«Не каждый может стать великим, но великий может прийти ниоткуда» — эта цитата из известного мультфильма когда-то подтолкнула Олега Логинова к открытию своего дела. В истории сети «Шефбурек» — запуск в разгар пандемии, миллионные долги на старте, одиннадцать успешных точек и амбициозные планы роста. В интервью Олег рассказал нам, почему бизнес с родственниками — это вовсе не табу, как выживать без инвесторских миллиардов, почему нельзя гнушаться мыть полы в собственной точке и зачем ресторатору быть ближе к своим гостям.
Олег, как вы решились на открытие собственного проекта?
Изначально я вообще не имел никакой связи с ресторанами. У меня было некоторое видение того, что я хотел бы видеть в своем заведении, и это желание давно меня преследовало. Но некий внутренний щелчок произошел после того, как я посмотрел мультик «Рататуй».
Как бы это смешно ни звучало, но эта маленькая крыска вдохновила меня. Там есть фраза: «Не каждый может стать великим, но великий может прийти ниоткуда». Я подумал: если крыса в мультике стала кем-то, почему я не могу стать великим ресторатором? Это был такой анимационный мотиватор.
А если более приземленно, то на самом деле мотиватором стала поездка в Германию. Я пожил там какое-то время, посмотрел на европейскую кухню, на их подход и сравнил его с тем, что было в России.
И знаете, что мне понравилось? Простота, качество и вкус. Немцы не заморачиваются с какими-то там выборками или причудливыми формами. Они просто делают красивый большой шницель, хорошо прожаренное мясо и кучу разных подливок и добавок. Все. Это вкусно, сытно и качественно. Ты знаешь, что не получишь ни изжоги, ни отравления. В тот момент я подумал, что в России не хватает действительно безопасной, вкусной, простой и качественной еды.
Но вы открыли первое заведение в партнерстве, верно?
Да, и партнер стал вторым катализатором. У него произошел неудачный опыт с франшизой, не буду говорить, какой сети. Он купил франшизу, но, так как у нас в России практикуется все делать на словах и на доверии, в итоге он оказался просто поваром в компании, в которую вложил деньги, и его уволили.
Он мне позвонил и говорит: «Слушай, давай откроем свое заведение. Или купим франшизу». Говорит: «Я проверил, здесь все хорошо, здесь есть деньги». А я тогда работал в найме в корейской компании и устал от того, что мне нужно постоянно делать то, что говорят. Я человек творческий, не требующий извне каких-то сигналов.
Поэтому в тех компаниях, в которых я работал, во мне не увидели потенциала. Я им говорил: «Дайте мне возможность расти, и я вам принесу деньги». Они отвечали: «Нет, ты не вырос для того, чтобы расти».
И когда будущий партнер мне предложил открыть свое заведение, я сказал: «Все, с меня хватит. Давай будем пробовать» — и уволился с работы. На тот момент я вообще представления не имел о стритфуде.
Единственная проблема — ни у кого не было денег. Партнер приехал в мой город, и я еще подключил своего брата, который сказал: «Работать с вами я не смогу, но могу вам дать денег». И он обеспечил какую-то часть бюджета.
Когда мы решили купить франшизу, я поехал в это заведение, посмотрел их продукт и сказал: «Нет, этот продукт я делать не буду. Он не соответствует моему внутреннему миру, это просто ужасно». Он некачественный, невкусный, и я не готов развивать этот бренд. Мы решили делать что-то свое и так открыли первое заведение.
А кто придумал название?
Вот третий участник, мой брат, и дал название этой компании. Когда мы выбирали название, он говорит: «А давайте «Шеф-бурек»». Сначала мы просто посмеялись, а потом, когда сопоставили, поняли, что наш рынок вообще начинался с чебуречного направления.
Но мы не хотели иметь прямую связь с чебуреком, поэтому и появилось слово «Шеф-бурек» — типа чебуреки от шефа. Наши рецепты были взяты из ресторана, но завернуты в простое тесто. Я же говорю, это симбиоз немецкого, европейского подхода и русского менталитета. Получилась такая классная штука: мы взяли простоту, но при этом ресторанную кухню. Все ингредиенты — ресторанного уровня. Я могу сказать, что некоторые достаточно популярные рестораны не берут такие дорогие ингредиенты, какие кладем мы в наши продукты.
