За 24 года работы холдинг Welcome Group вырос до сети из 56 ресторанов. О том, как построить мощную внутреннюю службу доставки, почему собственные IT-разработки выгоднее работы с агрегаторами, как ресторанному бизнесу конкурировать с ритейлом и почему кризис — это не повод останавливаться, рассказала директор сетевого формата Анна Окарская.
Анна, вы уже 17 лет в Welcome Group. Расскажите, как вы попали в ресторанную сферу.
Наверное, как 95% работников общепита, я пришла подработать на каникулах: сначала на позицию официанта и бармена. Затем начался мой карьерный рост. Первая подвижка случилась, когда я перешла на позицию администратора, затем стала управляющим, управляющим нескольких точек, директором заведения и директором нескольких заведений.
Три года назад мне предложили занять позицию директора по доставке. Сначала я сопротивлялась, потому что ранее вся моя управленческая деятельность протекала в стенах ресторанов — это была работа с живой командой, а не в режиме онлайн.
Сомнения были, но сейчас я расцениваю этот шаг как квантовый скачок для себя с профессиональной точки зрения. Мне пришлось решать совершенно новые задачи с другими подходами, и это было очень интересно.
Сейчас моя должность называется «директор сетевого формата». В моем управлении находится четыре сетевых бренда. Во главе каждого стоят директора брендов, далее идет уровень управляющих, руководителей звеньев и линейный персонал. Моя главная задача — максимизация прибыли компании.
Сколько сейчас ресторанов в Welcome Group и чем они отличаются друг от друга?
Холдинг Welcome Group включает в себя 56 ресторанов. Мы представлены в трех городах: в основном в Ижевске, плюс по одному заведению в Перми и Сарапуле.
Наша сеть разделена на два направления: сетевой формат, которым сейчас управляю я, и мультиформатная концепция. Внутри сетевого направления четыре бренда. Если говорить о мультиформатных проектах, то это 16 концепций в стенах 14 заведений (есть совмещенные концепции с общим производством).
Фишка в том, что все наши рестораны узкоконцептуальные, продуманные, и каждый работает на свою нишу. Прямой открытой конкуренции между ними нет, так как все они разные.
Как изменилась компания за 24 года?
С каждым днем становится сложнее, но интереснее. Компания развивается, несмотря на то, что сейчас мы испытываем экономические трудности — они, мягко говоря, не обошли стороной ни одну сферу и ни один концепт.
История компании — это постоянное развитие и поиск резервов. Думаю, это относится и ко мне: приходится постоянно искать новые, нестандартные, непопулярные решения и расширять границы. Учитывая, что я часто меняла управленческие позиции, приходилось начинать каждый раз с чистого листа.
Но этот новый опыт наслаивался на предыдущий, помогая решать самые сложные кейсы. Думаю, именно масштабы и темпы развития — это то, чем по-настоящему славится наша компания.
Так как вы долго руководили службой доставки, не могу не спросить, как организован в компании этот процесс.
Доставка в нашей компании позиционируется как внутренний аутсорс — это отдельное выделенное направление наряду с сетевыми и мультиформатными ресторанами. Миссия директора по доставке — в максимизации прибыли заведений и компании в целом. Задача состоит в том, чтобы организовать бизнес-процессы максимально гладко, обеспечив эффективное кросс-функциональное взаимодействие.
Сейчас я в своей новой позиции выступаю скорее заказчиком для службы доставки. Понятно, что наше активное взаимодействие не прекратилось. Но когда я была директором по доставке, специфика заключалась в том, что ты выступаешь одновременно и заказчиком, и исполнителем. По такому же принципу у нас работает IT-отдел — это тоже внутренний аутсорс. Роль директора по доставке заключалась как раз в том, чтобы соединить заказчика (заведение) с IT-отделом и разработкой, приводя все стороны к общему результату.
Своя доставка есть далеко не у всех, многие пользуются агрегаторами. Почему все-таки был сделан выбор в пользу собственной службы?
