Ресторанный рынок переживает турбулентность, и на этом фоне опыт сети TRUE COST особенно интересен: выстроенная концепция честных цен, глубокая автоматизация и жесткий контроль качества позволяют ей расти. Глеб Марач, совладелец проектов, рассказал, как связаны донорство и мотивация сотрудников и почему 30% ресторанов Москвы могут закрыться в ближайшие годы.
«Гость получает честную цену, сервис, атмосферу и концерты»
Глеб, расскажите, как вы пришли к собственной сети ресторанов.
Я пришел в ресторанную сферу, когда мне было 19 лет. На тот момент два моих старших брата уже сделали карьеру — один был собственником ряда заведений, другой — управляющим. Я попал к ним как временный подмастерье и понял, что мне это интересно. После этого я начал самостоятельную карьеру: устроился работать в другой ресторан помощником официанта. С этого начался мой путь, который в итоге привел к владению собственным бизнесом.
Большую часть времени я работал в холдинге Алексея и Дмитрия Васильчуков, занимался несетевыми проектами. Три с половиной года назад я понял, что хочу полностью посвятить себя собственным ресторанам — на тот момент у меня уже было несколько заведений.
У моего брата Илиодора и его партнера Александра Кана тоже был свой бизнес, и мы решили слить все в одну организацию. Идея концепции «плата за вход, блюда по честной цене» и ее реализация принадлежит Илиодору. Теперь мы вместе развиваем концепцию.
А какие еще проекты у вас есть, кроме TRUE COST?
Помимо сети TRUE COST у нас есть клуб Backroom, где мы регулярно проводим концерты, в том числе наши собственные. Мы создали группу «Поющие рестораторы», и устраиваем квартирники в наших ресторанах. Кроме того, в ближайшее время откроется новый ресторан «Родня». Также у нас есть две кофейни (CODE Coffee и Flight Coffee) и клуб «Квартира».
Сколько ресторанов TRUE COST собственные, а сколько работают по франшизе?
Сейчас у нас нет партнерских точек. Предложение о франшизе номинально есть, и периодически мы ведем переговоры. Но нам неинтересен быстрый заработок на паушальном взносе и иллюзорная надежда на будущее роялти, если проект не будет реализован так, как нам хотелось бы. Очень многие не понимают, что такое франшиза. Если задать прямой вопрос, что это, отвечают: сильный бренд, грамотная упаковка, набор стандартов. Безусловно, это часть франшизы, но не самая главная. А самое главное — инструменты контроля франчайзи.
Один плохо работающий франшизный ресторан девальвирует ценность всего бренда. Поэтому мы не гонимся за коротким рублем с риском, что какой-то непрофессионал займется нашим рестораном, а у нас нет ресурсов для контроля.
Для нас главный фактор — наличие ресторанного бэкграунда у потенциального франчайзи. Если у него уже есть успешные проекты, мы готовы разговаривать. Если это новички, которые только хотят попробовать, то нет. Мы не можем рисковать репутацией, которой мы очень дорожим.
Сейчас сеть TRUE COST насчитывает девять ресторанов в Москве и один в Сингапуре. В какой момент вы понимаете, что пора открывать новую точку?
Все начинается с поиска помещения. Мы можем захотеть открыть хоть десять ресторанов, но если нет помещения, говорить не о чем. Поэтому сначала мы отсматриваем огромное число локаций. Если видим, что она подходит под нашу гипотетическую концепцию и отвечает экономической целесообразности, если в этом районе достаточно пешеходного и автомобильного трафика и есть парковки, мы ее берем. Из двадцати площадок, которые мы смотрим, в лучшем случае подходит одна.
А какие еще критерии, кроме трафика?
Все зависит от концепции. В TRUE COST люди идут целенаправленно, поэтому нам необязателен первый этаж. Мы открываем заведения и на втором, и на третьем этаже, и нас находят. Плюс в таких помещениях аренда приятнее.
Если говорить о других проектах, то фактор первой линии важен. Когда ты придумываешь новый бренд, нужно как-то обеспечить доступность и узнаваемость.
«Управленческий учет — это не константа»
Чем с точки зрения учета модель TRUE COST отличается от стандартного ресторана?