А сколько у вас сейчас всего точек? Они чем-то отличаются друг от друга?
Сейчас у нас 11 заведений. Мы маленькая сеть, к сожалению, но мы стремимся к развитию. Увы, из-за ряда факторов это происходит не так быстро, как хотелось бы.
Сейчас у нас три типа заведений — стандарт, Gold и рестораны «Гриль». Для гостей они различаются только визуально, и то чуть-чуть. А для нас и партнеров разница в ассортиментной политике, оформлении, размере и подаче.
Стандарт — это самое простое маленькое заведение в пределах 30 квадратов. Это может быть павильонный формат, маленькое заведение у дома, микроформат, который в основном работает на выдачу.
Gold — это уже стритфудный ресторан по типу Burger King, когда есть большой поток, посадочные места, большой выбор ассортимента более сложных и интересных блюд.
И есть «Гриль» — это блюда с мясом, для которых нужны мангальные зоны. Это уже более сложная, более профессиональная кухня.
Какие главные трудности были на самом старте? С чем вам приходилось напрягаться?
Напрягаться приходилось всегда, и сейчас тоже напрягаться приходится. Я не знаю дня, когда был бы релакс. Если человек, который занимается бизнесом, попал в зону релакса, либо на пенсии, либо его бизнес уже закрылся. Других случаев в общепите я не видел.
Но первое, самое трудное, когда ты открываешь маленькое заведение, это финансы. Когда нет денег, тебе приходится думать в два раза быстрее и принимать решения в два раза быстрее, чем компании, у которых есть деньги.
Вторая сложность — тебя никто не знает. Ты должен сформировать пул аудитории и его удержать. Все компании на старте идут примерно так: открылся, мы красивые, классные, мы так думаем. А люди так не думают, они вас не знают. Все движется по параболе: мы раз — взлетели, как валютная пара. Если кто-то занимался трейдингом, то ему знакомы аномалии, когда неожиданно на какой-то фейковой новости что-то взлетело. А потом идет падение.
И вот предпринимателю нужно понять: куда мы падаем? Мы падаем совсем или вот оно, дно уже? Определить эту точку на первые полгода очень сложно, потому что у тебя нет стабильности. Нужно найти точку, когда ты наработал первый пул аудитории и знаешь, что у тебя есть 20 постоянных гостей. Все. Вот этот момент самый трудный.
Здесь важно не думать, что ты волк, лев или тигр. Нужно понять, что ты маленькая мышка и вокруг тебя очень много хищников. И вот чем быстрее ты бегаешь от норки к норке, чем выше прыгаешь, тем больше шансов у тебя определиться.
Когда мы заходим в нишу с каким-либо ассортиментом, мы еще не понимаем, нравится он людям или нет, поэтому нужно быстро переобуваться. Приходится собирать максимум обратной связи, не думать, что ты делаешь лучший продукт в мире, а быть готовым к тому, что придется все выкинуть и сделать заново. Причем очень быстро. По-другому не работает.
Ты сделал, допустим, итальянский шеф-бурек, и думаешь, какой он бомбовский. А гость поел и говорит: «Ну нет, не надо мне ваш сыр, дайте мясо». И ты должен ввести либо в матрицу блюдо с мясом, а итальянский держать на эксклюзиве, либо вообще его убрать и делать только с мясом.
Найти вот эту точку — самое трудное. Нам удалось, к счастью. Но не у всех это получается.
Фастфуд, я думаю, на тот момент, когда вы запускались, уже был достаточно конкурентным. Что вас сейчас отличает от ваших конкурентов? Как вы отстраиваетесь от них?
Когда мы в 2020 году начинали, рынок был не то что конкурентным — он был точно таким же перенасыщенным. Для примера: там, где стояла наша локация, рядом с нами уже было 12 заведений, помимо Burger King и KFC, — стритфудных маленьких. И второй фактор — это ковидные времена: маски, все эти запреты и прочее. Мы открылись прямо в пик ковида.