Все банально и просто — своя доставка в объеме дешевле. Если у собственника всего одно кафе, залезать в собственную доставку, наверное, смысла нет. Мы тоже работаем с крупными агрегаторами, но наша доля там мизерная — порядка 3–5%, что, пожалуй, редкость для коллег по России.
Собственная доставка у нас около 15 лет. Восемь лет назад мы пришли к решению разрабатывать собственное ПО. Поняли, что существующие на рынке IT-продукты не удовлетворяют наши потребности: приложение не то, реализация не та. Мы подумали: почему бы не сделать собственное программное обеспечение? За эти восемь лет мы выросли настолько, что наш внутренний IT-продукт готов к продаже. Не так давно мы заколлаборировались с коллегами из Челябинска и продали им наше ПО вместе с поддержкой.
Мы не федеральные игроки и не обладаем аналогичными бюджетами, но уделяем большое внимание технологиям. У нас даже организован специальный экономический фонд — Фонд развития доставки. Ежемесячно с продаж отчисляется определенный процент, который направляется на развитие приложения и программного обеспечения. Это позволяет нам успешно конкурировать и сохранять уникальность, ведь компаний с собственными службами доставки на рынке не так много.
Сколько человек сейчас работает в команде доставки?
Иерархия достаточно простая. Около года назад мы ушли от аутсорса по программной поддержке и создали свою команду разработки — сейчас там порядка 15 человек, которые полностью закрывают контур технического обслуживания наших продуктов.
В самой службе доставки офисных сотрудников 13 человек. Выделяются две ключевые линии. Первая — операторы. Это пять человек, которые отвечают за обслуживание звонков. Причем наш колл-центр работает на всю компанию, что дает серьезную оптимизацию и повышает эффективность других отделов.
Вторая линия — пять диспетчеров, которые отвечают непосредственно за заказы, которые поступили в работу. Также есть руководитель направления, которая управляет и диспетчерами, и операторами. Таким образом, управленческий пульт состоит из 13 человек.
Кроме того, есть курьеры-партнеры в статусе ИП или самозанятых. Это подвижный состав: они работают со свободным графиком, могут совмещать с другими доставками или такси. Мы стараемся поддерживать их мотивационными программами, понимая, что это наши партнеры. В зависимости от сезона количество курьеров варьируется от 70 до 100 человек. Обслуживанием доставки суммарно занимается около сотни людей.
А как вы обучаете курьеров и других сотрудников доставки?
Обучение курьеров устроено довольно просто организационно — сложнее было выстроить всю процедуру. У нас есть база знаний в онлайн-доступе. Знакомство с новичками мы проводим оффлайн или онлайн, само обучение занимает буквально два часа: показать, как работает программа, объяснить принципы и подсказать, где искать инструкции. Дальше мы какое-то время присматриваем за новичком, но в целом процесс быстрый.
С офисными сотрудниками сложнее, так как у них очень много регламентов. Особенно у операторов: помимо доставки, они ведут запись на собеседования для всей компании и принимают заявки в техслужбу и IT-отдел.
У них масса инструкций и памяток, поэтому обучение может занимать до трех месяцев. Зато в отделе доставки низкая текучесть — благодаря комфортным условиям на этапе онбординга и предельно понятным рабочим процессам.
Скорость доставки критически важна — где вы отслеживаете временные показатели и как влияете на соблюдение регламентов курьерами?
Время — это и наша боль, и точка роста, за которой мы тщательно следим. Наше внутреннее программное обеспечение изначально было заточено на отслеживание каждого этапа: от ожидания готовности на кухне до последней мили — момента, когда курьер прибывает на адрес и вручает заказ в руки.
У курьеров есть возможность отслеживать свое время, а у нас — анализировать все через дашборды. Прорывным решением около полутора лет назад стало внедрение рейтинговой системы для курьеров. Мы понимаем, что качество доставки — это крючок для получения довольных гостей и повторных заказов.
