Интерес к японской кухне в России не ослабевает уже много лет, стимулируя появление новых сильных игроков. Один из них — Toyosu, сеть суши-маркетов из Владивостока, которая активно масштабируется в Москве. СОО московского проекта Денис Дюба рассказал о том, из чего состоит атмосфера японского радушия, зачем руководителям стоять на кассе и как адаптировать для ресторана систему, разработанную Toyota.
«Любое масштабирование — непростая история»
Денис, к Toyosu вы присоединились, уже имея большой бэкграунд в ресторанном бизнесе. Расскажите, как случился мэтч с этой сетью.
Действительно, до Toyosu я занимал позиции СЕО и директора по развитию холдинга «Пхали», а также СОО Surf Coffee. Имел большой опыт в консалтинге. Сейчас я партнер сети цифровых кофеен «Дринкит» и СОО Toyosu — веду московские суши-маркеты.
Как случился мэтч? Все звезды сошлись: классная команда, мудрый СЕО с богатым опытом и погруженный в японскую тематику и продукт основатель. Плюс меня привлек сам концепт: с одной стороны, японские традиции, с другой — технологии.
Мы работаем только на японских роботах, автоматизированных на максимум. Можно задать настройки: какой рис должен выдаваться, в каких граммовках, с каким шагом. Гость никогда не получит роллы разного диаметра. Изо дня в день качество не меняется. Такие роботы здорово упрощают жизнь поварам.
Кроме того, мы закупаем дорогие и качественные продукты, которые привозим напрямую из Владивостока. Гостям предлагают гребешок и другие морские деликатесы, которые только вчера плавали в море, а сейчас поданы с правильно сваренным рисом, тоже высочайшего качества. Все это побудило меня присоединиться к компании, которой я горжусь.
Вы упомянули, что руководите московскими предприятиями. Сколько их?
5 ресторанов, которые обеспечиваются большим производством, находящимся тоже в Москве. Мы планируем в ближайшие годы масштабирование. Пока сложно судить, будет оно большим или очень большим. Но хотелось бы открыть несколько новых маркетов до конца 2025.
А какие сложности были с уже состоявшимся масштабированием?
Любое масштабирование — непростая история и совокупность мелких ошибок. Есть много мелочей, которые нужно свести в работающую систему. У нас были спады в логистических цепочках, в закупках. При реализации проекта вылезают юридические и технологические моменты. Важно вовремя сделать работу над ошибками и строить модель дальше.
Во франчайзинговой модели большую роль играет фактор партнерства. Не всегда франчайзи понимают, как все устроено, и требуют многого, сами не вкладываясь. В свою очередь молодая франчайзинговая компания тоже наступает на грабли и совершает ошибки. Это неизбежно, чтобы набить шишки и двигаться дальше.
Строительство, настройка продукта и логистика — все это более легкие факторы, чем коммуникация с партнерами и франчайзи, а также арендодателями. В Москве, например, торговые центры щепетильно относятся к арендаторам: их стандарты нужно понимать и соблюдать.
Какая у вас политика при выборе арендодателей?
Локация — гарант успеха наряду с брендом и продуктом. Мы смотрим на трафик, стремимся перехватить гостя на пути в гипермаркет или на обратном пути домой. В приоритете ТЦ, жизнь в которых кипит как в будни, так и в выходные. Все наши предприятия находятся в больших гипермаркетах, но мы можем открываться и в других локациях. Главное, чтобы была возможность ярко и притягательно презентовать наш концепт.
У вас действительно цепляющее визуальное оформление. Как вы работаете над ним?
У нас есть отдел развития, который выстраивает стратегию для конкретного рынка и города. Предварительно анализируем район или торговый центр, чтобы понять, в какую точку бить. Под эту точку разрабатывают рекламные стратегии. Например, в «Европолисе» наша локация не «добирала» потенциальную аудиторию с самого торгового центра. Мы изучили, какие рекламные интеграции можно использовать, чтобы привлечь внимание гостей. Следующий шаг — создание рекламных креативов. Третий шаг — их размещение.