Наша фишка — высококачественный продукт. Что бы ни происходило, что бы ни менялось, мы всегда сохраняем один и тот же стандарт. Никогда не меняем. Даже если падают прибыли, что-то меняется, закрываются производители, мы оперативно ищем аналог, который соответствует тому вкусу, к которому привыкли наши гости.
Сейчас многие компании, крупные игроки и гиганты стритфудного рынка, стремятся к уничтожению качества. Мы этого не делаем. Несмотря на снижение потоковой прибыли, мы все равно сохраняем качество. Благодаря этому наша аудитория никуда не исчезает. Они могут уйти, но я слежу за нашей обратной связью и вижу: все те, кто уходят, все равно возвращаются. Пробуют еду у конкурентов и приходят обратно к нам.
И нам не приходится людям доказывать, что мы хорошие или какие-то супер уникальные. Мы просто даем людям хороший продукт.
Вот вы говорите, что сохраняете стандарты несмотря ни на что. А как вы контролируете их выполнение?
Есть чек-листы и система видеонаблюдения. Также разработана система обучения. Новичок изучает все в текстовом формате и встает в смену с более опытным экспертом — кассиром или поваром, зависит от того, на какую должность он пришел. Если у тебя есть флагманский продавец, ты ставишь новенького к нему, и он показывает, как нужно предлагать, продавать и рассказывать.
Но, как показывает практика, все люди очень разные, и не бывает универсальной методики. Кто-то аудиально воспринимает информацию, кто-то — визуально. Поэтому первое, что нужно сделать, определить, к какому типу относиться новый сотрудник.
Еще один инструмент — это система тайных покупателей, которая отлично работает. Кроме того, я напрямую общаюсь с аудиторией. В сети внедрена система QR-кодов: гость пишет, мне сразу приходит обратная связь, и я вижу, что происходит.
Иногда подключается менеджер, иногда я разбираюсь самостоятельно, чтобы потом донести замечания до персонала и показать, как с этим работать.
Когда ваши гости знают, кто владелец этого заведения и что они могут ему написать, они с удовольствием все рассказывают. Они вам даже скинут фотографии грязных подносов или неубранной бумаги со стола.
Поэтому я всегда рекомендую новичкам: не стесняйтесь быть с людьми — они помогают управлять вашим бизнесом, и все лучшие идеи идут от них. Если у вас плохо работает кассир, они вам скажут. Если повар плохо готовит, даже фотографии предоставят, как он приготовил ваш продукт.
Поэтому отстраняться от гостей — это значит не развивать свой бизнес. Нет смысла тогда тебе вообще здесь находиться.
А если бы у вас было не 11 точек, а, скажем, сто?
Конечно, это сложнее, но иногда нужно все равно выходить в люди. Сколько бы у вас точек ни было, будьте всегда внутри своей компании.
Приведу пример из опыта. Я работал в компании Redmond руководителем. Так вот собственник этой компании, которая зарабатывала очень большие деньги, всегда был с теми, кто ниже звеном. В частности, он, будучи миллиардером, общался с промоутером, который был у меня в подчинении. Он говорил: «Я знаю, как выглядит моя компания снизу, а не сверху. Сверху все красиво. А снизу — реальная жизнь». Поэтому он находил время побыть среди людей.
Так что даже 100 ресторанов — не помеха прийти в один из них и побыть среди своих гостей. Просто почувствовать снова вайб этого момента.
Вам удается найти сотрудников, которые разделяют ценности вашего бренда? И как вообще сейчас дела с наймом?
Кадры — больная тема, и кадровый голод тормозит развитие бизнеса. В прошлом мы из-за этого попали в неприятную ситуацию, потеряли достаточно много денег, потому что не смогли сформировать штат и развить дальше рестораны.
Линейный и технический персонал очень хорошо ищется на Avito, это самый дешевый и быстрый инструмент. другие площадки не работают. ВК — это какой-то сказочный миф, если вы не промоутера ищете на раздачу листовок.
HeadHunter— это инструмент для поиска менеджеров и управляющих. Есть еще паблики, каналы в Телеграм. Но там такой поток людей, что его очень трудно поймать.
Как вы мотивируете сотрудников оставаться с вами?
Единственный инструмент, который держит людей, — это деньги и система оплаты. Мы ввели еженедельную выплату заработной платы — это своего рода зона комфорта. Работники привыкают к этому. Ну вот представьте: вы поработали, и вам сразу — раз, в понедельник деньги пришли. В следующий понедельник тоже деньги пришли. Это больше американская система, чем российская.
В другом месте ему надо месяц работать, потом две недели ждать аванс, потом зарплату. Два месяца человеку нужно мучиться.
Второй момент: мы держим для ключевого штата, то есть поваров, достаточно высокую зарплату. Например, наш шеф-повар получает существенно больше, чем, допустим, шеф-повар «Перчини». Наш кассир будет зарабатывать больше, чем продавец бытовой техники, причем хороший.
Наверное, это самый эффективный способ борьбы с текучкой.
Да, если сотрудник будет хорошо работать, это позволяет сохранить в кризисный период штат. Это большая статья затрат, она действительно съедает, львиную часть прибыли, но дает возможность сохранить высокий стандарт и хорошее качество продукта.
Потому что люди, которые не получают деньги, никогда не будут хорошо работать. Как бы ни рассказывали сказки про мотивацию, веру в компанию, любовь и все такое — им неважно. Они приходят домой, а там жена говорит: «Милый, а мне надо новый iPhone». Муж не скажет: «Я верю в компанию, у меня сильная мотивация». Он скажет: «Я пойду поищу работу, где платят деньги». Вот и весь секрет.
Говорят, что сейчас люди в основном предпочитают покупать готовую еду в супермаркете, а не идти в какое-то заведение или заказывать доставку из фастфуда. Как вы с этой проблемой боретесь?
Возможно, в каком-то сегменте общепита это чувствуется, но у нас нет. Чувствуется отток гостей в целом из-за размазанности по большому количеству заведений. Но чтобы люди повально переходили на такую еду… Может быть, в крупных городах это заметно. А в городах, где население до миллиона, не сильно это чувствуется.
В прошлом году мы выработали новую стратегию. Перешли на уменьшение размера, снижение благодаря этому цены и расширение аудитории за счет младшей возрастной группы — школьников и студентов. Мы даем доступный по цене продукт, и они к нам приходят.
Да, маржинальность там небольшая, но за счет массы мы возвращаем ту потерянную прибыль, которая была на аудитории 27–35 лет. Вот эта, кстати, аудитория снизилась. Эти люди стали больше зажимать бюджет. Видимо, они стали чаще есть дома.
Второй сильно давящий фактор — отток мужского населения. Мужчины — это локомотивы. Женщины же более прагматичны. Женщина не побежит в стритфуд, она придет домой и приготовит себе суп. В свою очередь мужчина едет на машине и думает: «Я хочу есть. Все». Увидел, остановился, поел.
А как вы работаете на повторные продажи? Есть ли система лояльности?
До 2025 года у нас вообще никакой программы лояльности не было, скидки мы тоже не предлагали. А до 2024 года у нас даже не использовалось слово «акция». У нас было так: вот такая цена, хочешь — бери. И люди покупали за то, что мы продаем. Мы держим такие цены, которые позволяют человеку приобрести продукт. Не поднимаем планку.
Если бы, допустим, наша американская шаурма была в KFC, люди платили бы за нее 500 рублей. У нас они платят 270 за тот же продукт. Поэтому мы старались вообще не давать скидок. Но, к сожалению, тенденция меняется, и сейчас люди хотят кешбэк, баллы, какие-то накопления, обратную связь в виде денег.
Поэтому в прошлом году мы запустили собственное приложение, которое позволило все это аккумулировать.
Как вообще к вам гости приходят, откуда о вас узнают?
Первые два года в основном работало сарафанное радио. Это, кстати, самый лучший инструмент привлечения, дешевле и эффективнее которого я не видел.
Сейчас мы применяем в основном методики ВК, еще Инстаграм* — наша запрещенная сеть. Она, кстати, неплохо работает. Единственная проблема — блогеры: им сейчас сложно рекламировать законодательных изменений, которые их ставят в рамки.