Система оценивает ключевые точки сервиса и наличие негативных отзывов. Каждый курьер видит в режиме онлайн, укладывается ли он в нормативы. Каждую неделю они получают сводку: какое место в рейтинге они занимают, где стоит подтянуться и сколько они заработают. У нас выделено шесть ключевых точек в рейтинге, и за каждую присвоена определенная стоимость. Поэтому курьер четко знает, что нужно сделать для достижения желаемого дохода. Это одно из самых эффективных решений, которые мы внедрили.
Вы рассказали о собственной платформе и приложении. А можете полностью описать инфраструктуру службы доставки?
Собственный сайт и приложение были запущены около двух лет назад. Раньше каждый бренд был представлен на отдельном сайте, но мы решили не запутывать гостей и позиционировать себя как единый агрегатор: сейчас на сайте и в приложении представлено 18–19 брендов доставки, между которыми удобно выбирать.
Когда поступает заказ, он попадает в систему «Октелл». Это сторонний продукт, полностью кастомизированный под нас, чтобы операторам было удобно отслеживать статусы. После распределения в «Октелле» заказы уходят в наше внутреннее ПО, которое мы называем ПОД — программное обеспечение доставки.
Около двух лет назад мы пробовали автоматизировать маршрутизацию через Яндекс, но инструмент не подошел под наши процессы, и после вложенных миллионов рублей результат не был достигнут. Сейчас назначение заказов происходит вручную диспетчером, которому помогает удобная система фильтров и ранжирования при одновременной работе с сотней заказов.
Далее задействовано приложение курьера — тоже наш собственный продукт. Учитывая сложные условия сбоев интернета, с которыми мы столкнулись за последние полгода, в начале это была большая боль, но мы адаптировались: кастомизировали ПО и запустили ВК-бот, чтобы курьеры всегда видели актуальную информацию в режиме онлайн.
Вся аналитика зашита в PowerBI, которую поддерживает IT-отдел, собирая отчеты из разных сервисов. Также у нас есть дополнительный сервис собственного производства по расчету курьерского рейтинга и стоимости баллов. Взаимодействие с IT-отделом у нас очень плотное — без них работа просто встала бы.
Как вы оцениваете эффективность доставки? На какие метрики вы смотрите?
Дашборд руководителя достаточно объемный — в компании вообще любят приборные панели и отслеживание показателей, ведь работать вслепую сложно. На дашборде директора доставки около 30 показателей.
Их можно разделить на две крупные группы. Первая — это экономические показатели. Главная миссия доставки — максимизировать прибыль заведения. Мы смотрим на прирост к прошлым периодам (like-for-like), маржу с каждого чека и юнит-экономику. Также отслеживаем объемы выручки и косты.
Отдельный важнейший показатель — доля доставки в затратах компании (скорректированный процент в сравнении с агрегаторами). Если ставки агрегаторов составляют 35% (или 30% при удачных партнерских контрактах), то наша собственная доставка обходится в 24–27% (например, в декабре было 26%). Эта разница в 9–10 пунктов выливается в сотни тысяч рублей, поэтому вопрос о целесообразности собственной доставки у нас не стоит.
Вторая группа — метрики качества (время). Мы оцениваем среднее время доставки, долю опозданий и процент заказов, доставленных быстрее чем за 20 минут. Мы замерили, в течение какого времени живут разные блюда, и отслеживаем долю заказов, укладывающихся в эти нормативы. Также контролируем психологически важную отметку в 60 минут.
Все метрики мы анализируем в динамике от месяца к месяцу и ежемесячно оцениваем факторы, повлиявшие на их изменения.
Мы в Лемме тоже очень любим цифры и метрики! А на какой системе учета работает Welcome Group?
