Основатель и руководитель сети кафе быстрого питания «Во! Блин!» Артем Тананян рассказал в интервью, как пережить три смены локаций за год, почему классический фастфуд проигрывает домашним блинам и как выстроить процессы так, чтобы обучать новичков всего за две недели.
Артем, до создания своего проекта у вас уже был опыт работы с общепитом?
Изначально мой путь вообще никак не был связан с общепитом. Раньше я работал руководителем отдела в крупной торговой сети — гипермаркетах «О`Кей». И в 2014 году меня отправили в командировку в Волгоград на запуск нового магазина.
Рядом с нашим гипермаркетом работал блинный павильон. У нас в Ставрополе тогда ничего подобного не было — фастфуд на тот момент в основном ассоциировался с рынками, шаурмой и чебуреками. А там был отдельный цивильный павильон, меня мило обслужили, я попробовал разные блинчики и стал покупать их чуть ли не через день. Мне безумно понравилась и сама концепция, и сервис.
Примерно в то же время моя будущая жена жила в Ростове, и я периодически ездил к ней. Там работала другая крупная местная блинная сеть — «Вкуснолюбов». Я ел блины и там, и эта идея у меня в голове как-то зафиксировалась.
А спустя полгода в компании начались сокращения, и моя вакансия менеджера по управлению товарными запасами попала под нож. Я начал искать работу. И вот в один день мы гуляли с будущей женой по оживленной улице и увидели закрытый павильон площадью всего 8 квадратных метров. Появилась идея: а почему бы не попробовать запустить что-то подобное здесь?
Мы нашли контакты собственников, я целый месяц вел с ними переговоры об аренде — у них были какие-то свои планы. Но пока мы договаривались, я параллельно купил блинницу. Тогда это была российская печка, сейчас-то мы работаем на профессиональных французских. Дома мы начали экспериментировать с тестом: мама помогала мне замешивать, я сам учился печь, набивал руку на правильной раскатке. В итоге подобрали идеальную формулу — и представьте, рецепту теста уже около 10 лет, он с тех пор вообще не менялся!
Мы арендовали этот крошечный павильон, и я отработал там первые три месяца в таком режиме: сам открывался, закупал продукты, вез их, а дома мы с близкими делали заготовки — резали начинку, месили тесто. Ассортимент тогда был совсем скромным, позиций 8–10 (сейчас у нас уже около 45).
Месяца через три мне позвонили с бывшей работы — прошло уже около полугода после моего увольнения — и сказали, что штатную единицу восстановили и предлагают вернуться.
Как на тот момент обстояли дела с блинами? Публика вас приняла?
Продажи были очень слабыми. В Волгограде или Ростове рынок блинного фастфуда уже был сформирован, а в Ставрополе люди подходили к витрине, смотрели на меню и возмущались: «В смысле блинчик стоит как шаурма?! Да я дома сам себе утром такие напеку!» Понимания продукта у горожан не было вообще. Постоянные гости, конечно, появлялись, но выручки едва хватало, чтобы работать в ноль.
Понимая, что долго в таком режиме я не протяну, я решил согласиться и вернуться в найм, а бизнес вести параллельно при помощи отца. В таком графике я проработал еще год. При этом через пять месяцев после открытия нас попросили съехать из первого павильона: выяснилось, что субаренду нам оформили, а прав на землю у тех хозяев не было. Мы переехали в другое место, которое оказалось еще хуже. Отработали там пару месяцев — переехали в третье. За первый год я сменил три локации, и каждая следующая точка, казалось, приносила все меньше денег.
Но идею «раскачать» блины я не бросал и продолжал искать нормальные площадки. И один из ключевых толчков к росту произошел благодаря моему прошлому опыту. Гипермаркет, где я раньше работал, находился в небольшом двухэтажном торговом центре. Там в бургерной пустовал кусок кухни, и владелец за 20 тысяч рублей в месяц согласился сдать мне этот пятачок — хотя бы для того, чтобы частично отбить свою аренду. Я поставил туда одну блинницу и обучил местных сотрудников бургерной параллельно готовить наши блины.
И эта история выстрелила?
Да, месяца через два блины начали заказывать чаще, чем бургеры. Бургеры там были из заморозки, а блины мы жарили прямо при гостях — все натуральное, больше разных начинок, широкий ассортимент. Хозяину бургерной это не понравилось, и он решил попрощаться со мной как с арендатором. Потом он поставил там свою блинницу, они какое-то время поработали, но в итоге полностью закрылись — да и сам торговый центр был не самым трафиковым.
