Во времена кадрового дефицита ресторатору крайне важно построить надежную команду и постоянно мотивировать сотрудников. Эленика Корелова, основательница сети кафе Zanoza и баров «Сельдерей», рассказала о своем необычном пути в ресторанном бизнесе и поделилась советами по эффективному управлению персоналом.
«Я действительно отношусь к своим проектам как к детям»
Эленика, давайте поближе познакомим вас с нашей аудиторией. Сейчас у вас есть сеть кафе Zanoza и баров «Сельдерей». А расскажите, пожалуйста, о вашем пути в ресторанном бизнесе и с чего все начиналось.
Я очень люблю рассказывать эту историю, потому что многие люди сомневаются в себе и говорят, что сегодня не тот день или не то время, что сложно, нет денег, ресурсов, подходящего помещения. В 2015 году у меня не было ничего, кроме любопытства. Это было единственное, что двигало мной. Мне было интересно попробовать, и именно эта жадность до опыта приводила меня в захватывающие жизненные ситуации, за что я ей очень благодарна.
Все началось в 2015 году с маленького бара 30 квадратных метров, половина площади которого была занята зоной посадки — всего 6 мест, а вторая половина отводилась под кухню. Я, будучи ответственным и честным человеком, считала, что должна контролировать весь процесс производства, начиная с хлеба, соусов и курицы, чтобы точно знать, что именно и как готовится для наших гостей. Поэтому такая значительная часть площади была отведена под производственные нужды.
Бар находился не в самом удачном районе и не в лучшей локации. Я не понимала тогда, что такое фудкост, как формировать зарплаты, какие требования предъявлять к сотрудникам и т.д. — все это я познавала на практике, шаг за шагом. Я не знала даже, что мусор следует вывозить через специализированную компанию, а не везти с собой на машине домой. Все осваивалось постепенно, и я благодарна людям, которые меня окружали, за то, что делали мой рост более комфортным. Мне всегда везло на людей: они делились со мной знаниями и могли объяснить, где искать решения.
Вообще, я впитывала все знания, как губка. В то время была популярна передача «Ревизорро» с Еленой Летучей, и я стала обращать внимание на такие детали, как маркировка продукции и соблюдение товарного соседства. Это был интересный путь, абсолютно самобытный. Конечно, я могла бы пройти его быстрее, избегая собственных ошибок и не набивая собственные шишки, но я очень рада, что все было именно так, как было. А сейчас у нас уже 8 заведений и в марте 2025 я буду отмечать мои 10 лет в общепите — значительный срок, учитывая все внешние факторы, которые постоянно меняются.
Вы сейчас называете себя матерью проектов Zanozabar, Zanozabakery и Seldereybar. Как вы стали матерью этих проектов?
Честно говоря, мне долго было сложно идентифицировать себя. Я любила называть себя пекарем, потому что это дело приносит мне удовольствие, и я чувствую себя в нем профессионалом. А вот термины «ресторатор», «предприниматель», «бизнесмен» казались мне неестественными — это то, что мне приписали, но с чем я внутренне не соглашалась. Я считаю, чтобы так называть себя, необходим высокий уровень профессионализма. Поэтому, чтобы никого не вводить в заблуждение, я чаще всего представлялась пекарем.
С течением времени я поняла, что знания, которые я передаю, и то, что я транслирую, для многих является ориентиром. Я осознала, что называя себя пекарем, я ввожу людей в заблуждение. Вероятно, это связано с моим синдромом самозванца. Я долго размышляла, что может лучше всего меня охарактеризовать, и поняла, что сотрудники и гости чаще всего говорят обо мне: «мать», «мать пришла». Такое позиционирование показалось мне честным, ведь быть матерью — это призвание, которое не требует обучения.
Я действительно отношусь к своим проектам как к детям. Забавно, но все наши проекты мы ремонтировали около 9 месяцев, несмотря на накопленный опыт. И хотя каждый раз мы обещаем себе: «В этот раз мы сделаем быстрее», наши проекты все равно «вынашиваются» около 9 месяцев.
А вы пришли в общепит уже как основатель и руководитель, или у вас до этого был опыт работы на кухне или в зале?
