с этим продуктом, правильно преподнес его потребителю. А не просто посмотрел тиктоки, как это делается. Хороший бизнес можно построить только на длинную дистанцию. Работать в краткосрочной перспективе — на такой риск я не могу идти. Когда ко мне приходят молодые предприниматели за советом, я всегда говорю: обязательно все продумать на пять лет вперед.
А что еще советуете новичкам, которые хотят построить успешный бизнес?
Открывать ресторан нужно только в том случае, если ты на 100% уверен в успехе. Если есть хотя бы сомнение, что делать, если не получится — лучше не открывать ничего вообще.
Также важно действовать в одиночку: я не верю в партнерский бизнес. И деньги должны быть свои, а не кредитные и не инвесторские. Человек должен пройти через риск всем, что у него есть. Только тогда он будет вкладывать все силы в то, чтобы бизнес рос и развивался.
Читайте также:
Комментарии