Ресторанный рынок Казахстана сегодня переживает серьезные трансформации. Рост издержек и изменения в законодательстве мотивируют собственников по-новому смотреть на управление и финансы. Мы поговорили с Еленой Юферовой, основателем Клуба Рестораторов Казахстана и компании складского учета «От А до Я», о специфике отрасли, востребованных форматах, а также о том, почему управление лучше доверять молодому поколению.
Елена, расскажите, как вы попали в ресторанную сферу. Это было целенаправленно?
Нет, я вообще хореограф по образованию. Но в голодные 90-е, когда нужны были деньги, устроилась помощником администратора. Общепит меня зацепил, и я выросла по карьерной лестнице. Долгое время работала на позициях кризис-менеджера и операциониста, открывала свои проекты. Но в итоге выбрала свое направление и запустила с партнерами Клуб Рестораторов Казахстана.
Раньше все в общепите рассматривали друг друга как конкурентов. Но ведь у каждого из нас — своя ниша. Поэтому появилась идея объединиться, чтобы помогать друг другу. Сейчас в Клубе Рестораторов — собственники и управленцы, которые обмениваются опытом, информацией и рекомендациями. Мы проводим шеф-баттлы, курсы, лекции, рассказываем о законодательных изменениях.
Если говорить о собственном бизнесе, то сейчас у меня компания по складскому учету. Я развиваю этот бизнес в двух странах — в Казахстане и Узбекистане. Часто приезжаю на деловые мероприятия и как консультант в Россию. Также я соучредитель большой столовой.
А еще вы учредитель Инклюзивного Казахстана! Как появилась эта организация?
Я сотрудничала с рестораном, который помогает людям с ограниченными возможностями, и тоже начала им помогать. В моей компании по складскому учету половина сотрудников — мамы детей с ограниченными возможностями. Это классные сотрудники, которые действительно ценят свою работу.
Вы, с вашим опытом, смотрите на рынок и как собственник заведения, и как бухгалтер-калькулятор. Какие тенденции вы видите в общепите Казахстана?
Рестораторы стали больше учиться и адаптироваться к новым реалиям. Бизнес выкидывает с рынка компании, в которых нет порядка. Ситуация довольно сложная по нескольким причинам. Первая — ужесточившееся законодательство. Несколько лет назад в Казахстане ввели розничный налог, сейчас пересматривают критерии для попадания под НДС.
Кроме того, в Казахстане, как и в России, государство прикладывает усилия для обеления рынка труда. Поэтому сейчас выгоднее нанимать сотрудников легально. Я считаю, что это правильно. Но не все еще к этому привыкли.
А как обстоят дела с проверками со стороны надзорных органов?
Они проводятся, но внеплановых проверок нет. До 2025 года действовал трехлетний мораторий на проверки. В этом году они вернулись, но график можно посмотреть на сайте.
Если в заведении кто-то отравился, то да, к тебе придут вне графика. Но если в ресторане все нормально и нет никакой угрозы жизни, то просто так к тебе прийти не могут. Все предписания идут через прокуратуру, у комиссии должны быть разрешительные документы.
Какие ресторанные форматы сейчас востребованы?
Сегодня в Казахстане хорошо себя чувствуют франшизы. Причин несколько: у франшиз уже все прописано, есть пакет стандартов, есть имя, которое компания уже заработала. Роялти при этом не очень большое, максимум 7%, насколько я знаю. И это, на мой взгляд, адекватная плата за рекламу и развитие. Новичку, который хочет, чтобы о нем узнали, придется намного больше вложить в раскачку заведения.
Если говорить именно о кухне, фьюжн отходит на второй план. Раньше в одном заведении можно было найти все — от суши до шашлыка. Сейчас люди понимают, что выраженный стиль важен.
Насколько легко найти локацию?
В Казахстане огромное количество ресторанов и кафе, поэтому с площадями очень сложно. Открываться в домах не вариант: может начаться война с жителями. Да, некоторые рестораны действительно приносят неудобства: например, у них не работает вытяжка, появляется неприятный запах. Но есть заведения, у которых все нормально — они просто попали «под раздачу».
Ценник на аренду очень высокий. За последние годы доля аренды доходит до 35% в обороте. Эта дороговизна диктует свои правила: не просто так появляются маленькие кафе-островки.
Приведу свой пример: я соучредитель столовой, которая кормит до трех тысяч гостей ежедневно. Мы работаем в формате доставки: нет смысла обслуживать большое помещение, проще поставить раздачи в самих предприятиях, где работают наши гости.
А насколько вообще развиты столовые в Казахстане?
Сейчас открывается много столовых и фастфуда, потому что снижается покупательская способность. Дорогих ресторанов не так много: содержать их дорого, а гости выбирают более доступные форматы.
В Казахстане очень дорогие продукты, и сильно вырос ФОТ (фонд оплаты труда). Когда ко мне приходят новички, я советую им не открывать ресторан. «Выжить» здесь крайне сложно. Но возможно.
Как в России, так и в Казахстане общепиту непросто работать с финансовой точки зрения. Из-за подорожания сырья и инфляции растет фудкост. Когда я вижу у ресторанов в Узбекистане фудкост в 20%, я думаю: как такое может быть!
Еще одна проблема в том, что многие поставщики отдают сырье на экспорт, а потом закупают продукты из других стран. Государство обещало отрегулировать этот вопрос, но пока ничего не изменилось. Получается замкнутый круг: мы закупаем мясо в Белоруссии или Киргизии, хотя у нас есть свои мощности, а тот же Узбекистан везет мясо из Казахстана. В итоге цена на мясо растет, потому что его фактически не хватает.
Экономические сложности приводят к тому, что люди начинают считать деньги. А считать деньги — значит внедрять автоматизацию.
Расскажите об инструментах автоматизации, которые вы используете.
Мой любимый продукт — iiko. Ее постоянно дорабатывают, внедряют новые фишки. Возможности системы позволяют высвободить ресурсы, в том числе и человеческие. С тем, что раньше делали сотрудники, теперь справляет программа.
Но с iiko нужно работать. Автоматизация — прежде всего выстроенная система. Если в iiko все вносится без системы, то будет бардак и мы никак не сможем решать проблемы.
Какие показатели вы рекомендуете мониторить в первую очередь?
Я советую контролировать две статьи расходов — фудкост и рекламу. Да, на фудкост мы не можем повлиять, но следить за его динамикой нужно обязательно. А при анализе маркетинговых расходов смотрим на то, сколько мы вливаем в рекламу и сколько с нее получаем. Также большой процент трат занимают раздатка и хозяйственные расходы. Если все это взять под контроль, то можно неплохо сэкономить.
Кстати, о маркетинге. Я слышала, что в Казахстане довольно сложно найти хорошего маркетолога.
Его в принципе не так просто найти — не только в Казахстане. Сейчас везде профессиональный голод. В последние десятилетия очень много самоучек практически в любой сфере. У нас ведь не так давно стали учить этой профессии. Раньше считалось, что если ты способен хоть что-то придумать, ты уже маркетолог. Выложил ролик — уже SMM-специалист.
Бухгалтера-калькулятора тоже сложно найти?
Да, в этой сфере также много самоучек. Бухгалтер-калькулятор — в первую очередь технолог, который понимает весь процесс. А многие бухгалтеры даже на кухне ни разу не были. Квалифицированных специалистов единицы. А армия тех, кто думает, что все умеет, просто огромная. Я прихожу на некоторые предприятия и в ужасе от того, что там происходит.
Проблема еще в том, что сами рестораторы не всегда понимают, хороший калькулятор или нет — ведь собственники не специалисты в учете.
Еще часто в ресторанах не хватает стандартизации.
Да, я знаю, что есть компании, где бухгалтеры позволяют себе вбивать информацию раз в неделю. С таким подходом не получится быстро реагировать на динамику. Нужно, чтобы в систему все заносилось каждый день.
Стандартизация очень важна. На производстве люди часто банально не понимают свои обязанности. Из-за того, что не прописаны инструкции и чек-листы, теряется информация. Коммуникации с персоналом практически нет, и руководство узнает обо всем очень поздно.
Например, гость поел в ресторане и остался недоволен. Никто не выяснил, что произошло. Узнали об этом, только когда он оставил отрицательный отзыв. Но ведь можно было спросить, что не так, на месте! Но нет, официант забрал деньги и махнул рукой. Подумал: «Хорошо, что ушел без шума и скандала».
Вот такие ситуации — огромный бич. Их нужно пресекать на корню. И дело даже не в плохой оценке в соцсетях. Допустим, из ста написал только один. А двадцать просто ушли недовольными и больше никогда не вернутся. Сейчас, когда идет борьба за каждого гостя, мелочей не бывает.
Наверное, не так просто найти хорошего официанта…
Проблема не в самих официантах. Мне иногда говорят: «У нас плохие официанты, где брать хороших?». А я думаю: вот почему в ресторанах Аркадия Новикова не возникает таких вопросов? Если у вас нет системы и к вам придет хороший официант, которому вы позволите работать плохо, он тоже уже через месяц станет плохим работником.
Ведь линейный персонал — фактически дети. Руководство возмущается, почему официант не улыбается. А почему он должен улыбаться? Он думает только о том, что скоро смена закончится и можно идти домой. Поэтому в обучение и развитие сотрудников нужно вкладывать душу. Успешным станет то предприятие, которое относится к ним не как к расходному материалу. Команда должна быть семьей, из которой не хочется уходить.
Мне на это отвечают: «Вот мы в него вложимся, а он уйдет к конкуренту». Но это же работает на бренд! «Откуда такой классный официант?» — «Он у Юферовой работал». По-моему, очень круто!
Правда, здесь важен баланс «кнута и пряника». Если слишком лелеять сотрудников, начнется воровство и прочее. KPI и стандарты — инструменты, которые позволяют избежать этого.
Еще сейчас многие ругают зумеров. И работать они не хотят, и учиться…
Вместо критики молодого поколения я бы советовала самим обучаться новым навыкам. Мне, например, скоро на пенсию. И, как бы этого ни хотелось, молодыми мы уже не станем.
Когда мне предлагают устроиться операционистом, я отвечаю: я могу «издалека» работать с цифрами. Могу дать какие-то знания, проконсультировать. Но управлять и полноценно обучать команду я уже не собираюсь.
Управлять должна умная молодежь с хорошей энергетикой — уберите нафталин в шкаф. Пусть взрослые люди занимаются контролем — не берите их на управленческие должности. Лучше дайте дорогу молодым.
Читайте также:
Комментарии