В бэке у нас установлена 1С. Финансовый отдел и профильный сотрудник по 1С постоянно кастомизируют систему под наши задачи, настраивая самые разные отчеты. Кроме того, у нашего внутреннего программного обеспечения есть собственный сервер отчетов, поэтому от недостатка аналитики мы точно не страдаем — под любой запрос есть масса вариантов комбинаций чисел.
Расскажите про клиентов: как вы их находите и какие каналы маркетинга используете?
В подразделении доставки есть свой небольшой отдел маркетинга из трех человек. У нас сознательно низкий маркетинг-кост: мы понимаем, что соревноваться с федеральными игроками по бюджетам на наружную рекламу или ТВ бессмысленно, поэтому работаем другими методами.
Поскольку Welcome Group — крупный ресторанный холдинг, главный актив — это наша внутренняя база данных и готовая CRM. Мы общаемся с гостями через рассылки и Телеграм-боты, а также через пуш-уведомления в приложении: для нас это бесплатный и эмоциональный способ связи.
Приток новых гостей не самый активный, так как мы и так покрываем большую аудиторию в городе. Новые клиенты — это в основном те, кто недавно повзрослел и начал заказывать доставку. Мы не бьем пушкой по воробьям: изредка можем использовать имиджевое размещение на билбордах или автобусах, но в основном работаем с накопленной базой на повторные заказы. Понимаем, что удержание и повторный заказ обходятся значительно дешевле и экономически целесообразнее привлечения новых клиентов.
Это правда, новый гость всегда стоит дороже. Какие механики помогают вам стимулировать повторную покупку?
Как ни странно, самый высокий процент конверсии дают купоны за опоздание. Мы опаздываем примерно в 1% случаев — это данность и форс-мажоры. Около 50% этих купонов возвращаются к нам. Это приятный показатель: раз гость вернулся, значит, он не только простил нас, но и готов продолжать пользоваться сервисом.
Еще отлично срабатывают эмоциональные инструменты и персонализация. Обычная СМС-рассылка дает конверсию около 1,5–2%. Но когда мы ежемесячно вкладываем в заказы красивые фирменные открытки с девизом месяца и уникальным промокодом, конверсия вырастает примерно до 5%. Гости считывают искренность и заботу. Ну и главное, конечно, — это стабильно высокое качество еды, сервиса и скорости.
На ваш профессиональный взгляд, почему гости заказывают именно у Welcome Group? Как вы отстраиваетесь от конкурентов?
Исторически сложилось так, что агрегаторы в нашем городе развиты не очень сильно, что для нас является серьезным преимуществом. Поскольку компания на рынке давно, наше главное конкурентное преимущество — это имя и репутация. Мы тщательно отрабатываем негативные отзывы и обязательно связываемся с гостями, если что-то идет не так. Если резюмировать, то наш главный козырь — это качество сервиса, которое мы дарим нашим гостям.
А какие рестораны Welcome Group пользуются наибольшей популярностью в доставке? Что это за форматы?
Три кита доставки — это Италия, Азия и Грузия. Максимальную долю занимают итальянские семейные концепции с пиццей, на втором месте — азиатские направления, а на третьем — грузинская кухня (хинкали, хачапури, шашлык), которую любит и всегда будет любить русская душа.
Доля доставки в разных заведениях отличается: в клубных или узких форматах она составляет 3–5% из-за ограничений по ресурсам или мощностям, а в лидерах доходит до 30%. В среднем концепции дают 15–20% доли доставки. Мы стремимся подтягивать отстающие точки до уровня лидеров, так как видим глобальный тренд: из-за занятости и изменения потребительских сценариев люди все чаще выбирают доставку вместо походов в рестораны.
Есть еще одна тенденция — падает покупательская способность, а также растет конкуренция с ритейлом, который предлагает готовую еду по более доступным ценам.