И вот после этого закрытия я гулял со своей супругой в нашем Парке Победы. Это самый крупный развлекательный парк в крае. День был теплый, людей гуляло огромное количество, и я решил, что надо открываться там.
Я взял кредит в банке, купил павильон, согласовал место, оплатил аренду. Мы с отцом кое-как по тем временам его обшили, чтобы он смотрелся более-менее симпатично, и я запустил блинную. С первых же дней пошли хорошие продажи, потому что локация была в самом центре парка.
Через две недели я понял, что совмещать с основной работой больше не могу — просто ничего не успевал. Мой день выглядел так: с утра я ездил закупался и привозил продукты в блинную, потом ехал на основную работу, оттуда возвращался и с шести вечера до 10–11 часов ночи сидел в павильоне. В итоге я уволился, нашел себе замену на прежнем месте и полностью перешел в свой единственный на тот момент ларек.
Там я отработал где-то 361 или 362 дня вообще без выходных, потому что взять персонал не мог — не было таких выручек. Работал сам. За этот год сформировалась очень большая гостевая база. Заказы я тогда вообще записывал в блокнот и считал на калькуляторе.
Как вы перешли от работы в одиночку к созданию сети?
За год я скопил деньги и открыл вторую точку в Центральном парке. Он меньше, чем Парк Победы, но там тоже были наши клиенты — в основном семьи с детьми и молодежь от 16 до 35 лет.
После второй точки я уже начал нанимать ребят. Делать заготовки дома мы больше не успевали, поэтому я отдал их на аутсорс: жена моего друга, домохозяйка с детьми, делала часть заготовок у себя. Я привозил ей продукты, она готовила, а я потом приезжал и забирал. Так мы проработали еще около года.
Затем я решил открыть третий павильон формата «с собой», потому что поток гостей был большой, возникали очереди, и один павильон уже не справлялся.
И тут наступил 2020 год...
Да, когда мы его привезли и сделали ремонт, случился ковид. Парки закрыли, все закрыли. Мы пытались запустить доставку по телефону, но все шло очень слабо. Продержались так месяца три: у нас было два сотрудника, ребята возили заказы на велосипедах, что-то я сам развозил на машине. Заявлять о себе могли только через соцсети, сайта тогда еще не было.
После ковида продажи, как ни странно, выросли сами собой. Клиентская база начала активно расти, и мы открыли полноценное кафе на 80 квадратных метров в самом центре города. Там уже появилась посадка, еду начали подавать на посуде, а не в упаковке «с собой», а вместо автомата поставили рожковую кофемашину, добавили лимонады и другие напитки.
Как развивался бизнес дальше?
Постепенно мы стали открывать примерно по одной точке в год. В 2022 году мы перешли на iiko. После этого начали подключать встроенную систему лояльности и другие инструменты этой системы автоматизации. Это очень облегчило работу: у нас появилась электронная очередь, звуковое оповещение гостей — вместо того чтобы, как раньше, кричать имя заказа из окошка. Бухгалтера-калькулятора у нас тогда еще не было, всю номенклатуру заводили сами.
Что представляет собой «Во! Блин!» сегодня?
Сейчас у нас восемь точек и большая фабрика-кухня на 350 квадратных метров. Все заготовки делают там, и каждое утро на своих машинах мы развозим их по точкам — доставка ходит дважды в день. В штате уже есть и бухгалтеры, и управленцы, и администраторы, и технолог. Появился свой сайт, приложение и собственная доставка.
В нашей базе участников программы лояльности сейчас около 50 000 человек — для города с населением в 500 тысяч это очень хороший показатель.
Расскажите, как родилось само название «Во! Блин!».
Все началось где-то в 2014–2015 годах. Мы сидели с другом в каком-то подвальном кафе, вынашивали идею и начали гуглить, как назвать проект. На каком-то форуме обсуждали похожие варианты, и кто-то предложил: «Во! Блин!». Так название и закрепилось.
Тогда я не знал, как работать с дизайнерами, поэтому пошел в первую попавшуюся типографию. Дизайнер сделала логотип на скорую руку, просто автоматически сверстала его. И этот логотип просуществовал у нас довольно долго. Мы делали из него вывески, кругом размещали, а около 2019 года даже зарегистрировали под ним товарный знак.
Но уже ближе к 2023 году мы провели ребрендинг: наняли крупную маркетинговую компанию, которая полностью обновила фирменный стиль. Нам сделали более современный логотип — убрали второй восклицательный знак и максимально упростили шрифт, потому что сегодня такой тренд: чем проще, тем лучше.
Своя фабрика-кухня и восемь точек — это впечатляет. Вы развиваете их самостоятельно или уже продаете франшизу?
Все точки наши собственные, франшизу мы пока не продаем. Запросы поступают, но я пока не решаюсь. Собственная фабрика-кухня — это фундамент, который позволяет давать стабильный продукт. Абсолютно все нарезное сырье, включая нарезанную ветчину, готовится там. На самой точке повару остается только положить нужное количество ингредиентов: три куска ветчины, сыр, блин. Это предельно упрощает обучение — нам больше не нужны суперквалифицированные повара, мы можем обучить любого новичка буквально за две недели.
Раньше, когда фабрики не было и ветчину резали прямо на точках ножом, у одного сотрудника получалось толсто, у другого слишком тонко, и из-за этого были жалобы гостей. Теперь эта проблема решена. Фабрика позволяет нам полностью контролировать качество и снабжать точки. В наших ближайших планах — рискнуть и выйти за пределы Ставрополя, открывать точки своими силами в городах КМВ: Пятигорске, Кисловодске и других. А насчет франшизы пока не знаю — время еще не пришло.
Как устроена автоматизация на самой фабрике-кухне? Там тоже используется iiko?
Да, на производстве стоит точно такая же iiko. Каждый процесс строго оцифрован. Например, та же ветчина: ее нарезают, вакуумируют в небольшие брикеты, а через весы, интегрированные с iiko, печатают стикер со штрих-кодом и датой изготовления.
Когда кладовщик-сборщик отгружает продукцию на точку, он сканирует этот стикер, и в iiko автоматически формируется расходная накладная. Кладовщик распечатывает ее, отдает водителю, и с этой бумагой машина едет на точку. На месте администраторы проверяют товар, оприходуют его, и продукты падают на остатки конкретной точки. Все завязано в единую систему.
Вы упомянули, что ваши сотрудники обучаются всего за две недели. Как у вас выстроена эта система?
Мы создали собственный обучающий класс на базе нашего производства. Это мини-кухня, которая полностью зеркалит рабочую зону в кафе. Там стоят блинницы, касса, есть упаковка, продукты и специальный стенд для теории. Набираем мини-группы по 3–4 человека, и наш менеджер проводит обучение.
Сначала идет теория: нужно выучить меню. Затем второй этап — учимся раскатывать пустой блин, понимать, когда он готов, а когда нет. На третьем этапе переходим к блинам с начинками и напиткам. Параллельно объясняем правила ротации продуктов, как открывать и закрывать смену.там мы обучаем.
Дней через пять, когда у человека уже появляются базовые навыки, мы отправляем его на точку, где он полностью доучивается «в полях». Раньше такого не было: мы отправляли стажеров прямо на действующие точки, а там их учили неохотно, у сотрудников не всегда было настроение возиться. Стажер — натура хрупкая, для многих это вообще первая работа. Если на точке ему не улыбнулись или с ним не поздоровались, он мог развернуться и уйти.
Сейчас метод с учебным классом оказался очень рабочим. Плюс ко всему, в процессе учебы новички видят изнутри всю фабрику-кухню и масштаб бизнеса. Заметили интересную закономерность: те ребята, которые проходят обучение в классе, на выходе оказываются гораздо более замотивированными.
Как удается контролировать стандарты на самих точках? Кухня-фабрика стандартизирует производство, но есть еще сервис и дисциплина сотрудников.
Для контроля у нас есть несколько инструментов. Во-первых, для чек-листов мы используем мобильное приложение «Сервис Инспектор». Там расписано абсолютно все: утренние, дневные и вечерние чек-листы для администраторов, уборщиков, поваров и бариста. Прописан каждый шаг открытия и закрытия смены, приемки товара и ротации.
Во-вторых, мы решили проблему с утренними дисциплинарными моментами. У нас работает много молодежи в возрасте около 20 лет, точки открываются с 8 утра, и с утренними подъемами иногда возникали трудности. Теперь в графике администраторов прописано, что они просыпаются в 7 утра, проверяют по камерам, кто вышел на смену, и начинают обзванивать сотрудников. Обычные будильники не всегда работают, а ручной прозвон полностью решил проблему с опозданиями.
Мне нравится выражение, что лучший контролер качества в общепите — гость. Как вы собираете обратную связь от гостей?
На каждом выбитом чеке из iiko печатается маленький стикер-наклейка: на нем указано время, название блина и все добавки (например, с халапеньо или без), чтобы сотрудники не путали одинаковые упаковки. На этом же стикере напечатан индивидуальный QR-код конкретной точки. Сканируя его через сервис «Товеко», гость может оставить отзыв. Если человек ставит низкую оценку (1–3 балла), негатив сразу прилетает менеджеру в мессенджер. Если ставит 4 или 5 звезд, система автоматически предлагает поделиться отзывом на Яндекс Картах или 2GIS.
Кроме того, если гость оформляет заказ через наше мобильное приложение, после получения заказа ему приходит пуш-уведомление с просьбой оценить блюдо и возможностью оставить комментарий. Ну и, конечно, мы активно работаем с отзывами на картах и в справочниках.
Как вы работаете с базой гостей после того, как они попали в программу лояльности? Какие инструменты используете для возврата?
База формируется просто: на кассе мы спрашиваем у гостя номер телефона и имя, создаем виртуальную карту (если ее еще нет). За каждую покупку гостю начисляется кэшбэк — 5%.
Коммуникация с базой у нас идет через пуш-уведомления в мобильном приложении. Но мы стараемся не спамить — рассылаем пуши не чаще одного раза в месяц, например, когда запускаем сезонные новинки или поздравляем с праздниками. Никаких навязчивых суперчастых акций у нас нет. Ну и параллельно, конечно, ведем соцсети, где рассказываем обо всех новинках и изменениях.
А откуда вообще о вас узнают новые гости? Какие рекламные каналы лучше всего работают в Ставрополе?
Главный двигатель — это сарафанное радио. Город у нас небольшой, а точки стоят на самых топовых, проходных местах. Кто-то зашел, поел, ему понравилось, он поделился с другом — и пришел новый гость. Мы часто видим это в отзывах: «Посоветовали друзья, зашли, очень круто».
У вас очень семейная уютная концепция, к вам ходят с детьми. Участвуете ли вы в коллаборациях и мероприятиях?
Да, мы регулярно выступаем спонсорами и партнерами различных мероприятий. Примерно раз в месяц проводим детские мастер-классы на какой-нибудь из наших локаций. К нам часто обращаются организаторы конкурсов, мы выделяем сертификаты для победителей.
А как вы оцениваете эффективность таких активностей? Понимаете ли, сработало ли участие в мероприятии?
Честно говоря, точно измерить сложно. Максимум, как это работает в моменте: пока ребенок увлеченно участвует в мастер-классе, его мама или папа тут же могут подойти к нашей стойке и сделать заказ.
Как вы отстраиваетесь от крупных игроков и адаптируете продукт под запросы гостей?
Прямых конкурентов именно в блинном сегменте у нас в городе особо нет. Но вокруг много другого фастфуда — например, шаурма очень популярна. В прошлом году мы запустили «Блин кавказский»: внутри куриное люля, овощи и острый кавказский томатный соус. Получилась отличная альтернатива шаурме для тех, кто любит такой формат.
Для любителей привычного фастфуда мы сделали «блок-бургеры». Например, Блин-бургер — сытный блин весом почти 500 граммов с большой сочной котлетой из мраморной говядины. Он стоит дороже, поэтому продается реже. Чикен-бургер — с куриной котлетой. Это один из наших главных хитов.
Но вообще наш продукт воспринимается гостями не как классический фастфуд. Блин — это более полезная, домашняя еда. В тесте молоко и яйца, это не просто пустая булка для бургера или лаваш. У нас есть сбалансированное детское меню, а в кафе мы вкладываемся в полноценный дизайн-проект, чтобы туда было не стыдно прийти на свидание, выпить хороший кофе с десертом или заказать завтрак. Например, мы предлагаем омлеты, сырники, глазунью и овсяные блины.
Какой главный совет вы бы дали ресторатору, который открылся совсем недавно? Что нужно делать в 2026 году для успеха, а чего делать категорически не стоит?
Я бы порекомендовал в 2026 году не стесняться и не бояться глубоко погружаться в операционку самому, не раздувать штат слишком рано и лично понимать все, что происходит внутри бизнеса, чтобы вовремя все корректировать.
Главное — не распыляться. Чем сильнее вы распыляетесь, тем быстрее теряете фокус и можете упустить что-то такое, что потом уже не вернете.
И еще один важный момент, к которому я и сам пришел: нужно принять новые реалии и новое налоговое законодательство. Для многих это тяжелый процесс, но это неизбежно. Как только вы это принимаете, вы выдыхаете с мыслью: «Ну окей, что поделать? Надо работать в этих условиях».
Моральное давление отступает, становится легче, и можно сфокусироваться непосредственно на работе и улучшении процессов.
Читайте также:
Комментарии