С точки зрения P&L схема плюс-минус такая же. Только у нас две доходные статьи — продажа билетов и выручка зала. В остальном мы классический ресторан, но у нас намного выше фудкост, чем у других заведений. Поэтому нашим гостям действительно выгодно. Так как маржинальность низкая, для нас очень важно своевременное и точное отслеживание входящей цены и ценовой политики.
Мы меняем цены раз в три дня, и они напрямую связаны с входящими закупочными ценами. Если вы зайдете в меню ресторана TRUE COST, то вы увидите, что цены неровные: не 250 рублей, а 243 рубля 50 копеек. Это наш принцип ценообразования: отталкиваться от закупочных цен в моменте.
Можно ли сказать, что вы работаете по себестоимости?
Раньше мы говорили, что работаем по себестоимости — сейчас ушли от этого. Гостям непонятно, что такое себестоимость в этом контексте. Стоимость продуктов? Стоимость блюда с учетом аренды, ФОТ, коммунальных услуг? Сейчас мы говорим, что работаем по честной цене.
У нас есть наценка, но мы ее считаем не так, как другие. Как это делают классические рестораны: придумывают меню, прорабатывают его с бухгалтером-калькулятором и технологом, считают себестоимость каждого блюда. После, с учетом концепции и ценового сегмента, делают наценку: 200, 300, 400%.
Как это выглядит у нас. Вы приходите в TRUE COST, покупаете бутылку вина или борщ. Вино стоит столько же, сколько в магазине, а борщ обойдется в ту же сумму, что и ингредиенты к нему, если готовить дома. Но так как мы сеть с большим оборотом, мы покупаем вино и продукты с большой скидкой. Вот за счет этой разницы и билетов за вход мы зарабатываем. А гость получает честную цену, плюс сервис, атмосферу и концерты — собранный ресторанный продукт.
А как выстроен управленческий учет сети?
Управленческий учет — это не константа. Это динамическая величина, которая с течением времени меняется. Сегодня мы работаем с R-Keeper с его складским приложением. P&L, DDS и другие метрики мы считаем через сервис ФинГрад на базе 1С. Он собирает всю информацию, ведет и автоматизирует управленческий учет. Но как система будет выглядеть через месяц или год — не знаю.
В условиях рынка вопрос автоматизации, точности и доскональности управленческого учета становится все важнее. Поэтому мы в постоянном поиске решений на рынке, которые помогут нам работать еще лучше.
То есть автоматизация для вас важна?
Автоматизируя тот или иной процесс, мы разгружаем условного сотрудника, который иначе бы вел его вручную. В TRUE COST к автоматическому формированию управленческой отчетности пришли меньше трех лет назад. До этого этим занимался операционный директор в Excel.
Кроме того, четко настроенная автоматизация не совершает ошибок. А человек, даже самый внимательный, склонен их допускать, когда имеет дело с большим объемом информации.
Как человек, работающий в IT-компании, подписываюсь под каждым словом. А какие цифровые инструменты и решения вы используете для контроля?
В первую очередь мы решили основную проблему множества ресторанных холдингов, которая заключается в невыстроенной коммуникации. Коммуникация — с управляющими, сотрудниками, партнерами — это базовый инструмент управления. У нас до недавнего времени она представляла собой хаотичный, слабо поддающийся контролю набор групп и чатов в мессенджерах. Это абсолютная невозможность быстро и четко получить или донести нужную информацию. Как только мы выстроили структуру коммуникации и ввели регламенты, совершили большой скачок.
Кроме того, мы используем ServiceGuru — платформу для онлайн-обучения и коммуникации. Вообще у нас автоматизированы все процессы, какие только можно автоматизировать. Бронирование и система лояльности организованы в ReMarked, работа с чек-листами — в Service Inspector, постановка задач — в Битрикс.
«Лучший инструмент рекрутинга — сарафанное радио»
Сейчас многие говорят о проблемах с кадрами. Вы столкнулись с этой бедой?
Пик проблем с кадрами мы прошли в середине 2024 года. Тогда ставки росли галопирующими темпами у всей индустрии, и не только в общепите. И ты ничего не мог с этим сделать: на рынке больше рабочих мест (причем высокооплачиваемых!), чем сотрудников. Открылось много новых ресторанов и служб доставки, которые конкурируют с общепитом за соискателей.
Можно сколько угодно говорить про нематериальную мотивацию, но у линейного персонала основная задача — заработать деньги. Поэтому работодатели воюют за сотрудников, повышая ставки. Мы старались не отставать от рынка по этому критерию и одновременно «насыпать» дополнительные смыслы: HR-бренд, развитие, возможность вырасти внутри компании.
Например, в восьми ресторанах TRUE COST управляющие не пришли со стороны. Это «выросшие» официанты, хостес, менеджеры. Вот он настоящий живой карьерный рост, за который нас нужно выбирать! Мы сами развиваемся, и сотрудники — вместе с нами.
Приведу пример нестандартного инструмента мотивации. Я являюсь почетным донором России, семьдесят раз сдавал кровь, привел в донорство огромное количество людей.
Любой сотрудник TRUE COST может прийти к управляющему и получить «паспорт донора». В него ставят печати, сколько раз он сдал кровь. За каждую донацию мы что-то дарим: значок, депозит в ресторане, дополнительную неделю отпуска, +10% к зарплате.
То есть человек получает плюшку за то, что делает хорошее дело. А мы помогаем ему в этом.
Где сейчас вы ищете новых сотрудников?
Там же, где и раньше искали — внутри индустрии. Самый лучший инструмент рекрутинга остается прежним — сарафанное радио. В этом плане соискатель — наш клиент. И мы создаем для него такие же хорошие условия, как и для гостя. Ему должно быть комфортно, интересно и по кайфу. Он должен быть уверенным в завтрашнем дне. Увы, есть места, в которых до сих пор норма — задерживать зарплату на пару месяцев или вообще ее не платить.
Чем меньше у тебя текучка, тем реже нужно искать сотрудников. А чем лучше условия, тем меньше текучка. Я не считаю, что мы идеальный работодатель — нам есть, над чем работать. И мы этим занимаемся.
А как выстроена мотивация официантов? Я так понимаю, у вас низкий средний чек…
Напротив, у нас очень высокий средний чек. По интерьеру, уровню гастрономии, сервису TRUE COST — ресторан среднего класса. Если сравнивать TRUE COST с заведениями в этой категории, то наш средний чек — в два-два с половиной раза выше, чем у других.
Мы предлагаем ультимативные условия для наших гостей и возможность познакомиться с продуктом, который был ему недоступен в других ресторанах. Например, попробовать фаланги краба и запить их шампанским у нас можно в 2-3 раза дешевле, чем в аналогичных по уровню ресторанах. Значит ли это, что гость потратил мало денег? Нет, конечно, он выпил шампанского и краба съел! Это не дешевые продукты изначально.
Другой сценарий: гость пришел и видит цены типа 77 рублей за чай и 176 рублей за борщ. Он перестает думать о деньгах, барьер, мешающий тратить, уходит. И он покупает столько, сколько хочет, а не сколько ему позволяет внутренний цензор.
Самый выгодный сценарий — это гости, которые приходят большой компанией. Совокупность всех этих сценариев поднимает средний чек. Не стоит забывать, что средний чек — это выручка, поделенная на количество гостей, а не «суп, горячее, компот». Поэтому официанты зарабатывают очень хорошо.
Кроме того, сервис для больших компаний включен в стоимость. Для нас интересы сотрудников не менее важны, чем интересы гостей. Мы вообще не считаем, что гость всегда прав. Всегда прав тот, кто прав. Если гость напился и ножом угрожает официанту, он же не прав?
С этим сложно поспорить! И, раз мы затронули тему гостей, расскажите, как вы работаете с ними.
У нас нестандартная система лояльности. Гость, приходя в ресторан и знакомясь с концепцией, регистрируется и получает карту в приложении в смартфоне. Каждый пятый вход — бесплатно. Кайф? Кайф. Мотивирует прийти лишний раз? Мотивирует. А еще мы даем первый бесплатный вход при регистрации.
Кроме того, система лояльности — основной драйвер коммуникации. Мы используем digital-маркетинг во всем его многообразии, направляем push-уведомления и рассылки.
А как вы поддерживаете рейтинг на онлайн-картах? Какие площадки для вас приоритетны?
В основном рейтинг смотрят на Яндекс Картах, оттуда мы и получаем большее число отзывов. Используем агрегатор, который собирает обратную связь с этой и других площадок (Гугл, 2ГИС, отзовики). Мониторим и отслеживаем отзывы постоянно. Я лично смотрю среднее арифметическое рейтинга по каждому ресторану еженедельно. Если оно падает, то нужно искать проблему и лечить ее.