В ТЦ «Весна» наш маркет в отдаленном крыле, и мы создали путь гостя: развесили флаги по двум галереям торгового центра. Не заметить их невозможно.
Есть и общая стратегия привлечения новых гостей для Москвы: дружба с инфлюэнсерами, участие в крутых мероприятиях и интересных проектах. Например, летом мы классно презентовали себя на фестивале Setters.
Пример оформления суши-маркета
«Операционная работа стала намного проще благодаря ИИ»
У вас работают роботы, то есть на кухне современные технологии активно используются. А как насчет оцифровки других процессов ресторана?
Мы работаем на iiko — это замечательный инструмент, который закрывает почти все вопросы. Я лично использую дашборд, чтобы за один клик получать все цифры и данные и видеть, каких показателей мы добились. Удобна интеграция дашборда с Телеграм: например, за рулем я могу с телефона посмотреть, каких целей сегодня мы достигли и какие мы молодцы. В общем, хорошо жить в 2025 году, когда за тебя уже все создано, классно работает и обладает красивым интерфейсом. Думаю, когда систему докрутят с помощью искусственного интеллекта, будет еще интереснее.
А вам вообще близка тема искусственного интеллекта?
Я глубоко погружен в эту безумно интересную тему. Моя операционная работа стала намного проще благодаря ИИ: от написания текстов до разбора идей и цифр. С помощью нейросети можно найти слабые места. ИИ-агенты автоматизируют рутину: например, рассылают письма с новыми стандартами по email. В компании мы пока не внедрили искусственный интеллект: всему свое время. Людей нужно плавно погружать в работу с ним. Но мы используем нейросеть при работе с отзывами.
Как этот процесс выстроен?
У нас есть отдел заботы о гостях, сотрудник которого отслеживает две важные метрики: оценки гостей и отзывы. Контроль идет в течение дня, отзывы берем в работу в ту же минуту. Даем максимальную обратную связь, чтобы соответствовать японскому радушию, гостеприимству и позитиву. Структуру ответа сотрудник пишет сам, но с помощью нейросети придает тексту нужную стилистику.
Как еще вы транслируете японские ценности гостеприимства?
В Toyosu концепция такая: каждый гость должен быть окружен дружелюбием и радушием. Он должен быть счастлив, и этого нужно добиться любым путем.
Большая часть команды вместе с собственником летает в Японию, чтобы погрузиться в эту культуру. Когда в Японии ты проходишь мимо ресторана, тебе успевают сто раз улыбнуться. Они не зазывают к себе — просто показывают, что рады тебе. Мы заряжаемся таким позитивом и уже в России несем эту ценность в массы.
Если при доставке или в заведении что-то не понравилось гостю, мы сразу сделаем замену. Если замена невозможна — компенсируем в следующий раз.
Еще у нас есть лимит подарков для гостей. В него входят, например, маленький набор суши, новый дроп, моти, онигири. Недавно мы подарили гостье моти с манго и кокосом, когда я был на гэмбе. Это японское понятие означает, что ты выходишь на кассу и общаешься с гостями, независимо от должности. Эта гостья очень хвалила Toyosu, рассказывала, что приходит к нам пять раз в месяц. После подарка она просто растаяла!
«Мы не готовим из заморозки: работаем здесь и сейчас»
Какие продукты и блюда гости Toyosu любили больше всего?
Гребешок — хедлайнер лета 2025 года. Продажи последние полгода растут кратно. Раньше гребешок ассоциировался с чем-то дорогим и считался деликатесом. Мы же показываем, что это вкусный и полезный продукт, который прекрасно реализуем в fast casual формате. Это необычный и сытный перекус с высоким содержанием белка. И он не баснословно дорог! Например, наш мини-набор с тремя суши с гребешком стоит плюс-минус 500–600 рублей.
Также людям понравились наши наборы spicy: рубленые морепродукты с остринкой на рисовой подушке. Доля продаж таких наборов тоже выросла. Ну и, конечно, все любят позиции с лососем — это классика.
В морепродуктах очень важна свежесть. Как вы решили этот вопрос?
В Японии есть крутая система TPS управления производством — Toyota Production System, — разработанная компанией Toyota. Это значит, что ты работаешь здесь и сейчас, на складе ничего не лежит. Мы переняли этот инструмент и не готовим из заморозки. Какой бы идеальной она ни была, вкус ухудшается. Поэтому мы не держим продукты на складах. Выловленный гребешок срочно летит в Москву и тут же готовится для гостя.
Так же поступаем с крабом, лососем, осьминогом и так далее. И это все дорогие продукты от хороших поставщиков, дешевые замены не рассматриваем.
Наверное, сложно поддерживать настолько высокие стандарты на пяти точках.
Мы любим стандарты, без них работа невозможна. Все чек-листы ведем в CheckOffice. Используем мессенджеры, придерживаясь позиции прозрачной коммуникации. На предприятиях установлены видеокамеры, которые мы отсматриваем.
А еще в наших заведениях есть аквариумы с гребешком и спизулой — и это целый пул стандартов. За аквариумом следить чуть ли не так же сложно, как за ребенком. В них нужно поддерживать микробиоту, идеальную чистоту воды, циркуляцию сообщающихся сосудов, определенный уровень солености. В таком аквариуме гребешок живет так же счастливо, как и в море.
А как вы контролируете работу команды?
Во Владивостоке внедрен SteadyControl — инструмент, позволяющий понять, как идут продажи и общение. Камера синхронизирована с микрофоном, благодаря чему можно следить за всем, что происходит в течение дня.
Например, по скрипту сотрудник должен предложить новый моти с малиной, рассказать о вкусном и полезном японском напитке и вручить флаер. Система запоминает три триггера и, если какой-то из них не был использован, сигнализирует об этом. Так мы получаем выборку за день: какая команда хорошо работает, а какая нет, где сильные допродажи, а где надо докрутить.
Как вообще вы обучаете команду — сервису, продажам, работе с продуктом?
Пока мы в процессе трансформации отдела L&D (learning & development) и выделения должностей. Наша новая система выглядит так: старший менеджер (тренер) показывает через себя и свой опыт ролевую модель и обучает новичка всему — стандартам, коммуникации, программам, продажам. Он ведет новенького «за руку» по траектории: с нуля и до знаний о том, как живут в аквариуме гребешки и как погрузить гостя в японскую систему дружелюбия. После новичок сдает теорию и практику и переходит на основную ставку.
Сейчас мы выделяем тренеров среди менеджеров сервиса, команды кухни. Кроме того, у нас есть HRD, который поддерживает психологическую атмосферу команды и коммуникацию. Плюс мы планируем перейти на онлайн-платформу для обучения, где будут тренинги, уроки, видео и другой контент.
Было бы здорово, чтобы и по траектории обучения в будущем новичка полностью вела нейросеть. По крайней мере, по теоретической части, а практику бы продолжили принимать люди.
Сегодня мы поговорили о многих ресторанных процессах — от продукта до атмосферы в зале. Интересно мнение человека с таким многогранным опытом: стоит ли открывать сейчас ресторан? Многие действующие собственники категорически отговаривают.
Я не согласен с ними. Когда Зарьков, Новиков и другие предприниматели, зарабатывающие миллиарды на ресторанах, советуют их не открывать, в этом есть какой-то фарс. Если вы динамичная личность, то запускайте свой проект. Советую начинать с того, что вам откликается, а далее идти по системе step by step.
Если денег немного, открываешь заведение в классном месте, где кипит жизнь. Если держать высокое качество бара и кухни, то заработаешь первые деньги. Даже маркетинг не нужен: достаточно соцсетей и пары друзей — лидеров мнений.
Если денег много, то есть два пути. Первый — идти по пути франчайзинга, но здесь придется много работать, даже больше, чем в своем бизнесе. Второй путь — нанять классную команду под ключ и запустить крупный проект, масштабировать его в разных городах.
Читайте также:
Комментарии