В ресторанной сфере франшиза снижает риски, но не гарантирует успех сама по себе. Как руководить ресторанами в конкурентном сегменте и сохранять контроль над каждым процессом? Поговорили об этом с Дмитрием Даниловым, франчайзи сети «Вкус и лосось». А также узнали, кому стоит бояться кризиса, зачем регулярно работать «в поле» и с кем борются за гостя суши-бары.
Дмитрий, сейчас у вас 14 франшизных точек сети «Вкус и лосось». Как вы пришли к решению о собственном бизнесе?
Я в ресторанной сфере более 16 лет: начал с позиции линейного сотрудника, дорос до операционного директора. За эти годы я успел поработать в большом количестве сильных холдингов и в определенный момент понял, что пора начинать свое дело, используя накопленный опыт.
А почему франшиза, а не свой проект?
Франшиза минимизирует риски в операционной деятельности как на самом старте, так и впоследствии. А их очень много, хоть каждому ресторатору и кажется, что свой ресторан открывать проще. Плюс мы все-таки работаем не ради идеи, а ради денег. Во франшизе есть централизованные закупки, которые позволяют снижать косты. Когда вы начинаете свой проект, вам необходимо самостоятельно найти поставщиков. При этом они не предложат такие же приятные условия, как большому сетевому проекту.
Какую поддержку вы получаете от франчайзера?
Максимальную, в режиме 24 на 7. Она включает в себя маркетинг, сопровождение безопасности бизнеса, помощь в открытии проекта. Грубо говоря, мы покупаем проект «под ключ». Кстати, просто так вам его не продадут: управляющая компания знакомится с будущим франчайзи, чтобы понять, есть ли у него какой-то опыт и понимание, что такое HoReCa. Потому что бизнес непростой.
Всем кажется, что ресторан — это достаточно легко: открыл двери, купил плиты, запустил сотрудников и начинаешь зарабатывать. Но, к сожалению, так это не работает. Поэтому нужны и поддержка, и маркетинг, и своя экосистема. Это тоже преимущество по сравнению с запуском собственного проекта.
Вы поэтому выбрали именно «Вкус и лосось»? Или были еще какие-то критерии?
Одна из причин — мой личный опыт, благодаря которому я понял, что мне ближе японская кухня. А при знакомстве с компанией мне очень понравилось отношение к партнерам: прозрачность, открытость, никто ничего друг от друга не скрывает, максимальная поддержка. Хотя конкуренция в сегменте «суши-бары у дома» довольно сильная.
Что вам помогает ее выдержать?
У нас красивый дизайн в теплых тонах и хорошо оборудованная кухня, на которой мы готовим качественные блюда из дорогого сырья. Мы используем охлажденный лосось — это наш стратегический продукт, на котором мы не экономим. Около двух тонн лосося в месяц централизованно поступает на производство компании из Мурманска, после чего его разделывают и развозят по объектам.
Многие наши конкуренты используют дешевое сырье, и гостям это не нравится. Мы же немножко выше по уровню, поэтому и цена выше. Но так как она соответствует качеству, люди к нам возвращаются.
Еще одно преимущество — сервис, который оказывают администраторы. Сотрудники, стоящие за кассой, — это первый контакт гостя с заведением и первое впечатление о нем. Поэтому основная миссия не только моих ресторанов, но и вообще всей компании — поддерживать качественный сервис.
С какими сложностями вы столкнулись, когда начали работать по франшизе?
Основная проблема — это персонал. Она актуальна и для 2026 года. В ее решении помогает экосистема компании «Вкус и лосось», в которой есть сильное HR-подразделение. HR-специалисты сами ищут работников и проводят первичный отбор. Также в компании «Вкус и лосось» есть команда запуска, которая обучает этих людей в школе администраторов. Все организовано в онлайн-формате через ServiceGuru. Кстати, сейчас компания разрабатывает свою цифровую платформу.
А как вы контролируете выполнение стандартов сотрудниками?
У нас есть отдел контроля качества, который два раза в месяц приезжает на объекты и проводит аудиты по определенным критериям. Главный аудит — Food Safety — нужен для контроля безопасности еды. Вторая проверка, кэш-аудит, связана с финансовой безопасностью. Третья — сервис-аудит: насколько сотрудники соответствуют заявленному уровню обслуживания.
Есть еще маркетинг-аудит: соблюдаются ли условия по активностям, которые предоставляются партнеру. И последний аудит связан с ведением документооборота на объекте и юридической безопасностью.
Я сам лично бываю «в полях»: приезжаю в свои рестораны и смотрю, что там происходит. Отчет сотрудника ОКК — это малая часть моего личного контроля. Я общаюсь с ребятами и знаю, кто у меня работает. И рекомендую так делать всем рестораторам: участвуйте в жизни своих заведений. Приходите в свои рестораны, изучайте их изнутри, общайтесь с командой, выясняйте, какие проблемы и пожелания у нее есть.
Также для контроля используются видеонаблюдение и онлайн-чек-листы. Никакой бюрократической бумажной истории — все давно ушло в «цифру». В приложении видно все, что происходит, начиная с открытия ресторана и заканчивая маркировками поваров на кухне.
Какие еще цифровые инструменты вы используете?
У нас есть система автоматизации, которая позволяет видеть динамику выручки, среднего чека, числа гостей, опозданий, заказов. Программа сразу отображает рост цены. Например, если лосось, который, условно, должен стоить 100 рублей, пришел по 150 рублей, вы сразу видите это в онлайн-режиме, а не в отчете по итогам недели. Но, насколько я знаю, в компании разрабатывают собственную систему, которая обещает быть более мобильной, интересной и доступной.
Работа с постоянными гостями, наверное, тоже цифровизирована?
Да, этим занимается команда маркетинга. С согласия гостей мы собираем и обрабатываем их персональные данные. Гости регистрируются в системе лояльности, где сразу получают welcome-бонусы. Маркетологи отслеживают активность гостя и направляют ему пуш-уведомления, СМС, email-рассылки — способ зависит от локации, потому что каналы коммуникации по-разному себя показывают в разных районах. Вся работа автоматизирована с помощью IT-инструментов.
Кроме того, мы централизованно работаем с отзывами: глава компании, как и я, видит все отчеты по ним. Отзывы собираем в онлайн-режиме с 2ГИС, Яндекса, мессенджеров и других площадок. Вручную никто этим не занимается. Мы всегда выступаем за автоматизацию, чтобы исключить риск человеческого фактора.
Если приходят какие-то жалобы, мы их обрабатываем в соответствии с грейдом: каждой жалобе присваивается определенный цвет. Так, красная жалоба должна получить обратную связь в течение двух часов, вне зависимости от времени суток, чтобы никто не успел вынести сор из избы. Реакция на желтую жалобу должна поступить в течение трех-четырех часов. На ответ по зеленой жалобе закладывается больше времени.
Расскажите более подробно про команду маркетинга. Какие каналы она использует?
В компании «Вкус и лосось» маркетинг — это огромное направление, которое задействует большое количество ресурсов. Например, у нас была коллаборация с застройщиком «А101». Купив у нас роллы, гости могли получить скидку 2–2,5% на квартиру. Также в прошлом году мы сделали коллаборацию с компанией, которая производит игрушки для животных. В этом есть определенный вайб для наших гостей, у многих из которых есть питомцы.
Приведу примеры еще нескольких инструментов: огромная система лояльности «Вкускоин», Телеграм-канал с аудиторией 8000 человек, другие соцсети и бизнес-страницы.
Маркетологи здорово поддерживают франчайзи. Например, я могу обратиться к ним с тем, что динамика конкретного ресторана в разрезе не очень хорошая. Они в ответ анализируют отзывы и рекомендуют, что можно улучшить. А со своей стороны проводят активную кампанию по продвижению. В общем, маркетинг привлекает новых гостей, а моя задача — удержать их, чтобы они стали постоянными.
Дмитрий, мы в разговоре затронули уже несколько плюсов формата франшизы. Но насколько сейчас это перспективная история? Часто слышу, что люди боятся вкладываться в общепит из-за кризиса.
Наверное, те, кто говорят о кризисе, выбрали неправильную франшизу и не участвуют в жизни своего предприятия. Они просто смотрят отчеты и не могут понять, где же деньги.
Я же говорю исходя из своего опыта и наблюдений за другими проектами. Например, White Rabbit Family изумительно продает франшизу «Горыныча». Франшиза PRO.Хинкали от Аркадия Новикова тоже продается как горячие пирожки. И таких примеров много. В HoReCa франшизы, наоборот, растут. А о кризисе говорят те, кто не владеет ресторанами и не знает, что это такое.
В моих ресторанах динамика в лучшую сторону. Это происходит благодаря все тем же процессам — автоматизации и контролю. Те, кто не хотят этим заниматься, и говорят про кризис.
Но повышение НДС и другие экономические проблемы никто не отменял. Как вы думаете, кто не справится с вызовами 2026 года?
Мне кажется, что умрет самый дешевый сегмент. Потребитель не захочет их выбирать, потому что дешевому сегменту придется повышать цены на 20% и более. Из-за этого трафик снизится и не сможет «перекрывать» с учетом повышения цен имеющийся оборот. Средний сегмент выживет. Причем это касается всех направлений — японской кухни, кофеен и так далее.
На средний сегмент еще давит конкуренция со стороны ритейла. Вы с ней столкнулись?
Фактически наши конкуренты — любые компании, которые предлагают доставку: X5, «Самокат» и другие игроки рынка. Если гость в нашем приложении видит, что время доставки от часа, он закажет в «Самокате» или Яндекс Лавке. Да, это будет совершенно другой продукт, но его привезут быстрее.
У нас много точек в новых ЖК. Представим его среднего жителя: молодой человек от 25 до 35 лет, который проснулся, съездил на работу, вернулся часов в семь-восемь вечера. И у него остается на себя порядка двух часов. Потом снова сон и на работу. Вот за эти два часа его свободного времени мы и боремся. Кто привезет быстрее, тот и победит. А в Яндексе так вообще просто нереальная экосистема: помимо того, что они вам привезут еду, они еще заедут по пути в «Четыре лапы» и купят корм коту.
Так что прямого столкновения с ритейлом по продукту у нас нет — направления разные. Но если говорить о скорости доставки, то да, конкуренция есть. Поэтому пренебрегать этим вопросом не рекомендую. Нужно улучшать условия доставки, чтобы гостю хотелось выбирать только вас.
А какие еще советы вы бы дали рестораторам, которые хотят успешно развиваться, несмотря на любые внешние события?
Вообще я советую всем погружаться в экономику заведения. Если не считать цифры и не заниматься бизнесом, то он и не будет работать. Только если вы не нашли какой-то золотой ключик, с помощью которого сможете открыть любую дверь. Но, к сожалению, я не знаю людей, которые могут зарабатывать, не вникая в цифры.
Необходим просчет любого действия и максимальных рисков. Составьте план А — оптимистичный, план Б — реалистичный, план C — пессимистичный. Изучайте налоговую часть: если раньше она менялась раз в год, то сейчас изменения могут быть раз в полгода и даже в квартал. Игнорировать эти новости категорически нельзя.
Например, в 2026 году ваше заведение получает льготу по НДС. Уже в следующем году сохранить льготу удастся только при определенном условии — при соблюдении требования к зарплате. Соответственно, в случае невыполнения этого условия платить НДС придется. А для компании это огромные риски и цифры.
Поэтому рекомендую просчитать максимально все варианты, выбрать векторы по оптимизации процессов, но не в ущерб качеству и условиям работы сотрудников. Потому что, ухудшив качество жизни сотрудников, вы и свое качество жизни снизите. Никто не захочет у вас работать, будет страдать сервис, и в итоге вы потеряете бизнес. Так что советую считать, считать и еще раз считать.
Ну, и не бойтесь выходить в поле, общаться с посетителями и узнавать их пожелания. Никто не расскажет вам о потребностях гостя так полно, как сам гость.
Комментарии