Как запустить сеть ресторанов с выручкой в 5 миллионов рублей за первый месяц, грамотно внедрить искусственный интеллект в бизнес и удерживать нишу на рынке 11 лет? Нурислам Шарифулин, основатель казанской сети ресторанов узбекской кухни P.Love, поделился опытом автоматизации бизнеса, рассказал об экономике впечатлений и оценил перспективы ресторанного рынка в условиях высокой конкуренции с ритейлом.
Нурислам, как вы пришли к открытию собственных заведений?
Все началось с того, что в 14 лет, окончив девятый класс, я устроился помощником официанта в кафе. Проработал несколько лет, и в 18 лет стал барменом.
Потом я дорос до директора столовой, затем возглавил сеть столовых. После этого занимал должность директора департамента питания центрального офиса «Ашан Россия». Позже открыл ресторан в Казани в качестве наемного директора. И только потом создал проект для души — «Чайхану P.Love», одну маленькую кафешку на окраине города. Со временем все это выросло в большую сеть.
А когда вы поняли, что одной точки не хватает?
Это произошло достаточно органично. Когда мы только открыли P.Love, проект не был популярен или широко известен, но постепенно мы его раскачали. В какой-то момент столкнулись с тем, что у нас постоянно не хватало мест. Нужно было либо поднимать цены, либо масштабироваться.
Как раз подвернулась хорошая локация: мы за нее схватились и открыли там летнюю террасу. Без рекламы, своими силами: из поддонов сколотили мебель, обтянули недорогой тканью, повесили фонарики. Получилось 27 столов при инвестициях в 500 000 рублей. Это был 2016 год. Уже на третий день у нас была полная посадка, а за первый месяц мы получили 5 миллионов рублей выручки.
За счет чего, как вы думаете, вторая точка выстрелила быстрее первой?
Тут сошлись несколько факторов — лето и очень прикольная и стильная терраса, где было одинаково комфортно и студенту, и министру. Мы сделали небольшой фонтанчик, и место получилось очень уютным. К тому же заведение располагалось в центре, парковка была удобной, а сам формат летников тогда еще оставался в дефиците. Место мгновенно стало популярным.
Как вам кажется, за что сегодня гости любят P.Love?
Во-первых, нам уже 11 лет — с нами буквально выросли люди. Во-вторых, мы первыми заняли нишу семейных ресторанов: у нас большие детские комнаты, бесплатные услуги нянечек и воспитателей по будням, а по воскресеньям работают аниматоры.
Кроме того, у нас одно из лучших предложений в Казани и в целом на рынке по соотношению цены и качества. Порция фирменного плова стоит около 500 рублей, но это большая тарелка, где есть и мясо, и рис, и салат. Средний человек наедается одной порцией. Добавьте к этому уникальные торговые предложения вроде семейных бранчей, детских комнат и удобного пространства для празднования дней рождения.
То есть вам удалось успешно отстроиться от конкурентов?
Мы изначально находились немного в стороне от прямой конкуренции, поскольку развиваем формат семейных ресторанов, где конкурентов у нас практически нет. Из-за этого мы просели, пожалуй, меньше всех остальных.
Кроме того, мы всегда работали над лояльностью гостей, стремясь обеспечить лучшее соотношение цены и качества за получаемую услугу. Этому принципу мы не изменяем уже 11 лет. Когда начинается кризис, мы, наоборот, растем и развиваемся, потому что предлагаем лучший вариант по соотношению потраченных денег и полученного результата.
А программа лояльности у вас есть? Вы отслеживаете через нее метрики, связанные с гостевой базой?
Программа лояльности есть, но метриками удержания вроде NPS и Lifetime Value мы пока занимаемся недостаточно глубоко. Сейчас находимся на стадии написания технического задания для нового мобильного приложения, которое позволит вывести эту работу на новый уровень.
Раньше мы были полностью сосредоточены на трафике, строительстве и постоянном открытии новых объектов. Но теперь понимаем необходимость профессиональной работы с этими показателями и готовимся к ней фундаментально. Иногда излишняя фундаментальность тормозит процессы — хочется сделать быстрее и проще, но масштаб бизнеса требует кастомных решений.
Сейчас у вас все точки собственные или вы уже продаете франшизу?
Франшизу мы пока не продаем. Надеюсь, выйдем на этот рынок в следующем году с инновационным предложением. Сейчас мы активно работаем над собственной IT-платформой, которая позволит франчайзи эффективно управлять рестораном под нашим брендом.
В ней запланирован широкий функционал, построенный на базе искусственного интеллекта. Я являюсь вице-президентом Федерации рестораторов и отельеров России по вопросам внедрения цифровых решений и ИИ, поэтому глубоко погружен в тему.
В отличие от хайпожоров из соцсетей, я не рассказываю сказки вроде: «Нажми сюда, создай бота за 10 минут, и он будет принимать за тебя стратегические решения». Мы подходим к реализации платформы фундаментально. Это требует колоссальных инвестиций, так как система глубоко встраивается во все бизнес-процессы.
Мы выделяем три ключевых вектора: путь гостя, путь сотрудника и путь продукта. Все, что поддается измерению и оценке, будет оцениваться в фоновом автоматическом режиме. Это включает в себя аудиоаналитику на базе ИИ, чат-ботов, процессы учета рабочего времени. Мы оцифровываем и автоматизируем всю рутину, чтобы при выходе на рынок франчайзинга наши партнеры получили удобный инструмент и сразу видели результаты своей работы.
А как на данный момент у вас выстроена система стандартизации?
Скажу честно — на данном этапе она оставляет желать лучшего. Когда у тебя 10 ресторанов, при всем желании не получится набрать десять одинаково умных или десять одинаково тупых директоров — это не монолитная конструкция. Кто-то справляется лучше, кто-то хуже, где-то сильные стороны преобладают, а где-то просадки.
Собственно говоря, именно поэтому мы и занялись автоматизацией бизнес-процессов при помощи искусственного интеллекта. Мы понимаем: если хотим глобально масштабироваться через франчайзинговую сеть, нужно создать продукт, с которым партнерам будет выгоднее работать под нашим брендом, чем самостоятельно.
В России защита интеллектуальной собственности практически не работает — договор концессии не гарантирует защиту прав, а доказывать что-то через суд — долгий и утомительный процесс. Поэтому мы не строим иллюзий и изначально формируем закрытую замкнутую систему бизнес-процессов. В будущем мы видим развитие именно через франшизу, чтобы любой наш партнер мог эффективно управлять сетью.
Продукты на основе ИИ дают большие возможности в том числе для обучения сотрудников. А как сейчас оно выстроено в вашей сети?
На данный момент оно ведется через собственный учебный центр «Хорика Профи». Это тоже часть нашей концепции масштабирования и автоматизации. Раньше главной проблемой было то, что ты обучаешь людей, а они уходят, забирая экспертизу с собой, так как обученные специалисты везде востребованы.
Для нас важно обучать базовым вещам без лишних затрат. Преподаватели с харизмой и опытом стоят дорого, они болеют, а это всегда сложность для бизнеса, к тому же многие из них подрабатывают на стороне.
В итоге мы разработали учебный курс на базе цифрового аватара. Мое погружение в нейросети как раз с этого и началось: я прошел онлайн-курс по методологии образовательных бизнес-процессов в Уральском государственном университете, разобрался в структуре обучения, и после этого мы создали своего цифрового аватара. Весь процесс разделили на soft- и hard-скиллы: всю теорию дает аватар, а практику и техническую часть передают действующие инструкторы сети.
А где, помимо аватара для обучения, вы уже используете нейросети в компании?
Везде, где это применимо. Мы пишем чат-ботов для приемки товара и для автоматизации учета рабочего времени. Практически все бэковые процессы — все рутинное, повторяющееся, где есть понятные и измеримые точки контроля — уже внедрены и автоматизированы.
Как вы думаете, могут технологии прийти в реальный сектор бизнеса и масштабно заменить людей?
Да, и это уже происходит. Дальше будет еще серьезнее, и мы на этот счет иллюзий не питаем. Когда курьеров массово заменят дроны (не только шестиколесные роботы-доставщики от «Яндекса», но и летающие аппараты), ситуация кардинально изменится.
