Рост налоговой нагрузки, падающая платежеспособность и перенасыщенный рынок — в таких условиях большинство предпринимателей предпочитают «затаиться». Основательница сети «Тайцы» Мария Искусных рассуждает иначе: она открывает новые форматы, закрывает убыточные точки ради здоровья сети и считает каждый чек. В интервью — правда о ресторанной математике, реальных трендах года и о том, почему эпоху хайповой невкусной еды можно считать завершенной.
Мария, сейчас вы учредитель сети ресторанов тайской кухни «Тайцы», точки которой находятся в Москве, Самаре, Казани, Красноярске и Екатеринбурге. Поделитесь с нашими читателями, с чего начался ваш личный путь в ресторанной сфере?
Мой путь начался еще в 2017 году. Меня всегда привлекал формат малых проектов — это концепции, которые быстро окупаются при минимальных вложениях. Раньше мы развивали суши-бары. Но со временем стало понятно, что здесь есть две серьезные проблемы: во-первых, рынок невероятно перенасыщен; во-вторых, рентабельность неуклонно падала из-за роста цен на рыбу. Мы привыкли работать с хорошими продуктами, но держать маржу при таких вводных становилось все труднее.
Тогда я спросила шефа: «Что можешь сделать круто?» Он предложил три варианта: Тай, Китай или Перу. Поскольку я жила в Таиланде, выбор был очевиден. К тому же в 2017 году в России практически не было демократичных тайских проектов — существовал только премиальный Black Thai. Японская, вьетнамская, корейская, индийская кухни были представлены широко, а вот Тая в чистом виде не было вообще.
Конечно, быть первопроходцами всегда рискованно. Когда выводишь на рынок что-то принципиально новое, нет гарантии, что это «полетит». Иногда отсутствие продукта объясняется просто тем, что он никому не нужен.
У вас был такой опыт?
Да, лет шесть назад мы открыли в Москве «Димсамную». Я была твердо убеждена: раз «Тайцы» уже успешно работают, то рядом можно запустить димсамы — москвичи же знают этот продукт. Оказалось — нет. Гости не понимали, чем димсамы отличаются от обычных пельменей и почему они стоят дороже, чем, скажем, пельмени в находящемся поблизости заведении «Лепим и варим». В итоге наша «Димсамная» замечательно проработала четыре месяца — и так же замечательно закрылась.
Но именно за это я и люблю малые проекты: в них минимальные инвестиции. В прошлом году мы открыли точку в топовом месте в Екатеринбурге с бюджетом всего в 2,5 миллиона рублей. И окупаемость подобных проектов у нас составляет до шести месяцев. По-моему, отличный результат.
Разумеется, бывают и ошибки. Это нормально для любого бизнеса: что-то идет лучше, что-то хуже. Я честно говорю о своих неудачах — как было с той же «Димсамной», где у нас был офигенный продукт и крутые отзывы, но просто не хватило аудитории.
То же самое касается и «Тайцев». Около 90% наших точек успешны, но некоторые не взлетают по разным причинам. Иногда проблема в самой площадке, где проект успешно работает, а спустя время меняется, например, управляющая компания или просто локация перестает работать. Так было со многими гастропространствами после пандемии. Но бывают и наши собственные управленческие ошибки, которые мы обязательно учитываем при следующих запусках.
Можете привести пример такой ошибки?
Например, мы долго добивались места в одном из московских фуд-парков — мониторили площадку, очень хотели туда встать. В итоге добились. Но столкнулись с двумя факторами, которые не учли. Первый — там был переизбыток азиатских концепций и так называемый «мертвый поток». Да, точки есть, люди сидят, но кто они? Студенты, которые приходят делать уроки, берут по чашке чая и занимают столики весь день. Создается иллюзия полной посадки, а реальной выручки нет.
Во-вторых, мы не учли специфику аудитории: в том районе очень много мусульман, которым необходима халяль-продукция. Точки с таким меню там действительно «летят», а наша концепция под этот запрос просто не подходила. Поэтому точку пришлось закрыть.
И правильно: зачем держать точку, которая не приносит денег или работает в минус? Наоборот, оптимизация важна.
Нет, смотрите, давайте так. Иногда есть смысл держать убыточную точку. Это бывает стратегическое решение. Допустим, иногда мы отказываемся вставать в места, у которых достаточно громкое имя и многие мечтают открыть там проект.
Потому что — наверное, к счастью или к сожалению — мы в основном сами себе инвесторы. Есть инвесторские проекты, есть франшизы, но в большинстве случаев мы с партнером вкладываем собственные средства. Открываться в некоторых именитых гастропространствах — это очень классный маркетинговый ход, но зарабатывают там далеко не все. Тем не менее, если ты хочешь развивать сеть, иметь витринную точку в подобной локации, наверное, неплохо. Просто нас и так уже знают, и в данный момент мне это не нужно.
Но бывают ситуации, когда убыточное заведение держат ради сети, когда одна точка перекрывает другую. Во-первых, это пускание пыли в глаза: создается впечатление, что у тебя огромная империя. Во-вторых, речь часто идет о франшизах или каких-то инвесторских проектах, владельцы которых по разным причинам не хотят их закрывать.
Но поскольку я имею самое непосредственное отношение ко всем своим проектам, мы поступаем иначе. Когда понимаем, что точка не идет, стараемся найти ей другую площадку. Я не люблю увозить оборудование на склад. Честно говоря, с одним проектом мы немного затянули — я бы закрыла его еще раньше, но нам не хотелось просто забрать вещи и отправить их на хранение. Мы хотели найти для проекта другой классный дом. И как только нашли, сразу написали заявление о расторжении договора аренды.
У вас сейчас все точки собственные или вы уже продаете франшизу?
Вы знаете, продавать — это глагол, который все-таки подразумевает активное действие. А мы, если честно, ничего особо не делали для ее продвижения — просто немного упаковали. Запросы были, и мы ее продали. Как-то само пошло.
Поскольку мы не какая-то гигантская корпоративная сеть, для меня франшиза всегда была чем-то очень страшным и больным. Я ужасно боялась за качество — вдруг что-то пойдет не так? Но по сути, для меня франшизные точки ничем не отличаются от собственных. Мы с командой уделяем им ровно такое же внимание. Я их вообще не разделяю: это такой же мой ребенок с полным погружением.
А сколько у вас всего точек и сколько среди них франшизных?
В Москве сейчас работает пять проектов нашей сети, и пять — в регионах. Так вот, из десяти точек две — по франшизе. В нашу сеть входят проекты «Тайцы» и «Рамен_ая».
В начале этого года мы на Даниловском рынке запустили раменную. Когда-то я открывала в Москве известное заведение Is Ku Sushi Ramen Bar, но уже давно им не занимаюсь. Так исторически сложилось после развода: раменная осталась за бывшим супругом, а «Тайцы» — за мной. Все абсолютно справедливо, идея суши-раменной тогда принадлежала ему. Тем не менее это проект, который я очень люблю: я сама активно участвовала в его запуске и развитии четыре года. Желаю проекту максимального процветания.
Кроме того, у меня в управлении есть два больших проекта корпоративного питания в бизнес-центрах класса А в Москве. Я курирую там корпоративное питание и кейтеринг с момента возникновения идеи о его запуске.
А кто сейчас ваши главные конкуренты в нише тайской кухни? Как вы отстраиваетесь от них?
Работа в формате фудхоллов научила меня одному правилу: конкурентов у меня нет. У меня есть только коллеги и друзья. И это не пустые слова, я правда так считаю. К счастью, в Москве эту позицию разделяют очень многие, в том числе соседи по площадкам. Я всегда транслирую простую мысль: мы друзья. Чем лучше и круче работает каждый из нас, тем больше общий поток гостей на всем фудхолле. От сильных соседей выигрывают все.
В регионах, правда, пока не всегда так. Когда там открывается новая точка, все поначалу смотрят друг на друга с опаской, никто честно не скажет про выручку. Спросишь кого-то: «Ну как, сколько сегодня заработали?» — и в ответ тишина. В Москве же для нас это абсолютно нормальный рабочий вопрос. Тебе ответят честно, потому что это помогает понять: твоя ли это личная выручка просела или весь фудхолл, вся улица проваливается по трафику.
Это очень помогает в управлении. В регионах эта культура только зарождается, но постепенно приходит.
Поэтому конкурентов у меня нет, есть коллеги. Азиатских кухонь сейчас действительно много. Но если говорить именно о тайском направлении... не буду скромничать: я считаю, что мы лучшие. Я пробую тайские проекты во всех городах — безусловно, есть и другие хорошие места, я этого не отрицаю, но в плане аутентичной тайской концепции мы стараемся держать планку выше всех.
За эти девять лет на рынке — с 2017 года — вкусы и потребности гостей наверняка менялись. Как вы адаптируетесь к этим изменениям?
Как минимум, мы прошли полный ренейминг и ребрендинг. Раньше проект назывался «Я в Тай» (точнее, слитно — «Явтай»). Когда я начала выступать, читать лекции и заниматься бизнес-консультированием, быстро поняла: название отлично выглядит на бумаге, но отвратительно звучит. Я сама говорю довольно быстро, и в итоге получалось какое-то «яфтай» — сплошная каша, полная фигня. Уже тогда появился звоночек, что нужно что-то менять.
А потом грянула пандемия — тяжелейшее испытание. На тот момент у нас было двенадцать точек, мы выходили из кризиса с огромными долгами, но выжили и оптимизировались. И примерно в то же время прозвучал еще один звонок. Моим партнером была подруга детства, которую я сама же позвала в проект, когда она очень хотела уйти из найма. В итоге на фоне личностного конфликта и полного непонимания она продала наш товарный знак, который был оформлен на нее.
Ого! Неприятная история.
Спасибо ей огромное за это! Это стал волшебный пендель, который заставил нас срочно сменить название. А новое имя — «Тайцы» — за нас придумали сами гости. Мы постоянно слышали: «А пойдем пообедаем у тайцев», «Пойдем поужинаем у тайцев». И мы подумали: действительно, мы же тайцы! Название легло идеально. Теперь вопросы вроде «А есть ли у вас роллы?» отпали сами собой, потому что концепция считывается сразу.
Что еще менялось? Наверное, мое собственное мировоззрение. Изначально, поскольку я жила в Таиланде, мне хотелось делать на 100% аутентичный продукт — ровно такой, какой его готовят там. Но, став взрослее и опытнее, я поняла, что в России необходима адаптация.
Можете привести примеры?
Например, в Таиланде в суп добавляют зеленые помидоры. Наши люди посмотрят и скажут: «Ой, что это такое?» А в Тае овощи вообще специфические, откровенно говоря. Если ты положишь такие помидоры в тарелку в Москве, тебя ими же и закидают.
Или взять остроту. Сейчас у нас она минимальная, а в некоторых блюдах убрана полностью. Это стало возможным благодаря тому, что мы работаем на пастах собственного производства. Изначально — и это был наш принципиальный подход с первых дней — все пасты и основы для супов мы готовили прямо на точках.
Позже наш шеф, с кем мы изначально запускали проект, создал отдельное производство на базе наших рецептур. Сейчас он развивает его как самостоятельный бизнес, а мы развиваем «Тайцы». При этом все пасты и базы для наших корнеров делаются там по уникальным договоренностям. Поскольку они изготавливаются изначально под нас, базовый уровень остроты сведен к минимуму, а нужную жгучесть мы добавляем уже по желанию гостя.
Как обычно поступают другие рестораны на покупных соусах? Например, берут пасту зеленый карри известной тайской фирмы, которая сама по себе очень остро-горькая. Чтобы снизить остроту, ее заливают кокосовым молоком, но вместе с этим убивается вся ароматика соуса.
У нас же паста своя, поэтому мы можем убрать остроту, не заливая все кокосовым молоком, и сохранить чистейший аромат. Мы шли к этому сложному пути через собственные разработки, отказавшись от готовых рыночных решений, но в итоге получили уникальный вкус, с которым можем играть.
Интересно, что вы и закрывались, и открывались, но при этом продолжаете масштабироваться. А какую роль автоматизация процессов и учета сыграла в вашем масштабировании?
Кстати, это ведь тоже частично продолжает ответ на предыдущий вопрос — про то, что еще у нас менялось. Конечно же, автоматизация! Хотя начиналось все вообще не с «Тайцев». Я по первому образованию финансист, работала руководителем валютного подразделения в крупном скандинавском банке.
В ресторанку попала случайно, по сути «по фану» — открыла с подружкой пончиковую на Курском вокзале. И меня затянуло.
Причем та пончиковая приносила существенно меньше денег, чем моя банковская работа, но она стала для меня большим восклицательным знаком в начале пути ресторатора. И точка была очень рентабельна! Все было бы прекрасно, если бы Собянин не снес палатки…
Начинали мы, как и многие тогда, с блокнотиков и калькуляторов в прямом смысле слова. Впоследствии я работала с разными программами, и в итоге мы перешли на iiko. Сейчас «Тайцы» продолжают работать на этой системе автоматизации, хотя есть концепции, где я использую и R-Keeper. В каждой системе есть свои плюсы и минусы. Но для моей сети проектов iiko для меня понятнее и удобнее.
А как iiko помогает в масштабировании?
Во-первых, мы активно пользуемся функцией iikoChain. Мне самой, честно говоря, уже не приходится работать в программе напрямую. Но моему бухгалтеру-калькулятору она очень помогает. Мы централизованно заводим и переносим цены, техкарты, новые блюда. Для сети и франшизных точек это колоссальная экономия времени и человеческих ресурсов. Франчайзи тоже работают в Chain, что ускоряет запуск новых точек и экономит мои деньги: одно дело — вбивать все с нуля на новой точке, и совсем другое — просто скопировать готовую базу.
Вы говорите, что сами не работаете в iiko. А метрики какие-либо отслеживаете?
Я смотрю абсолютно все базовые метрики: количество чеков, средний чек, чистую прибыль, фудкост, лейборкост. Я по складу ума финансист и цифрам верю больше, чем людям. Управление без цифр для меня вообще не существует.
Я не запустила ни одну точку без детального расчета инвестиционного бюджета, планового БДР и построения полноценной финансовой модели. Точки вроде бы похожи, но локации разные, аудитория везде своя, поэтому для каждого нового «малыша» мы делаем глубокий фин-анализ и ведем строгий учет с первого дня.
Кстати, когда я езжу по регионам с лекциями как бизнес-консультант, я до сих пор с ужасом констатирую, насколько там низкий уровень базовой финансовой грамотности у рестораторов.
У нас с вами абсолютно общие цели, Мария! Мы тоже стараемся донести до всех рестораторов, как критически важно считать показатели. Кстати о цифрах, я обратила внимание на ваш средний чек — около 950 рублей. Как удается держать такой невысокий чек в Москве?
Во-первых, это чек именно на человека, а не на весь стол (иногда рестораторы путают эти понятия, когда за столом сидит компания). Во-вторых, у нас на точках практически нет алкоголя — в редких местах представлено только азиатское пиво. И это чек для оборачиваемых точек, которые работают на высоком потоке.
Да, 950 рублей для Москвы сегодня — это невысокая цена, но мы берем за счет оборота. При этом у нас достаточно большой выход блюд на порцию.
Люди не богатеют. Да, где-то мы чуть-чуть съедаем собственную маржинальность, но тем не менее остаемся в плюсе — это прибыльные точки. Возможно, в будущем мы еще поднимем цены, но не раньше конца года.
А как на вас повлияло повышение НДС?
К счастью, напрямую в меньшей степени — мы пользуемся льготой для общепита. Но и сказать, что никак не повлияло, нельзя. Поставщики-то подняли цены и заложили этот рост в стоимость.
Но будучи финансистом и находясь в постоянном диалоге с Парламентским клубом в Государственной Думе РФ, я понимала, что это произойдет, задолго до появления новостей. Мы сделали все, чтобы попасть под критерии применения льготы и освобождения от НДС.
При этом росли зарплаты — мы выравнивали их до среднерыночных среднеотраслевых показателей. Естественно, увеличились налоги, но не по НДС, а страховые отчисления в фонды. Это больно и неприятно, но что делать?
Вообще, надо быть очень странным человеком, чтобы не замечать: с 2020 года курс государства направлен на полное обеление бизнеса. И те, кто постепенно не обелится, просто не смогут работать. Сейчас серые схемы — это прямая потеря денег, рентабельность падает.
Эту данность нужно либо принять и перестраиваться, либо закрываться. Другой возможности государство нам уже не оставит.
Вспомните историю: в 90-е бизнес работал исключительно с наличными, все было черным-черно. Потом государство сказало «хватит» и ввело упрощенные спецрежимы, чтобы предприниматели могли постепенно адаптироваться и войти в легальное поле. Сейчас мы проходим очередной исторический виток — спецрежимы сворачиваются. Вести бизнес становится тяжелее, да, нам всем сейчас непросто. Но это очередной этап. Можно плакать и жаловаться на судьбу, а можно действовать: оптимизировать процессы, искать альтернативных поставщиков, придумывать новые форматы.
Не скрываю, например, что фудкост у раменной лучше, чем у «Тайцев». В свое время мы сменили суши-бары на тайскую кухню, а теперь в нашем портфеле появится раменная, которая может приносить еще больше денег. Это не значит, что мы закрываем «Тайцы» — мы отлично понимаем их финмодель и продолжаем развивать сеть, но параллельно запускаем проекты с более высокой маржинальностью.
Представьте ресторатора, который сейчас работает в минус, и поднять цены на блюда — единственный способ выжить и остаться в плюсе. Что вы порекомендуете сделать в первую очередь, чтобы не потерять гостей и не закрыться?
Во-первых — повысить цены. Да, наступают моменты, когда не повышать их просто нельзя, и это нормально. Гости, конечно, реагируют болезненно. Для меня до сих пор это загадка: все понимают, что цены в продуктовых магазинах выросли, и относятся к этому спокойно, но когда дорожает еда в ресторанах, сразу начинают бурно возмущаться. Тем не менее наступает момент, когда поднимать цены необходимо.
Во-вторых — обязательно пересмотрите всех своих поставщиков. Многие рестораторы работают с одной и той же компанией по привычке. Особенно в Москве: есть закупщики, которые сами ездят на «Фуд Сити», закупаются там оптом и привозят все разом. Но когда у вас появляется хоть какой-то оборот, работать с единственным универсальным поставщиком нельзя.
В тех же «Тайцах» только по овощам у меня есть пять разных поставщиков — мы постоянно мониторим и сравниваем цены. И наши партнеры знают, что у нас всегда есть альтернатива, поэтому стараются давать лучшие условия.
В-третьих — проверьте, как у вас ведется складской учет. Когда я лично смотрю цифры, выясняется потрясающее: реальный фудкост может отличаться от отчетного на 5%. Управляющие говорят: «У нас фудкост 25%», а начинаешь проверять — там все 30%. Люди просто не понимают, где именно теряют деньги.
Как вы считаете, какие сейчас тренды и антитренды? То есть что рестораторам стоит обязательно сделать, а чего делать точно не нужно?
Безусловный тренд — это предельно понятный продукт. Вот мы открыли раменную. Как я ее назвала? «Рамен_ая». И дело не в том, что у нас нет фантазии — мы долго думали с командой, общались с маркетологами. Хочешь рамен? Вот тебе «Рамен_ая». Гостю должно быть абсолютно понятно, зачем к нам приходить.
Только понятный продукт и минимальное меню. Раздувать меню сейчас — уже давно неактуально, а в текущих реалиях это просто непозволительная роскошь. Даже в премиальном сегменте карта должна быть сбалансированной, сфокусированной на концепции, а не обо всем подряд.
Далее — региональный фактор. В Москве локальные продукты не так актуальны, но в регионах это мощный тренд. Хотя часто эта «локальность» — чистой воды маркетинг и «притягивание за уши». Я сама принимала активное участие в запуске одного ресторана в Ярославле (он до сих пор успешно работает), и мы на самом деле старательно выискивали локальные «фишки» Ярославской области или Поволжья. Это работает, потому что на такие вещи идут туристы, а турист в регионах всегда гораздо платежеспособнее местных жителей. Человек, когда едет отдыхать, уже психологически готов тратить деньги.
Блюда в «Рамен_ой»
А что насчет красивой подачи?
Если бы мы с вами разговаривали еще в начале прошлого года, я бы назвала главным трендом суперинстаграмность*. Что я имею в виду? Когда ты готовишь, мягко говоря, не самое вкусное и качественное блюдо, но красиво его упаковываешь — и людям нравится. Не понимаю почему, но это работало несколько лет очень успешно.
Так вот, в этом году это уже не работает. Я не хочу называть конкретные проекты коллег, но вспомните все эти хайповые места с сомнительной едой, которые продвигались исключительно за счет визуала и инфоповодов. Молодежь поначалу бежала туда ради фото и тренда, но есть это было неприятно — банально невкусно.
Да, вкус — это база общепита, а все остальное вторично и быстротечно.
Ну, не всегда так было. После 2020-го года многие на невкусной еде с классным PR заработали приличные деньги. Но мне текущий тренд на возвращение к настоящему вкусу очень близок, потому что я всегда была за него. И аудитория у нас взрослая — в среднем 28+, которой важна качественная еда. Хотя, безусловно, каждое блюдо мы прорабатываем и с позиции визуала. Важную роль уделяем посуде. Одно блюдо на разных тарелках выглядит совершенно по-разному.
Раньше можно было выехать только на хайпе, но сейчас этот фокус уже не проходит. Просто картинка и пиар не вытягивают. Чтобы выживать, нужно быть действительно вкусным. И это очень здорово.
Читайте также:
- Упаковка франшизы своими силами: миф или реальность
- 5 фишек iiko, которые помогают ресторатору в кризис
- Как собственнику защитить бизнес от сговора внутри команды
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии