Сеть Garden выросла из одной небольшой кофейни в Тюмени до 20 заведений в нескольких городах. Поговорили с ее сооснователем и генеральным директором Сергеем Чирковым о том, почему он предпочитает нанимать бариста без опыта, что ждет рынок кофеен в ближайшие годы и с чего начать открытие собственного проекта.
Сергей, вашей сети Garden уже более десяти лет. А с чего все началось? Вы сразу поняли, что ваша жизнь будет связана с общепитом?
Нет, я всю жизнь занимался оптовой торговлей, работал в FMCG-компании. Затем мы открыли бизнес по оптовой продаже кофе и ингредиентов, а также по установке кофейных аппаратов в точки общественного питания. То есть непосредственно общепитом я до Garden не занимался.
В какой-то момент мы с супругой решили запустить собственное производство по обжарке кофе. Возник вопрос: где клиенты смогут попробовать наш кофе? Единомышленники из кофейной тусовки дали нам совет: «Откройте свою кофейню».
Опыта у нас не было совсем. Мы говорили: «Мы же вообще ничего не знаем про общепит, как мы ее откроем?» Нам отвечали: «Ничего страшного, мы поддержим. Поделимся знаниями, поможем с оборудованием и командой».
Параллельно мы познакомились с будущими партнерами, у которых уже была точка «кофе с собой» в торговом центре. У них был опыт работы с гостями и продажи кофейных напитков. В итоге мы объединились: с нашей стороны были идея и первые инвестиции в кофейню, с их — команда и знание процессов. Так, можно сказать, совершенно неожиданно мы попали в сферу общепита и начали свой долгий, непростой путь.
Первую кофейню мы открыли 13 ноября 2015 года. Уже через полгода поняли, что у нас неплохо получается и гостям нравится продукт, который мы предлагаем. Тогда открыли вторую кофейню, еще примерно через год — третью. Дальше начался органический рост.
Сейчас у нас 20 кофеен. Семнадцать работают в Тюмени, одна — в Сургуте, одна франчайзинговая точка — в Тобольске. Этой весной мы открыли первую кофейню в Екатеринбурге.
Все кофейни одного формата или есть разные концепции?
Вообще мы начинали с формата «кофе без кухни». В меню были кофе, десерты и какие-то сэндвичи, которые можно приготовить на месте.
Но со временем мы пришли к тому, что кофейни с полноценной кухней более востребованы. Сейчас практически все наши заведения работают именно в таком формате. Все блюда и завтраки готовятся непосредственно в кофейнях, из-под ножа. Есть только пара точек, которые в силу своей локации работают в формате «кофе и десерты».
Как бы вы описали целевую аудиторию ваших кофеен?
Вообще к нам ходят абсолютно все категории гостей — начиная от школьников и заканчивая пенсионерами. Но основная целевая аудитория — молодые люди в возрасте примерно от 18 до 30 лет: студенты, офисные сотрудники, мамы с детьми.
А что сегодня лучше всего работает для привлечения посетителей?
На протяжении последних десяти лет мы очень мало вкладывали в рекламу. Росли в основном органически — за счет сарафанного радио. Когда открывали новые кофейни в Тюмени, практически не тратили деньги на продвижение, потому что люди уже знали наш бренд. Достаточно было повесить вывеску — и все понимали, что здесь скоро откроется Garden, ждали этого.
Когда же мы зашли в Екатеринбург, использовали уже другие инструменты: активно работали с блогерами, Телеграм-каналами и Инстаграмом*. В день открытия к нам пришло около 20 блогеров, которые сделали обзоры. Благодаря этому информация быстро разлетелась по городу, и люди приезжали познакомиться с нашим продуктом даже с другого конца Екатеринбурга.
Кроме того, мы активно участвуем в отраслевых мероприятиях: кофейных выставках, фестивалях и чемпионатах. Несколько лет подряд ездили на мероприятия в Санкт-Петербург и Москву, регулярно участвуем в региональных отборочных соревнованиях и чемпионате России.
В прошлом году заняли второе место на чемпионате России среди кофеен. Это одно из самых больших достижений нашей компании. Благодаря таким результатам люди тоже узнают о нас. Когда мы приходим в новый город, нередко слышим: «Это Garden, мы вас знаем, вы крутые, вы заняли призовое место».
А как вы мотивируете людей приходить к вам снова?
Возвращать гостей всегда сложнее, чем удерживать. Поэтому основной фокус у нас направлен именно на удержание. У нас есть отдельная Служба заботы, которая занимается обработкой абсолютно всех отзывов — и положительных, и отрицательных. Мы стараемся не упустить ни один. Каждый отзыв разбираем и делаем все, чтобы гость остался доволен нашей компанией. Если возникают какие-то неудобства, стараемся компенсировать их с превышением ожиданий, чтобы человек продолжил быть нашим гостем.
Также мы используем программу лояльности на базе iiko. А весной разработали собственную систему лояльности, в которой учли максимум идей, накопленных за десять лет работы, а также лучшие практики других проектов и рынков. Мы уже внедрили ее для работы с гостями.
Кроме этого, у нас очень высокие стандарты работы и требования к сотрудникам. Мы внимательно следим за их соблюдением: у нас много точек контроля, есть система обучения и специальные тренинги по сервису. Все это направлено на то, чтобы поддерживать тот уровень качества и сервиса, который изначально заложен в ДНК нашего бренда.
Что нужно знать и уметь делать, чтобы стать частью команды Garden?
Мы чаще отдаем предпочтение людям без опыта, чтобы сразу обучить их тем стандартам работы, которые приняты в нашей компании. Переучивать всегда сложнее, особенно когда человек приходит с уверенностью «Я знаю, как готовить кофе, я все умею, во всем разбираюсь». Как показывает практика, очень много времени уходит на то, чтобы его переучить. Да и не всегда человек готов переучиваться.
Мы ищем близких нам по духу людей. Уже на этапе собеседования стараемся понять, подходим ли мы друг другу. После этого у кандидата есть три дня стажировки: он знакомится с командой, команда — с ним. За это время обе стороны могут оценить, насколько им комфортно работать вместе.
А где вы ищете работников?
Буквально везде. В прошлом году был очень серьезный кадровый голод — у нас одновременно было открыто более двадцати вакансий. HR-отдел трудился в режиме нон-стоп: размещал вакансии в группах в соцсетях и учебных заведениях, а также использовал программу «Приведи друга» с бонусами для сотрудников.
Сейчас ситуация немного легче. Рынок меняется, часть заведений закрывается или переформатируется, поэтому специалистов стало немного больше. Но мы продолжаем активно расти, поэтому потребность в новых людях остается, и HR-отдел фактически работает без остановки.
Есть еще один фактор: бариста — все-таки молодая профессия. Для большинства это временная работа, поэтому определенная текучесть кадров в этой сфере существует всегда.
Знаю, что многие предлагают корпоративные бонусы и обучение, чтобы бороться с текучкой. А как вы удерживаете сотрудников?
Если честно, у нас есть практически все, что сегодня используют крупные компании в России. Есть развитая корпоративная культура, дополнительные возможности для заработка, полностью белая заработная плата, официальное трудоустройство, система внутренней лояльности, возможности профессионального роста. Также мы постоянно проводим корпоративные мероприятия и внутрикомандные соревнования.
А как выстроена система обучения?
У нас есть собственный тренинг-центр, в котором работают несколько тренеров. Предусмотрено несколько уровней обучения — от базового до продвинутого. Каждый сотрудник должен пройти их все, прежде чем получить аттестацию бариста.
Когда человек приходит в компанию, он начинает как стажер или помощник бариста. У него есть два месяца, чтобы пройти все тренинги и сдать аттестацию. После этого он становится полноценным бариста, получает более высокий уровень премирования и допускается к самостоятельной работе с оборудованием и напитками.
Итак, бариста выходит работать в кофейню. Когда заведение одно, все можно проверить лично. Но у вас уже 20 точек, в том числе в других городах. Как вы следите за соблюдением стандартов?
У нас несколько точек контроля. Первая — это обязательная аттестация сотрудников. После ее успешного прохождения каждые полгода проводится переаттестация. Сотрудник должен подтвердить свою квалификацию. Если он не сдает аттестацию, размер его мотивации снижается до тех пор, пока он не подтвердит свои знания.
Кроме этого, у нас есть внутренние аудиты. Один из них — административно-технический: два раза в месяц мы проверяем документы, гигиену, чистоту, знание технологических карт и так далее.
Еще два раза в месяц каждую кофейню посещают наши тренеры. Они оценивают качество приготовления напитков, соответствие вкуса стандартам и сервис, который бариста оказывают гостям. Также два раза в месяц приходят тайные гости. Это посторонние люди, которые по чек-листу оценивают работу бариста. Так мы постоянно контролируем соблюдение всех наших стандартов.
А как вы работаете с партнерами? Им тоже доступны инструменты контроля стандартов?
Да, в партнерских кофейнях мы реализуем те же аудиты, проверки и механику «Тайный гость», что и для собственных заведений. Все стандарты, действующие в нашей сети, распространяются и на франчайзи.
Что еще входит в поддержку франчайзи?
Мы передаем партнерам все наши знания и наработки. Помогаем подобрать и согласовать локацию, предоставляем дизайнеров, полностью курируем ремонт. На открытие приезжает наша команда запуска и в течение двух недель помогает запустить кофейню.
Мы обучаем сотрудников, помогаем сформировать команду, а затем обеспечиваем постоянную поддержку по всем вопросам и процессам. Меню, новые блюда, сезонные предложения, выбор поставщиков и продукции — все это мы предоставляем партнерам. Вот только операционную деятельность они ведут самостоятельно.
Управление большой сетью предполагает постоянную аналитику. Какие метрики вы считаете главными?
Мы работаем в системе iiko. У каждого собственника есть дашборд с ключевыми показателями. Ежедневно анализируем выручку и средний чек. А каждый месяц полностью разбираем управленческую отчетность — как по всей компании, так и по каждой кофейне отдельно. Смотрим фудкост, ФОТ, чистую прибыль, сколько зарабатывает каждая кофейня.
А еще в последнее время заметно выросла налоговая нагрузка. Как это отразилось на вашем бизнесе?
Мы изначально строили работу компании так, чтобы работать полностью в белую и платить все налоги. Поэтому увеличение налоговой нагрузки не стало для нас неожиданностью — финансовая модель изначально была к этому готова. Плюс мы и раньше работали на ОСНО.
Конечно, нам пришлось скорректировать ценовую политику. Для самого общепита ситуация оказалась не такой сложной благодаря льготе — нулевой ставке НДС, но наши поставщики и арендодатели подняли цены из-за изменений в налогообложении. Поэтому мы тоже были вынуждены повысить цены на продукцию.
Многие рестораторы боятся это делать, но мы для себя поняли, что правильно определять стоимость продукции — одно из ключевых управленческих решений. Если экономическая модель не складывается, то сколько бы гостей ни приходило, бизнес все равно будет недозарабатывать. А значит, не сможет развиваться, вовремя платить зарплаты, аренду и налоги.
Как вы понимаете, что в меню работает эффективно, а что нет?
Мы каждый месяц анализируем показатели, в том числе фудкост — себестоимость продукции. Если видим, что какое-то блюдо начинает выбиваться из целевой модели, смотрим на его продажи. Если продажи низкие, оно попадает в категорию C, и мы просто выводим его из меню. Если же блюдо или напиток хорошо продается и приносит прибыль, корректируем цену, чтобы вернуть его к целевой себестоимости.
Кроме того, постоянно работаем с поставщиками. Постоянно ищем более выгодные предложения и альтернативных поставщиков. Иногда оптимизировать экономику можно не за счет повышения конечной цены, а за счет снижения входящей стоимости продукта.
Как вы думаете, что вообще ждет рынок кофеен в ближайшие годы?
Компании, которые умеют считать, у которых все процессы оцифрованы и которые понимают, куда уходит каждый рубль, останутся на рынке. Те, кто до сих пор считает «на коленке», скорее всего, не смогут выжить в новых условиях. Поэтому рынок будет перераспределяться: сильные станут еще сильнее, а слабые уйдут.
А какие планы лично у вас? Какой вы видите сеть Garden в 2027 году?
Мы продолжаем развиваться. В прошлом году сеть выросла на 30% по выручке и примерно на 16% по чистой прибыли. Сейчас мы активно ищем новые помещения в Екатеринбурге, планируем открыть там еще несколько кофеен. В Тюмени тоже есть проекты в работе.
Радостно слышать, что даже в кризисное время есть успешные проекты, которые продолжают расти. А что бы вы посоветовали новичку в общепите, который мечтает повторить ваш успех?
Первое — сесть и очень внимательно посчитать финансовую модель. Причем строить ее не на оптимистичных ожиданиях, а исходя из самых пессимистичных прогнозов, учитывая все возможные риски. Я бы даже рекомендовал обратиться к профессиональному финансисту или финансовому директору, чтобы он проверил, все ли вы учли.
Ошибка многих начинающих предпринимателей в том, что они строят иллюзии относительно будущей выручки и количества гостей. Всегда лучше считать по самому осторожному сценарию. Если при таких вводных финансовая модель все равно работает и вас устраивает результат, тогда стоит начинать.
Во всех остальных случаях лучше сначала поработать в найме. Вы будете зарабатывать не меньше, а уровень ответственности окажется значительно ниже. Предпринимательство — это работа 24/7. У тебя нет выходных или отпуска, ты постоянно принимаешь решения и несешь за них ответственность. Всегда что-то может пойти не по плану. Нужно быть к этому готовым.
А когда бизнес вырастает, не становится легче?
Легче стало в том, что мы меньше занимаемся рутиной. Например, всей операционной деятельностью сейчас управляет операционный директор.
Но принимать решения точно не стало проще. Чем крупнее компания, тем выше ответственность за каждое решение. Одно дело, когда у тебя работает несколько человек. Совсем другое — когда в компании уже больше 260 сотрудников. Любое неверное решение может повлиять на их работу, доход и благополучие их семей. И эту персональную ответственность за их судьбы ты ощущаешь постоянно.
С другой стороны, со временем к этому привыкаешь. Учишься находить баланс между работой и личной жизнью. Но полностью отключиться все равно не получается. Даже в отпуске я продолжаю думать о компании, появляются новые идеи и решения. Я всегда понимаю, что в ней происходит, и на сто процентов не выключаюсь из рабочих процессов.
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Читайте также:
Комментарии