Да, этот тренд нас не обошел стороной. Эксперты говорят о росте рынка доставки в целом, но доставка готовой еды из ресторанов, напротив, проседает. Мы замечаем падение количества заказов год к году. При этом средний чек растет быстрее, чем раньше, потому что низкочековые сегменты отваливаются, а остаются те, кто выбирает блюда «из-под ножа». Мы понимаем конкуренцию с ритейлом: супермаркеты предлагают огромный ассортимент готовой еды.
Как адаптируетесь к этой конкуренции?
Во-первых, в прошлом году мы взяли курс на демократичность. Мы понимаем, что люди находятся в тревожном состоянии относительно бюджетов, поэтому вводим альтернативные продукты, более простые ингредиенты и расширяем продуктовую вилку цен.
Во-вторых, подход к меню доставки кардинально изменился. Раньше мы просто копировали ресторанное меню. Сейчас мы проводим исследования и формируем для доставки другие позиции — они могут вообще не совпадать с тем, что подают в зале. Пересечение гостей доставки и ресторана далеко от 100%, и под запросы аудитории, которая заказывает только на дом, нужно подстраиваться. Я не считаю это кризисом и смертью для доставки из ресторанов — это просто повод пересмотреть меню и маркетинговые коммуникации.
Мой следующий вопрос очень в тему: как вы считаете, какие главные тренды ждут ресторанную доставку в ближайшее время?
Время в нашей жизни становится еще ценнее. Состояние цейтнота, стремление все успеть касаются абсолютно всех сфер жизни, поэтому акцент на скорости будет только нарастать. Концепция из нулевых с доставкой роллов за три часа — это уже далеко не то, на что мы сможем ориентироваться.
Я считаю, что еще большее развитие получит comfort food — то есть закрытие базовых функциональных потребностей. Доставка из ресторанов давно перестала быть роскошью или поводом для праздника, она полностью перешла в разряд функционального потребления. Ну и, конечно, важна соразмерность стоимости: люди начинают больше ценить деньги, сравнивать цену и качество, поэтому попадание в этот баланс — точно то, на что следует обращать внимание.
Часто слышу от рестораторов, что сейчас не время для развития, лучше аккумулировать ресурсы и затаиться. А вы как считаете?
Развитие нашей компании продолжается. Мы по-прежнему смотрим помещения и составляем концепции. Более того, чем сложнее времена, тем глобальнее решения. У нас в этом году появилась новая позиция — руководитель отдела стратегического маркетинга. В задачи этого человека входит актуализация и создание концепций.
Мы понимаем, что в такое время развиваться нужно еще более тщательно и продуманно: когда денег много, можно пойти на риск и сыграть ва-банк, а в условиях ограниченных ресурсов все шаги должны быть выверены. Сейчас мы делаем акцент на концептуальности, а также уделяем огромное внимание повышению эффективности во всех сферах — от автоматизации процессов доставки до оптимизации работы поваров, официантов и линейного персонала.
И, конечно, мы делаем еще больший упор на сервис, потому что каждый потерянный гость сейчас имеет колоссальное значение. Поэтому мы будем дарить гостям тот сервис, за который нас любят годами и десятилетиями.
Анна, если представить абстрактного ресторатора, у которого есть свой ресторан с доставкой или сеть. Какой главный совет и антисовет вы бы дали ему?
Наверное, самый важный совет — внедрять маркетинговый подход к продукту и обязательно иметь четкий фронт-продукт в меню. Меню из пятнадцати страниц со всем подряд уже давно не в тренде; гости ценят время и сам момент выбора. Когда в меню соседствуют роллы, пицца, бургеры и все на свете — это распыление и неэффективное использование производственных ресурсов. Ну и в целом нужно выходить на точечный, персонализированный сервис и предложения.
А главный антисовет: если хотите, чтобы доставка была неэффективной, не считайте косты. Экономика доставки — это совсем не то же самое, что экономика ресторана в зале. Если глубоко погрузиться в расчеты чека и юнит-экономики, это откроет массу новых резервов для поиска решений по увеличению прибыли компании.
Читайте также:
Комментарии