Брали рекламу в 2ГИС — ни за что никому не рекомендую. Если есть возможность не делать это, не делайте. Мы потратили 700 000 рублей, и, честно говоря, обороты не выросли. Вообще. Мертвейший, наверное, инструмент.
А как вы работаете с обратной связью?
У нас в России интересная ментальность. У нас в отзывах либо все супер классно — пять звезд, либо вообще все трэш — одна звезда. Это худшее место, даже если там у тебя случайно с подноса упала салфетка. Все. Люди по-другому не мыслят.
В процентном соотношении четыре и три звезды — всего 5% людей оценивают реально. Отзывы — это же эмоции, они не объективны. Человек может даже просто с плохим настроением зайти. И неважно, что заведение отличное, он все равно скажет: «Да нет, что-то не дотянули».
Мы стараемся сортировать отзывы и вычленять из них объективные, то есть когда действительно что-то пошло не так. Например, если у человека попался волос в блюде — это, к сожалению, неизбежность в общепите. Не знаю, у кого такого не бывает. Я даже в дорогом московском ресторане находил волосы.
С таким человеком мы работаем напрямую, подключаем менеджера сразу же, списываемся с ним, возвращаем деньги, предлагаем бесплатное блюдо — делаем все возможное, чтобы у него осталось нормальное отношение к нам.
Есть другие отзывы, например: «Я пришел, была большая очередь, заведение — отстой, не рекомендую». Это эмоции. Мы с ним никак не работаем, просто используем автоматический ответ по шаблону. И это нормально. У нас просто автоматически приходит ответ. Мы даже не пытаемся такой отзыв удалить.
Человек, который выбирает заведение, увидит такой отзыв и подумает: ну, очередь, бывает. Пришли люди, все хотят кушать.
Расскажите еще про работу с доставкой. У вас есть свое приложение или вы работаете с агрегаторами?
У нас свое приложение, агрегаторы — это страшнейшие пожиратели бюджета. Я не знаю, как с ними заработать. Но рынок доставки реально востребован. Сейчас этот тренд набирает обороты, и компании из-за комиссий недополучают деньги. То есть либо ты должен заложить безумную наценку — и тогда на том же «Яндексе» маржа станет заоблачной, а цена блюда окажется в два раза выше, чем в самом заведении, — либо держать лояльные цены, но тогда маржи практически не останется, это будет работать только на оборот и узнаваемость бренда.
Кроме того, с агрегаторами тяжело решать вопросы по обратной связи от клиентов. Ты не можешь нормально отработать проблему, если она возникла по вине курьера, но агрегатор все равно возложит вину на ресторан. Это серьезная боль.
И мы снова возвращаемся к изменению спроса. В крупных городах люди рассуждают так: зачем оформлять доставку из ресторана через Яндекс.Еду и ждать 40–45 минут, если можно за 10 минут получить заказ из условного «Самоката»? Пусть блюдо будет уже не с пылу с жару — дома в микроволновке погрею. Сталкиваетесь ли вы с такой проблемой, или, наоборот, количество заказов только растет?
Заказов становится все больше, такой проблемы мы не ощущаем. Я, честно говоря, вообще не понимаю, кто заказывает еду в «Самокате». Я дважды пытался попробовать то, что они предлагают, и оба раза был разочарован. Я ни в коем случае не осуждаю тех, кому это нравится — вкусы у всех разные, о них не спорят. Но для меня лично это кризис формата.
Поэтому я в принципе не очень люблю готовую еду на доставку — никакую, ни горячую, ни холодную. Ну, салат еще куда ни шло. А если заказать, например, чебурек, шаурму или хинкали… Привезенные хинкали приобретают специфический запах. Нет, я доставку не люблю. Для меня поход в заведение — это особая эстетика. Может быть, я человек старой формации, хотя и не в возрасте, но придерживаюсь традиционных взглядов. Это же прекрасно: ты куда-то выбираешься, садишься, ешь, наблюдаешь за людьми, прислушиваешься к разговорам.
Иногда люди обсуждают такие вещи, что думаешь: «О, это же классная идея!» Я черпаю в этом вдохновение. Я люблю людей и люблю находиться среди общества. Доставка же человека ограничивает, поэтому я ею не пользуюсь. Разве что для ребенка иногда — если он очень сильно попросит, а у меня катастрофически нет времени.