Я проходил обучение по программе DBA, и у нас на одном из курсов представитель компании «Ростех» демонстрировал проект применения дронов в гражданской сфере. Речь шла как раз о замене курьеров-доставщиков, создании дроноприемников в окнах и так далее. Думаю, после завершения текущих геополитических событий потребуется два-три года, чтобы крупные компании вроде «Яндекса» или Mail стали массовыми операторами дронов, предоставляющими эту услугу.
Для ритейла это будет супервозможность: они смогут за 10 минут доставлять горячий круассан, который по качеству не уступает ресторанному. В таких условиях у ресторана остается только один фактор — социальное пространство для встреч. Мы будем торговать уже не едой, а впечатлениями.
Качество еды в ритейле растет, начнет появляться бутиковый ритейл с едой высокого уровня за весьма адекватные деньги. Как у автобрендов есть Toyota, а есть Lexus, так и здесь: условно, будет обычный «Перекресток» и «Перекресток Премиум», где шеф-повар готовит блюда и сразу отправляет их клиентам дронами. Наша задача — усиливать экономику впечатлений и давать новый клиентский опыт, чтобы гости понимали, зачем они идут именно к нам.
Общаясь с рестораторами, я вижу два пути развития: первый — через впечатления и трансформацию заведений, а второй — прямой выход в ритейл.
Если говорить о рестораторах, которые всю жизнь занимались сервисом, обслуживанием и созданием высокой добавочной стоимости, я не верю в их успех на поле ритейла. Ритейл — это экономика эффективности, отточенные бизнес-процессы, объемы и технологичность. У нас просто нет шансов соперничать с «Пятерочкой», «Магнитом» и прочими гигантами — все остальное рынок размажет за два-три года, максимум за пять лет.
Поэтому я однозначно выбираю экономику впечатлений. У гостя должно быть четкое понимание, зачем он идет к тебе. Победить конгломерат вроде X5 Retail Group с их триллионной выручкой, массивами данных о потребительском поведении и огромными инвестициями в IT-инфраструктуру невозможно.
На тех же курсах DBA мы изучали, как X5 внедряет нейросети и анализирует поведение покупателей. Ни у одного ресторатора в России, даже самого крупного, нет шансов обыграть эту систему чисто инфраструктурно. Каким бы ты ни был классным лучником, против танка ничего не сделаешь. Коллаборации с созданием добавочной стоимости возможны, но чтобы выйти с ними в прямую схватку за конечного потребителя… Нет, в это я не верю.
Здесь я скорее имела в виду, что у многих сетей есть собственные производства, и некоторые хотят задействовать их еще и под выпуск продукции для продажи в ритейле.
Честно скажу, не верю ни в одно производство, которое заранее не подкреплено крупной базой сбыта. У меня был такой опыт: мы делали сыр, перерабатывали 100 тонн молока в месяц и производили 12 тонн сыра. Снабжали им практически все рестораны Казани, входившие в топ-50. И я на практике понял: производство требует высокой эффективности и выстроенных процессов.
Главный фактор здесь — влияние объемов на себестоимость. Гости никогда не воспринимали меня как производителя сыра, а делать качественный ремесленный продукт в больших масштабах без постройки полноценного завода невозможно.
Но пищевая промышленность — это уже совсем не общепит и не индустрия гостеприимства. Там очень низкая маржинальность, колоссальные энергозатраты, а заработать можно только на огромных объемах. Нередко целый завод с огромным штатом приносит меньше прибыли, чем один успешный ресторан. Поэтому я считаю так: металлург должен добывать, а кузнец — ковать. Каждый должен заниматься своим делом.
А сейчас есть шанс открыть ресторан и сделать его успешным? Например, к вам обратится за советом знакомый, который планирует запуск первого заведения. Что вы ему скажете?
Я бы точно сказал: «Не надо этого делать». Сегодня я бы вообще не лез в ресторанный бизнес и сферу гостеприимства — это падающий и сильно сокращающийся рынок. В зависимости от региона показатели просели от −25% до −40% по отношению к прошлому году. В депрессивных регионах просадка сильнее, в Казани или Москве — чуть меньше.
Чтобы заходить сюда сейчас, нужно быть либо фанатом своего дела, либо обладать гениальной концепцией, хотя велосипед тут заново не изобретешь. Поэтому я бы отговаривал как мог и сказал бы, что это плохая идея. Но если бы человек меня не послушал, я бы просто пожелал ему удачи.
Читайте также:
Комментарии