В TRUE COST на каждом столике стоят карточки с QR-кодом на меню. А с обратной стороны — фотографии совладельцев сети и QR-код со ссылкой на гугл-форму обратной связи. Когда гости понимают, что мы лично читаем всю обратную связь (а мы действительно это делаем), то охотно, честно и подробно ее оставляют.
Интерьер одного из ресторанов TRUE COST
Плюс с гостями работают менеджеры и официанты: просят оставлять отзывы, обзванивают их на следующий день после визита.
«25–30% ресторанов неминуемо закроется»
Какие прогнозы вы строите на будущее российского ресторанного рынка?
Думаю, что для этой формулы слишком много неизвестных. Еще в мае я думал: а что вообще будет с ресторанами TRUE COST? Не закроем ли мы их? Резкий рост ставок в прошлом году поставил нас в затруднительное положение. Обычный ресторан отвечает на это увеличением цены. Мы себе это не можем позволить. Если мы повысим цены на 30%, то вся наша концепция перестанет быть выгодной. Для нас, как для ресторана с низкой маржинальностью, оптимизация любого расхода и любого коста экзистенциально важна.
Нам удалось найти решение, которое вытянуло нас из патовой ситуации. Мы изменили ценовую политику, снизили цену входа в два раза. Это если говорить коротко, не вдаваясь в детали. С одной стороны, мы ударили по экономике. С другой — резко увеличили посещаемость. Так что эта ставка оправдала себя и привела к росту выручки.
Если говорить об индустрии в целом, у меня не радужные прогнозы. В Москве, да и в других городах, очень много ресторанов работают так себе и еле держатся на плаву.
Правда? Почему?
Вот представьте: вы открыли заведение, вложили в него сто миллионов рублей. Оно работает в ноль. Вам хватает на расходы, но прибыли нет. Что, как собственник, вы будете делать? Закрыть ресторан — точно потерять надежду на возврат инвестиций. Плюс закрытие — не бесплатное мероприятие. Нужно расторгнуть договор аренды и заплатить штрафы. Нужно заплатить поставщикам по отсрочкам платежей, а также выдать зарплату.
Итак, закрывать ресторан дорого. Так что ресторан работает с надеждой, что когда-нибудь он начнет приносить прибыль. Но текущая экономическая ситуация, обусловленная кадровым дефицитом, падением спроса и другими факторами, неминуемо приведет к тому, что 25–30% ресторанов закроется. Тем, кто выживет, будет очень хорошо. Ведь гости и сотрудники, которые ели и работали в закрывшихся ресторанах, пойдут есть и работать к ним. Освободится много классных площадок с готовым оборудованием. Для выживших это плюс.
Но до этого момента нужно дожить. Думаю, многим уже сейчас тяжело. На грани порога терпения находится огромное количество ресторанов.
Надеюсь, что вы попадете в категорию выживших! Строите ли вы какие-то планы, учитывая эти непростые условия?
Примерно до середины 2026 года займу наблюдательную позицию. Мы столкнулись с несколькими волнами проблем с 2020 года: пандемия и связанные с ней ограничения, начало СВО и мобилизация, кадровый голод. Как-то слишком много неожиданных вызовов за несколько лет.
Процитирую Булгакова: «Да, человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус». Я очень хорошо помню, как я, будучи наемным сотрудником, строил масштабные планы на 2020 год. Во что вылились эти планы? Ни во что.
Не очень хочется что-то планировать. Хочется почувствовать стабильность и опору. С другой стороны, слишком осторожные игроки на рынке рискуют остаться позади. Поэтому мы чутко мониторим, что происходит у нас и остальных. Вплоть до того, что договорились с несколькими сетями обмениваться показателями бизнеса. Естественно, не коммерческой тайной, а цифрами динамики от недели к неделе.
Это помогает понять: если ситуация улучшилась, то у всех или только у нас? Все вернулись из отпусков и посещаемость выросла на 20% у всех? Или сработало именно наше управленческое решение? Тогда можно строить хотя бы краткосрочные планы.
У нас есть возможность построить хоть десять ресторанов. Но нужно ли это в условиях изменившейся реальности? Я пока предпочитаю выжидать.
Читайте также:
Комментарии