Олег, вы уже дали совет новичку — не бояться находиться среди людей и среди гостей в частности. А что делать, чтобы не закрыться в первый год? Статистика показывает, что это происходит очень часто.
Да, это суровая правда. Во-первых, перед тем как открываться, посчитайте деньги — сколько у вас есть на руках и что будет, если вы ничего не заработаете в первые полгода. Нужно четко продумать все кризисные сценарии. Если вы открываетесь один, вам необходим большой финансовый запас. Если с партнером — договаривайтесь «на берегу» о том, кто будет работать и как вы поступите, если что-то пойдет не так.
Главная проблема начинающих предпринимателей — непонимание, кто за что отвечает: кто является локомотивом, а кто тянет вагоны. Распределите зоны ответственности сразу, иначе неминуемо начнется кризис.
Второй момент: если нет возможности составить полноценный юридический договор, составьте хотя бы неофициальный протокол встречи. Пропишите на бумаге, кто что получает и за что отвечает. В случае конфликта вы сможете вернуться к этому документу и сказать: «Слушай, мы же с тобой обо вот этом договаривались».
Если вы уже запустились, не нужно тешить себя иллюзиями, что вы самый лучший, а ваш продукт безупречен. Вера в свое дело и уверенность в результате нужны обязательно, но способность быстро «переобуться» — критически важный навык на старте. Как бы грубо это ни звучало, иногда нужно вовремя менять курс. Мы, например, в первый месяц дважды делали ребрендинг. Полностью перестроились и выбрали не самый легкий путь, но он оказался эффективным и выделил нас на фоне конкурентов.
Третье: нужно быть готовым работать всегда, много и выполнять абсолютно любую работу. У нас часто как думают? «Я предприниматель, я директор, я не буду мыть полы — найму человека». Это заблуждение. Если у тебя маленький бизнес и свободных денег нет, будь другом, возьми тряпку и помой полы сам. Не нужно тратить бюджет.
Людей губит высокомерие и эго: «Я бизнесмен, я не должен этого делать». Нет, это не так. Если у тебя папа — олигарх и тебе на счета упали миллионы, ты можешь позволить себе наемный персонал. А если у тебя в кармане двести тысяч кредитных денег, чувак, протирай витрину, или вези куда-то товар, или выноси мусор.
Нужно очень-очень много работать. Забудьте про выходные — в первый год предпринимательства такого слова просто не существует. Выходной — это когда ты выспался до 10 утра, но все равно проснулся и сел делать рабочие задачи. Отдых — это передышка от того, что ты уже сделал до этого. Иначе ничего не получится.
Опять же, мы говорим про обычных людей, которые открывают бизнес с нуля, когда у самих денег нет. Мы сами начинали с минуса — у нас была задолженность в 500 тысяч рублей. К началу следующего года долг вырос до миллиона двухсот. Мы просто шли вперед напролом.
У нас был, честно говоря, один шанс на миллион вырваться из этой ямы. Мы уже балансировали на грани закрытия, но наша страсть к делу, отсутствие страха грязной работы, желание пробовать снова и снова позволили нам вырасти. Другого пути нет.
И, наверное, четвертое: открывайте бизнес с проверенными людьми. С теми, кто вас слышит и слушает. Если партнер вас не слышит, далеко вы вместе не уедете.
Знаете, есть такое глупое убеждение, что нельзя вести бизнес с родственниками и друзьями. Это миф. Нельзя открывать дело с людьми, которые не готовы сесть с вами в один вагон и ехать в одном направлении. А кем при этом приходится человек — другом или братом — неважно.
У меня один партнер — бывший подчиненный, который стал другом, а второй — родной брат. Представляете, какая гремучая смесь? Но умение искать компромиссы и признавать, что я главное звено, а они — моя правая и левая рука, позволило нам успешно двигаться вперед.
Читайте также:
- Кассир, который не просит отпуск: кому пригодится iikoKiosk
- QR‑меню для заведения: как и зачем его делать
- Как за две недели запустить сайт и мобильное приложение?
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии