Бум готовой еды в ритейле и жесткие реалии рынка заставляют общепит пересобирать стратегии. Операционный директор сети «Гастрокондитерская Т.Д.» Светлана Рыбина рассказала нам о том, как устроен бизнес изнутри, какие системы мотивации помогают удерживать команду годами и как грамотно вводить новинки в меню.
Сколько сейчас точек в сети? Есть ли у вас франшиза?
У нас 28 точек, из которых 10 работают по партнерству. Слово «франшиза» не используем, потому что у франшизы свои критерии и правила. Мы в первую очередь партнеры друг с другом, все в одной рабочей лодке.
Мы долго не принимали идею собственницы о том, что необходимо двигаться в направлении франшизы, потому что франшиза — это отдельная история и совсем другая работа. Плюс изначально работа с франшизами и партнерством не рассматривалась, потому что у проекта были свои деньги для открытия точек.
Но получилось так, что в моменте подвернулись хорошие локации, прошли встречи и договоренности, после которых у нас появились партнерские точки. Мы увидели в этом потенциал к быстрому масштабированию и расширению проекта — и ухватились за эту возможность.
Расскажите про сами гастрокондитерские. Какие выглядит ваш бизнес изнутри, а как — для гостей?
Вы правильно подметили, что бизнес изнутри компании и бизнес, который видят покупатели, — это два разных видения. Покупатель смотрит со своей стороны на определенные факторы: чистота в магазинах, опрятность продавцов, качество продукции (вкусовые и внешние характеристики), а также ценовая политика. Необходимо соблюдать эти стандарты, чтобы гость снова возвращался.
Изнутри предприятие и бизнес мы оцениваем по цифрам: следим, чтобы себестоимость укладывалась в рамки перед тем, как продукция пойдет на витрины. Если прошла дегустация и проработка, но продукция не прошла по себестоимости, мы, скорее всего, не запускаем ее в основной проект, и конечный результат до покупателей уже не доходит. Естественно, мы смотрим на бизнес через цифры и отчеты.
Какие инструменты помогают соблюдать эти стандарты?
Стандарты бизнеса есть на точках сбыта и на самих производствах. Это разные критерии качества.
На производстве и в магазинах у нас есть специалист, который занимается контролем ведения журналов и дезинфекции. Большой спектр работы он закрывает по журналам СанПиН и Роспотребнадзора. Также он помогает при необходимости корректировать журналы и контролирует продавцов на точках по чек-листу.
Это наемный сотрудник извне, не из нашего штата, мы приглашаем его специально, чтобы он своим профессиональным взглядом посмотрел на точки и предоставил нам информацию. Основная часть контроля лежит на менеджерах и управляющих: они занимаются непосредственно и подбором персонала, и обучением, и постоянным контролем.
А как выстроена система обучения штатных сотрудников?
Совместно с управляющей мы написали обучающий материал для продавцов, где выделили точки контроля. Мало просто выдать текст на бумаге и думать, что персонал сам обучится и поймет, что от него хотят. Сейчас мы запускаем внутренний курс обучения, который будет повторяться раз в полугодие — такая периодичность предусмотрена из-за смены кадров.
Кстати, ранее система была выстроена только для линейного персонала — продавцов, официантов, администраторов. Обучения топ-персонала не было. Но руководители тоже сталкиваются с внутренними проблемами, конфликтами и кризисами в своих проектах. Поэтому сейчас я разрабатываю курс для топ-менеджмента.
Как у вас устроена мотивация персонала и корпоративная культура? Что получают сотрудники помимо зарплаты?
Это наш повод для гордости! Мотивационная программа различается в зависимости от подразделений — это продавцы, гастрономия (повара) и кондитерский цех. Для подразделений гастрономии и кондитерского цеха ежемесячно выделяется премиальный фонд в размере 40 000 рублей (по 20 000 на проект), и шефы могут распределять эти деньги между людьми.
Недавно была ситуация: сотрудники не могли добраться до работы из-за массовых проблем с транспортом, и мы хотели заблокировать эти деньги, чтобы организовать для ребят из Инкермана трансфер.
У продавцов, поскольку они работают непосредственно с покупателями, мотивация устроена иначе. Во-первых, это почасовая ставка плюс процент, что стимулирует продавать больше. Если точка новая, на первое время мы ставим только повышенную ставку, чтобы человек не переживал за заработок и получал не меньше среднемесячной зарплаты по городу.
Есть ли какая-то особая мотивация для тех, кто работает долго?
Да, конечно. Нашему проекту два года, и у нас есть костяк продавцов, которые работают с нами с самого начала — больше двух лет. Чтобы поощрять таких сотрудников, мы рассматривали разные варианты, смотрели чужой опыт. Например, на многих предприятиях практикуется увеличение процента для тех, кто в компании больше года или двух-трех лет.
Но мы решили отказаться от этого подхода: при такой системе зарплата новичков оказывается ниже среднего: со временем заработок старожилов растет, а про новых сотрудников забывают.
Поэтому с этого года мы внедрили другую систему мотивации и поощрения — виртуальные накопления. За каждый отработанный месяц сотрудник получает на такой виртуальный счет 1 000 рублей. Неважно, работает человек давно или только пришел: отработав месяц (начиная с января), он получает тысячу на счет. За год накапливается 12 000 рублей.
Перед Новым годом сотрудник может потратить 50% с этого виртуального счета — получает дополнительную премию и благодарность в виде 6 000 рублей, что очень актуально в преддверии праздников. В следующем году сумма накоплений увеличивается, и перед следующим Новым годом можно потратить уже 9 000 рублей.
Кроме того, эта сумма выплачивается человеку при уходе из компании. Это небольшая материальная подушка безопасности, которую очень приятно получать, пока человек не освоился на новом месте и еще не получил первую зарплату. Мы выдаем эти деньги при условии корректного ухода: если сотрудник вовремя сдал инвентаризацию, вернул фартук, бейдж и оставил магазин в целости и сохранности. Если же был ущерб компании, стоимость утерянного (например, фартука) вычитается из этого счета.
А внутренние конкурсы вы устраиваете?
Сейчас у нас развивается новое направление — полуфабрикаты и заморозка (котлеты, блинчики, шоколадно-замороженные фонданы), и летом мы запускали для продавцов внутренний конкурс. Тот, кто за три месяца (с 1 июня по 31 августа) продаст больше всего таких товаров поштучно, получает материальный приз.
Среди призов за первые места были iPhone, робот-пылесос, умная колонка «Алиса», походы в спа для двоих и другие подарки. Общая сумма призового фонда — около 50 000 рублей. Благодаря таким конкурсам мы удерживаем контакт с продавцами, развиваем внутри здоровую конкуренцию и интерес к работе. Кроме того, это работает как сарафанное радио: сотрудники рассказывают друзьям, что в компании есть такая система подарков, и это привлекает к нам новых людей.
Расскажите, пожалуйста, как вы находите сотрудников, которые долго у вас работают. На какие качества при подборе вы смотрите?
Я разделяю требования к линейному персоналу и к топ-менеджерам. Для линейного персонала основные критерии — это легкообучаемость, ответственность, желание работать, зарабатывать и продавать, а также хорошо поставленная речь.
Для топ-персонала требования другие. На самом деле, это ключевые люди, на которых держится наше предприятие, работа всей команды. Очень важно видеть в каждом из них особенного человека со своими плюсами и принимать это в работе.
Наша команда топ-менеджеров не меняется уже на протяжении полугода, и мы учимся работать как единый механизм, чтобы никто не перетягивал одеяло на себя и не перекладывал ответственность на других. Главные критерии, которые я бы отметила для всех наших сотрудников, — это трудоголизм и ответственность.
А как выглядит портрет вашего целевого гостя?
У нас широкая целевая аудитория, нельзя сказать, что это покупатели какого-то одного возраста или пола. Наша продукция хороша тем, что ее едят и дети, и взрослые — как в праздники, так и в повседневной жизни. Это очень удобный формат еды и полуфабрикатов с собой. Так что к нам приходят и работающие мужчины и женщины, которым удобно брать боксы на работу, и мамочки в декрете, у которых нет времени или желания готовить.
Как вы привлекаете гостей?
Поскольку это магазины шаговой доступности, работают определенные локации: чем больше точек сбыта, тем больше охват. Кроме того, сейчас мы выделили солидный бюджет на маркетинг и развиваемся в онлайн-формате — ведем таргет, продвигаем социальные сети и сайт, ищем партнеров для коллабораций. Также используем офлайн-акции: например, «2+1» на десерты или «7+1» (восьмой товар в подарок).
Удержать гостя дешевле, чем привлечь его. Расскажите, как вы удерживаете уже привлеченных гостей.
Мы планируем запустить программу лояльности, которая будет работать в комплексе с развитием нашей доставки на дом или на работу. Возникла необходимость создать единую систему, которая объединит магазины и доставку с возможностью перенаправления. Сейчас наши программисты как раз разрабатывают такой внутренний инструмент, который мы сможем полностью подстраивать под себя. В ней можно будет авторизоваться по QR-коду или номеру телефона, накапливать баллы и рассчитываться ими за заказы, в том числе на доставку.
А какие инструменты вы используете, чтобы собирать и обрабатывать обратную связь от гостей?
Мы пошли по самому простому пути: собираем отзывы на Яндекс.Картах и в социальных сетях, в комментариях. Обработкой обратной связи занимается специальный сотрудник.
Кроме того, есть отдельный менеджер по работе с жалобами. Мы выдаем гостям визитки с номером телефона, по которому можно обратиться в случае необходимости — этот звонок переводится на менеджера. Он напрямую связывается с покупателем, разбирает ситуацию, объясняет все нюансы и помогает наладить контакт.
Светлана, сейчас многие говорят, что конкуренция с ритейлом огромная, готовую еду доставляют все крупные супермаркеты. Ощутили ли вы какой-то спад или подъем на этом фоне?
Ситуация на рынке для нас никак не поменялась, потому что у нас все-таки разная целевая аудитория и разное качество еды. Я сама не любительница готовить и часто беру продукцию в супермаркетах, поэтому мне есть с чем сравнить.
Обратите внимание: в сетевых магазинах не бывает салатов с коротким сроком хранения. Там продаются салаты типа оливье, сельдь под шубой, холодец. У них срок годности составляет от 14 дней до месяца и более. У нас же собственное производство, ориентированное на другое качество: мы работаем со свежими овощами, авторскими соусами.
Срок хранения нашей продукции составляет от двух до пяти дней в зависимости от вида. Это совершенно другая еда и принципиально иная целевая аудитория, поэтому мы не чувствуем конкуренции с ритейлом. Плюс ко всему, собственное производство здесь и сейчас позволяет нам регулярно менять блюда по сезону, что очень нравится покупателям и не дает им заскучать.
Как вы анализируете, какие сезонные блюда зайдут, а какие нужно убирать из меню?
Здесь несколько факторов. Сначала мы обсуждаем с подразделениями текущие задачи и понимаем, как должна меняться еда по сезону. Например, летом людям нужно что-то быстрое с собой: перекусы на ходу, роллы, сэндвичи, легкие салаты. К процессу подключается маркетолог, который отслеживает тренды и вкусовые направления, после чего шеф-повар создает блюдо в соответствии с заданными параметрами.
Затем мы смотрим на ценовую политику: если блюдо проходит по стоимости, оно выставляется на полку. Дальше начинается работа с продавцами — они презентуют новинку покупателям. Через месяц-полтора (или раньше по некоторым позициям) мы собираем обратную связь от продавцов о том, как идет продажа и что говорят гости. Если возникают проблемы — например, блюдо не переносит транспортировку или выглядит неэстетично, — мы отправляем его на доработку на производство. После исправления ошибок товар снова возвращается на продажу.
В дальнейшем мы оцениваем успешность продукта по цифрам: проводим ABC-анализ, смотрим на объемы продаж в соотношении с другими позициями. Это позволяет понять, угадали ли мы с продукцией, действительно ли она сезонная или ее нужно убирать из меню, не дожидаясь окончания трех месяцев.
Вот вы упомянули тренды. Насколько важно пристально следить за трендами в индустрии?
Вообще тренды не существуют изолированно. Мир меняется, и то, что становится актуальным в целом, неизбежно влияет и на ресторанную сферу.
Например, около года популярно все, что связано с азиатским направлением, и мы видим это отражение в ресторанах. Или вспомним эстетику old money, от которой мы уже отошли: она тоже находила отражение в ресторанной индустрии — в меню, где сочетаются дороговизна, где-то золото или, наоборот, минимализм, а также в оформлении посуды. Все, что модно в мире в целом, становится актуальным и в ресторанах — вопрос лишь в том, как вы это адаптируете под свое направление и свой формат.
Вкусы гостей и общие тренды действительно динамично меняются, и это не может не влиять на стратегию и планы. Какие у вас планы по развитию сети на ближайшие годы?
Не умереть (смеется). На самом деле, сейчас сложно загадывать наперед. Как я вижу, в стране в целом наблюдается кризис, и главная задача на данный момент — остаться на плаву, подстраиваясь под ситуацию в городе и стране.
Сейчас наши планы — не масштабироваться, а устоять на рынке и при этом не потерять качество продукции. При этом мы видим большую перспективу в доставке и активно ищем пути развития в этом направлении.
А если бы к вам пришел начинающий ресторатор и спросил, стоит ли открываться сейчас, в такое сложное время?
Однозначно да, если есть силы и финансы — финансы в первую очередь. Единственное, что нужно учитывать в 2026 году при открытии ресторанного бизнеса, — потребуется больше вложений. И самое главное здесь — придумать правильную концепцию, которая будет актуальна и востребована жителями конкретного города. Ну и, конечно, никогда нельзя забывать о качестве: нужно всегда держать планку качества продукции, чтобы покупатели возвращались к вам снова и снова.
Читайте также:
Комментарии