Несмотря на то, что у меня нет профильного образования, в студенческие годы мы с подругой подрабатывали — доставляли в офисы обеды, которые готовили на домашней кухне. Мы тогда очень поверили в себя, потому что людям наша еда действительно нравилась. На тот момент я уже официально работала в фармацевтической компании медицинским представителем, занималась продажами. У меня была молодая семья, а моя подруга начинала самостоятельную жизнь с парнем на съемной квартире. Нам обеим нужны были деньги.
Не хочу романтизировать эту историю; это была просто идея реализовать что-то с минимальными затратами. На одной из лекций мы услышали о студентке, которая написала бизнес-план по открытию ресторана и реализовала его. Это впечатлило меня, и я подумала, что можно тоже применить теорию на практике. Любопытство и азарт подстегнули меня: а почему бы не попробовать?
Мы с подругой прикинули, что можем вложить около 5000 рублей. Мы хорошо готовили и думали только о том, что сможем сделать здесь и сейчас, чтобы уже завтра получить деньги. План был простой: приготовили, продали — и все. Так и строился наш бизнес. Конечно, вопросов было гораздо больше, чем ответов. Мы очень радовались первому заработку, но при этом вообще не считали ни амортизацию автомобиля, ни затраты на бензин, которого требовалось довольно много, ведь холодильник в нашей съемной квартире позволял хранить только суточный запас продуктов, поэтому ездить закупаться нам приходилось довольно часто. А еще мы не считали время, потраченное на эти поездки… Но нам все равно так нравилось этим заниматься! И приятнее всего, что это нравилось людям. Сарафанное радио заработало очень быстро.
Наша клиентская база стремительно росла, и вскоре нам предложили большое помещение и контракт на 600 сотрудников. Но нас испугал такой масштаб, потому что мы не планировали заниматься этим настолько серьезно. Я тогда забеременела, переживала токсикоз, и не могла ни готовить сама, ни представить, что найму кого-то готовить вместо себя.
Я была уверена, что этот бизнес строится только на наших с подругой «золотых» руках. В итоге мы прекратили деятельность, и я вернулась к серьезной работе в фармацевтической компании. Я даже не думала, что когда-то снова вернусь в общепит, так как это всегда считалось менее престижной профессией.
«Было очень сложно делегировать то, чем мне так сильно нравилось заниматься самой»
А как вам удалось снова оказаться в общепите?
В фармкомпании у нас были строгие этические принципы: мы не могли дарить врачам подарки, воздействовать на их мнения. Нашим единственным инструментом были знания о препаратах и различные исследования. Но при этом мы с врачами находились в достаточно теплых отношениях, где я не представляла, например, как могу не поздравить их с Новым годом. Эти этические принципы европейской компании были слишком непонятны моей русской душе, и я просто начала печь печенье у себя дома и дарить его врачам. Мне это очень нравилось, я чувствовала себя Дедом Морозом: все вокруг пахло имбирными пряниками, а я ощущала большую радость, потому что людям это нравилось.
Они спрашивали, где я купила такое печенье, и мне это очень льстило. В какой-то момент я поняла, что мне все это нравится даже больше, чем моя основная работа.
И однажды один мой друг предложил открыть сэндвич-бар. Я не увольнялась с работы, а просто ушла в оставшийся у меня год декрета, чтобы попробовать. Я думала: если не получится, то вернусь в фармкомпанию и ничего не потеряю. На самом деле, в большей степени я полагала, что ничего не получится — просто было очень любопытно проверить, хотя слово Роспотребнадзор ужасно меня пугало, как и каждый ролик с разоблачением от Елены Летучей. Итак, в марте 2015 года началась эта история с ремонтом и переквалификацией меня из человека, который просто печет печеньки, в человека, который будет и прорабом, и закупщиком, и уборщиком, и кассиром в своем собственном бизнесе.
У меня тогда не получалось освоить экономику, потому что я не считала фудкост. Я думала, что если себестоимость сэндвича 70 рублей, а продаю я его за 100 рублей, то я неплохо на этом зарабатываю. Но наверное, меня спасло именно мое невежество: в той локации, пожалуй, только таким образом можно было завоевать лояльность гостей. Мой подход, основанный на честном продукте с точки зрения качества ингредиентов, состава и объема порций, привлекал гостей. Несмотря на санкции, я находила качественные продукты: пармскую ветчину, пармезан, таджасские оливки, и люди приходили к нам в полном восторге, как это возможно за такую цену, а я в свою очередь не понимала ничего в наценках… Я считала, что если я работаю одна и у меня нет затрат на персонал, то и наценки большой быть не должно.
Благодаря сарафанному радио гостей становилось все больше, люди даже приезжали специально в спальный район, чтобы попробовать наши сэндвичи, и у нас были очереди в этом маленьком помещении. Очень популярны были веганские сэндвичи, про них постоянно говорили местные блогеры. Благодаря этому я стала зарабатывать больше и смогла позволить себе открыть заведение в центральном районе. Мы разрослись до трех сэндвич-баров «Сельдерей», но в какой-то момент я поняла, что не могу все делать сама.
Высокая работоспособность играла со мной злую шутку: было очень сложно делегировать то, чем мне так сильно нравилось заниматься самой, поэтому я долго не могла поставить эту задачу в приоритет. Но мои управленческие навыки были практически нулевыми, и в 2018 я поняла, что нужно искать партнеров. Так и появилась идея Zanoza, где нас трое: я, Стас и Аня. С этого момента началась моя серьезная предпринимательская деятельность.
А на данный момент из 8 точек сколько ваших собственных и сколько находится во франшизе?
У нас 5 своих точек и 3 франшизных: один «Сельдерей» на Аэродромной, одна Zanoza на Пушкина в формате All Day Breakfast, одна Zanoza в формате детского заведения, 0+, одна Zanoza в формате круассантерии, где все меню построено на нашем авторском слоеном тесте, и одна Zanoza в формате to go. Еще 3 франшизные точки в формате круассантерии: одна в Динской, одна у нас же в Краснодаре и еще одна в Ставропольском крае, в Ставрополе.
«Я не удивляюсь, как из муки, воды и соли получается хлеб, но тот факт, что из цифр можно построить финансовую модель и спрогнозировать все с точностью до чека, меня поразил»
Расскажите, пожалуйста, о роли автоматизации в масштабировании вашей сети.
На самом деле, мне хотелось бы освоить все это раньше, потому что я слишком много времени уделяла работе с гостями и с самим продуктом. С точки зрения возможностей программы iiko, я не понимала и не использовала многие ее функции, хотя она у нас стояла с самого начала, с 2015 года. Мы выбрали ее, потому что стремились к прозрачности — ведь чем меньше возможностей для махинаций сотрудников, тем быстрее развивается бизнес. Однако изначально как такового учета у нас не было: мы не проводили инвентаризации, потому что я сама стояла на кассе и ориентировались на собственные наблюдения.
Но когда мы начали привлекать инвесторов, строить финансовые модели и просчитывать план под конкретную локацию, понадобились точные данные. Очень здорово, что из iiko их так просто выгрузить. Для меня это было похоже на магию: я не удивляюсь, как из муки, воды и соли получается хлеб, но тот факт, что из цифр можно построить финансовую модель и спрогнозировать все с точностью до чека, меня поразил.
Иногда происходили забавные ситуации. Например, до появления партнеров и Zanoza, я вела «Сельдерей» на интуитивном уровне. Однажды мы участвовали во всероссийском ресторанном конкурсе, хотя совершенно не соответствовали критериям, и каким-то чудом выиграли в нем. В качестве подарка за выигрыш мы получили возможность поработать с ресторанным экспертом Натальей Кулаковой. Она приехала к нам в Краснодар, чтобы провести консультацию, и я не смогла ответить на простые вопросы, ведь даже не знала, как считать фудкост. Она подсчитала и с ужасом заявила, что у меня фудкост 70%.
На следующий день Наталья пришла с планом действий, но у нас был такой поток клиентов, что я так и не смогла уделить ей время. В итоге в середине рабочего дня она подошла ко мне и сказала: «Мне кажется, я тебе не нужна, все у тебя нормально». Забавно, что спустя время она вела лекцию про масштабирование и делегирование на фестивале Gastreet, и я очень хотела на нее попасть, но не смогла из-за того, что осталась одна на смене. В итоге друг прислал мне фотографию ее презентации, где она упомянула меня как пример успешного масштабирования.
В общем, до того, как я стала партнером и основала Zanoza, все происходило довольно стихийно и интуитивно, без анализа и планирования, я даже не составляла бюджет на следующий месяц. Но с приходом инвестора появилась необходимость в бизнес-плане. Я открыто призналась, что хоть и имею опыт с «Сельдереем», но не знаю, как это все правильно посчитать. Перед встречей с инвестором я просто погуглила, как составить бизнес-план, и мы с партнером зафиксировали все показатели «на коленке».
Спустя год мы подвели итоги первого месяца работы, и я была в шоке, что мои цифры совпали с бизнес-планом. Я сказала с восхищением: «Ого, я угадала!», на что инвестор ответил: «В смысле, угадала? Ты это не считала?» Вот тогда я поняла, что если не просто догадываться, а анализировать прошлые данные, то можно очень точно все спрогнозировать. Это действительно круто!
Хотите перестать действовать наугад и автоматизировать учет в ресторане?
«Я называю наш ремонт противоугонной системой»
Эленика, а расскажите, как стать вашим партнером? Паушальный взнос, роялти, какую поддержку вы даете?
На данный момент мы на начальном этапе формирования франшизного предложения. У нас уже есть три действующих франшизы, и мы обрабатываем текущие запросы. Наших партнеров можно охарактеризовать как очень терпеливых, поскольку мы сначала все проверяем на себе. Перед тем как реализовать идею, мы долго искали формат, который можно было бы масштабировать без потери качества, а наоборот, с возможностью его контролировать.
Мы сразу предупредили первых франчайзи, что учимся у них, поэтому устанавливаем роялти в 4% и даем три месяца «каникул» с момента запуска. В 2025 году роялти возрастет до 5%. У нас нет маркетинговых сборов, потому что Zanoza сейчас — это прежде всего качественный продукт, а не мощный бренд, с которым знаком рынок в других регионах. Мы осознаем, что пока не умеем себя хорошо упаковывать, и считаем, что не имеем морального права брать плату с франчайзи.
Наша франшиза также трудна с точки зрения инвестиций: сумма достаточно велика. Я называю наш ремонт противоугонной системой, потому что он дорогой, и многие не захотят его повторять. С одной стороны, это дает нам уникальность, так как большинство кофеен сейчас очень похожи друг на друга. Мы понимаем, что мало кто будет тратить 25-30 тысяч рублей за стул из Европы или делать авторскую мебель с элементами, имитирующими тесто. Этот факт усложняет процесс и может сделать нас менее привлекательными на рынке франшиз, но он одновременно является хорошим фильтром: если потенциальные партнеры проходят его, это уже говорит о многом.
Сумма инвестиций для нашей первой франшизы, которую мы запустили полгода назад, составила 8,5 миллионов рублей — она довольно маленькая, всего 56 квадратных метров, но зато есть возможность установить летник. К счастью, в нашем регионе это возможно в течение длительного периода. Однако в посадке там мы ограничены и не можем проводить все мероприятия, которые хотели бы. У нас есть беговой клуб Zanoza, и каждое воскресенье мы собираемся с участниками (25-30 человек) в разных наших заведениях, но не в каждом мы можем собраться из-за разных количества посадочных мест.
Итак, первая Zanoza обошлась в 8,5 миллионов, а последние ребята, которые запустились в декабре, вложили около 15-18 миллионов. Это не просто кофейня, а полноценное заведение с кухней и соответствующим оборудованием. Но в любом случае, для человека, который открывает свой первый бизнес в общепите, сумма инвестиций значительная. Тем не менее, срок окупаемости составляет около 2,5-3 лет, что делает предложение не менее привлекательным, чем другие форматы франшиз.
«У нас есть скидка 15% исключительно для тех, кто бегает»
А расскажите про ваши забеги: кто в них участвует?
Все почему-то считают, что это связано с персоналом, но на самом деле у нас среди участников забегов нет сотрудников. Изначально идея с пробежками возникла, чтобы объединить команду и провести тимбилдинг. Это было еще до пандемии, когда такой формат не был мейнстримом. Сейчас подобные мероприятия очень популярны, и это здорово! Я рада, что другие подхватывают эту идею. Сегодня есть кофейные и беговые рейвы, все устраивают вечеринки, и это замечательно.
Мы же начинали, когда это не было популярно, и не руководствовались модными тенденциями. Мы хотели вдохновить наших сотрудников, которые работают по 14 часов в смену, на то, чтобы заниматься спортом, ведь он действительно меняет жизнь. Я сама стояла у станка по 14-16 часов, но бег всегда был частью моей жизни — я просыпалась в 5 утра, чтобы пробежаться, или бегала домой после работы. Мы хотели предложить нашим сотрудникам попробовать так же, но многим это пришлось не по душе: они говорили, что лучше поспят дома. Зато наши гости, следившие за этой инициативой, охотно поддержали ее.
В итоге уже в 2019 году Zanoza стала привлекать людей, которые ранее стеснялись или боялись начать бегать, но благодаря нашему примеру и атмосфере они все же начали. Сейчас в нашем беговом клубе уже порядка 250 человек.
Мы устраиваем совместные забеги, ходим в походы и участвуем в трейлах. У нас даже была большая корпоративная беговая вечеринка — шумное и мощное событие. Вообще, это отличная возможность найти людей с похожими ценностями и убеждениями, поэтому мы в Zanoza рады поощрять бегунов, даже если они не входят в наш клуб. У нас есть скидка 15% исключительно для тех, кто бегает, хотя мы не сторонники скидок (из-за нашего высокого фудкоста). Так что если вы нам покажете трек от 5 километров, то на кассе получите скидку 15%. Это производит на многих вау-эффект. Некоторые люди из разных комьюнити, например, Porsche или Mini Cooper, спрашивают: «А можем мы тоже получить скидку?» Мы отвечаем: «Бегайте, и будет у вас тоже скидка».
«Мы собираем всех новых сотрудников раз в месяц и общаемся с ними»
У вас вообще такой необычный формат. А поделитесь вашими методами поиска, обучения, удержания и мотивации сотрудников. Как вы прививаете им те же ценности?
Долгое время, пока я сама находилась внутри всех процессов, люди обращались ко мне через соцсети, в основном, через Instagram*. Работая в своих заведениях, мне было легко установить контакт — это моя естественная среда. Я всегда любила работать с людьми, и у нас никогда не было строгой иерархии: все максимально демократично, комфортно и дружелюбно.
Однако в какой-то момент, когда я поняла, что у нас есть стратегические цели по росту и развитию, включая франшизы, мне стало нужно учиться руководить, а не просто выполнять все самой. Я перестала работать рядом с линейными сотрудниками, и это вызвало первую волну непонимания и демотивации среди тех, кто привык быть рядом со мной.
Находясь в той среде, я не чувствовала необходимости в специальной трансляции своих ценностей — они передавались по умолчанию. Все понимали, что мы работаем честно, у нас открытая кухня и адекватные порции. Мы никогда не пытались замаскировать некачественные продукты и не штрафовали сотрудников, а создавали условия, чтобы у них не возникало желания проводить какие-то махинации. Когда я находилась внутри этого процесса, сотрудники легко впитывали эту атмосферу без дополнительных усилий.
Но когда я отошла от линейной работы, возникла волна отката: сотрудники, особенно те, кто начинал со мной и работал много лет, либо увольнялись, либо выгорали эмоционально. Передать эти же ценности через руководящий состав новым сотрудникам стало сложнее. Это была нелегкая задача, но именно тогда я поняла, что социальные сети могут значительно помочь в этом деле.
Раньше я считала себя не блогером, а просто пекарем. Теперь я осознаю, что через Telegram-канал и мои посты сотрудники могут узнать о философии бренда и о моем отношении к ним самим. У меня, конечно, работают ребята, с которыми я до сих пор общаюсь напрямую. Они знают, что могут позвонить мне с любыми вопросами или ситуациями вне работы, и я всегда готова поддержать их.
Еще мне очень приятно видеть новое поколение, которое приходит к нам работать. У нас есть традиция под названием «Завтрак новичка», когда мы собираем всех новых сотрудников раз в месяц и общаемся с ними. Я вижу, что среди них есть такие же идейные, неравнодушные и честные люди. Со временем мы смогли четко сформулировать наши ценности, чтобы искать похожие качества у кандидатов. Это действительно помогает, потому что, если мы не совпадаем в основных ценностях, проблемы неизбежны. Если для человека нормально воровать или обманывать, никакие стандарты не помогут.
А какие методы вы используете: автоматизированное обучение или традиционные собрания, раздаточные материалы?
На самом деле, мне бы очень хотелось, чтобы к моменту интервью у нас было уже готовое обучение в качестве кейса, но на данный момент его нет. В течение года мы формируем базу знаний. У нас есть платформа, куда мы аккумулируем все наши должностные инструкции, миссию компании, брендбуки, сервисбуки и т.д. Однако она еще не функционирует, и работа над ней продолжается. В теории мы надеемся, что в будущем у каждого сотрудника будет возможность зайти в это облачное пространство через свой личный кабинет и найти любую нужную информацию о компании.
Но я считаю, что это должна быть совместная работа: не только сбор теоретической базы в виде библиотеки, но и конкретные действия, через которые новые сотрудники смогут интегрироваться в ценности компании. Мне очень хочется найти эффективные инструменты, чтобы не просто расписать программу стажировки, в которой сотрудник поставит галочку, а чтобы это были по-настоящему эффективные методы. Пока у нас такого нет — все происходит через личные встречи и примеры других сотрудников.
Еще у нас замечательно работает система нематериальной мотивации. В этом году мы вывозили сотрудников в Ереван, причем двумя группами, так как у нас большая команда. Это было похоже на тимбилдинг, но в более упрощенном формате — мы все вместе путешествовали, расширяли кругозор и у нас там была возможность пообщаться друг с другом. Мы посещали различные заведения, рестораны и бары. В целом каждая такая поездка для нас всегда отличный отдых и возможность научиться чему-то новому. Мне кажется, многие сотрудники в ходе таких мероприятий сильно раскрываются и понимают, про что на самом деле наша компания.
Одно дело — заявлять о своих ценностях, и совсем другое — реализация этих ценностей на практике. Я хочу, чтобы мы не просто говорили о своих ценностях, но и соответствовали им в глазах сотрудников. Мы стремимся быть максимально честными, а не только обещать: «сделайте план, и мы вас куда-нибудь повезем». На протяжении четырех лет, начиная с постпандемийного периода, мы регулярно возим сотрудников в разные регионы каждый год.
О простых способах автоматизации обучения сотрудников расскажут наши специалисты.
А расскажите о вашей поездке, которая запомнилась больше всех.
Последняя поездка (в Ереван) была особенно трогательной, потому что многие впервые летели на самолете или выезжали в другой регион. А еще в этом году в Ереване с нами была наша заготовщица Лиля, она из Узбекистана, работает у нас с самого открытия Zanoza, уже 6 лет. Лиля поражает своей работоспособностью — когда она только пришла, то работала без выходных по 14 часов на протяжении года, потому что ей нужны были деньги. Мы постоянно говорили ей: «Лиля, так нельзя, человеку нужно отдыхать», но она упорно настаивала: «Если вы дадите мне выходные и поставите в смену кого-то вместо меня, я все равно буду искать вторую работу, мне очень нужны деньги».
Мы, конечно, старались давать ей выходные, и сами иногда выходили мыть посуду, чтобы она могла отдохнуть. Но когда в этом году мы поехали вместе в Ереван, я наблюдала за ней и поняла, что раньше она не отдыхала. Да, она летала на самолете, но только на заработки, а не для отдыха. И еще она никогда просто так не ходила по парку и не ела попкорн.
Глядя на нее, я понимала, что мы все это делаем не зря. Было настолько трогательно видеть, как человек, который всю жизнь работал, впервые действительно отдыхает. Ее детская, наивная радость стала для нас, собственников, лучшей наградой — даже больше, чем для команды.
«Делегирование зависит не только от инициатора, но и от того, кому ты поручаешь задачу»
А говоря о не рядовых сотрудниках: как Вы делегируете задачи менеджерам, управляющим и как подбираете на ответственные должности людей на собственные и франшизные точки?
Мы изначально планировали развитие франшизных точек как абсолютный «копипаст» нашего опыта, стараясь максимально приблизиться к эталонному варианту и тиражировать его на франшизных точках — с учетом наполнения штата и внутренних процессов. Однако вопрос делегирования оказался более сложным, чем мы предполагали. Амбициозные цели у нас начали возникать около года назад, и с тех пор мы выстраивали организационную структуру управления. Мы поняли, что нам нужен административно-управленческий штат, который будет транслировать ценности и корпоративную культуру сотрудникам, чтобы они лучше понимали нас. Но этого добиться непросто, и я не могу сказать, что сейчас все функционирует идеально.
Подводя итоги 2024 года, мы поняли, что потеряли в рентабельности, потому что у нас стало больше административно-управленческого персонала. Я также была расстроена тем, что несмотря на увеличение управленческой команды, моя вовлеченность в процессы не уменьшилась и меньше работать я не стала. И в то же время я осознаю, что все это нам необходимо, просто требуется больше времени для изменений.
Честно говоря, меня сильно отрезвила мысль, что находясь на верхнем уровне управления, мы генерируем идеи, которые могут не доходить до линейного персонала в должной мере. Это напоминает работу поршня: мы создаем идеи, но из-за фильтра может проходить только небольшая часть информации, иногда искаженная. Это серьезная проблема — отсутствие эффективной коммуникации и правильного делегирования.
Теперь для меня очевидно, что недостаточно просто набрать персонал и расписать их функции. Я раньше считала, что стиль управления определяет формат делегирования. Например, если я «мама-квочка», то буду активно наставлять и помогать. А мой партнер Стас совершенно другой — ему важно только, чтобы был результат, и он не слишком беспокоится о процессе. Но на практике я поняла, что делегирование зависит не только от инициатора, но и от того, кому ты поручаешь задачу.
Если человек имеет высокий уровень профессионализма, можно дать ему задание в формате контекста и ожидать, что он сам найдет решения. Но если это новичок или сотрудник с недостаточными компетенциями, то лучше давать подробные инструкции и контролировать каждый этап.
Это стало для меня откровением. Верхнеуровневое управление должно быть профессиональным, иначе, прописывая инструкции каждому, мы будем постоянно терять время и снижать продуктивность. В плане линейного персонала, здорово, если есть сознательные люди, которые могут действовать, основываясь на контексте. Но все же лучше иметь прописанные инструкции, чтобы минимизировать ошибки и влияние человеческого фактора.
Этот подход вы используете в обоих случаях: и у себя, и у франчайзи?
Да, с франчайзи у нас изначально была договоренность, что они проходят обучение на всех этапах. Нам важно, чтобы они понимали всю внутреннюю кухню бизнеса. К нам заходили инвесторы, которые говорили: «Не хотим заниматься этим, вложим деньги, а вы управляйте». Однако так наша модель не работает: у нас франчайзи должны быть максимально самостоятельными, понимать все процессы изнутри и брать за них ответственность.
Поэтому мы организуем обучение для франчайзи на всех станциях, своего рода первичное знакомство с нашим бизнесом. Это помогает им понимать, что необходимо спрашивать у сотрудников и как строить процессы. После обучения они проходят аттестацию, а затем уже могут набирать свой штат. В нашем штатном расписании предусмотрена позиция управляющего, чтобы франчайзи могли контролировать его работу и задавать вопросы.
А поделитесь, пожалуйста: с какими подводными камнями в делегировании вам приходилось столкнуться?
Я расскажу смешную ситуацию, обожаю эту историю. Понимаю, что вопросы делегирования — это боль многих руководителей. Раньше я думала, что просто смирюсь с тем, что у меня не получается делегировать, но теперь понимаю, что есть множество нюансов и факторов, которые влияют на этот процесс.
Вот ситуация, которая ярко иллюстрирует это. Наша бывшая операционный директор получила от нас задачу контролировать потребление электроэнергии ежемесячно. Нам это было нужно, чтобы удержать под контролем коммунальные услуги, так как местные поставщики электроэнергии могут манипулировать данными, например, начислять нам суммы за предыдущие периоды.
Мы знали примерно, сколько киловатт мы потребляем в каждом заведении в месяц, и объяснили операционному директору, что необходимо в начале и в конце каждого месяца фотографировать счетчики и замерять показания. На это мы получили ответ, что она заставит управляющих каждый день по будильнику снимать показания. Я подумала: «Зачем делать это каждый день?». Мне важно было только, чтобы она понимала норму потребления в месяц. Возможно, летом эта норма будет чуть выше из-за кондиционеров, но в целом есть определенный норматив.
Прошло два-три месяца, и управляющая компания сообщает мне, что нам доначислено 500 тысяч рублей за предыдущий период. Я была в шоке: «Как так?». Ответили, что показания отправлялись некорректно в течение полугода. Я им сказала, что у нас есть фотографии счетчиков как доказательство (мы же умные люди!), и поручила операционному директору предоставить мне эти данные.
И что вы думаете? Каждый день, причем на всех точках, управляющие по будильнику фотографировали счетчики, но… не те цифры. Когда я это выяснила, у меня был культурный шок. Казалось бы, очевидная задача, и все понятно, но на практике оказалось иначе.
Поэтому, с точки зрения делегирования, очень важно, как ты сообщаешь информацию. Ты должен «настраиваться» на частоту человека, с которым общаешься. Важно не просто передать задачу, а объяснить, для чего она важна, ведь иногда сотруднику непонятно, почему он делает то или иное задание, и это может привести к подобным нелепым и дорогостоящим ситуациям.
В итоге мы заплатили деньги, но я не расстраиваюсь и называю это инвестицией в наше образование! Зато теперь я думаю, что все управляющие у нас понимают, для чего они снимают показания счетчиков.
«Мне нравится, что рынок предоставляет постоянные возможности для игры и экспериментов»
И раз уж мы вернулись к финансам и образованию, поделитесь, пожалуйста: а какой у вас сейчас фудкост? Больше не 70%?
Сейчас мы растем и развиваемся. Ранее, когда у нас был фудкост около 70%, я могла позволить себе такие цифры, потому что работала сама и не имела персонала. Экономия на фонде оплаты труда (ФОТ) позволяла мне предлагать такой продукт.
Однако сегодня, с учетом правильной организации структуры расходов, ситуация изменилась. И хотя у многих заведений фудкост составляет от 18 до 20%, мы так не умеем. Например, в «Сельдерее» фудкост салат-бара достигает примерно 50%. В сезон, когда овощи и зелень дешевеют, он может снизиться до 38%, и это мы уже считаем хорошим показателем.
Также мы осознаем, что нынешние условия рынка накладывают свои ограничения. Кадровый голод влияет на цены на рабочую силу и аренда тоже начала расти. Долгое время аренда оставалась стабильной, но сейчас собственники помещений требуют больше, поэтому сейчас мы стараемся контролировать все эти факторы.
Мы держим долю ФОТ не более 30%, включая административно-управленческий персонал, а долю фудкоста — в пределах 30-35%. К счастью, сейчас мы это можем себе позволить с выпечкой, т.к. она довольно маржинальна, и именно поэтому мы упаковали формат круассантерии. Он позволяет нам значительно увеличить долю продаж маржинального продукта и удерживать фудкост на уровне 36-37%.
Мне нравится, что рынок предоставляет постоянные возможности для игры и экспериментов. У меня пытливый ум, и я получаю удовольствие от понимания того, как все связано и что от чего зависит. Когда один из факторов изменяется — например, если стоимость ингредиентов повышается — я сразу вижу, как это влияет на остальные статьи расходов.
Раньше мы могли работать у станка самостоятельно и предлагать минимальные цены для гостей. Но теперь наши гости понимают, почему формируется такое ценообразование, потому что они осознают ценность продукта, которая значительно превышает его стоимость — это очень радует. На самом деле, не нужно даже специально объяснять им, почему так происходит; они сами это осознают.
А какие маркетинговые инструменты помогают вам привлекать новую аудиторию новую аудиторию и возвращать старую?
Хотелось бы владеть всеми необходимыми инструментами и знаниями для их применения, но в данный момент у нас есть только сам продукт и наше комьюнити. У нас нет какого-то уникального сервиса, который выделял бы нас среди конкурентов. Мы создаем дружелюбную атмосферу в заведении, комфортную для гостей, что им нравится, но это не какое-то уникальное предложение. Поэтому, по сути, наш продукт и честный подход — это то, что определяет нас.
Тем не менее, мы интуитивно делаем некоторые вещи. Например, наш беговой клуб был создан без полной осознанности, но на самом деле это стало весомой поддержкой для наших заведений. Инициативная группа и амбассадоры клуба продолжают транслировать информацию о нас, о новых заведениях, придают сеть огласке без особых усилий с нашей стороны.
Еще мы внедрили систему лояльности для гостей, чтобы провести кастдев и собрать информацию о нашей аудитории, лучше понять ее. Это важно, потому что раньше я сама общалась с клиентами в зале и знала, кто они и для кого наш продукт, а теперь это стало сложнее — количество заведений увеличилось, появились новые регионы. Поэтому нам важно подходить к этому вопросу организованно. Маркетинговые исследования, которые мы проводим, помогают более четко формировать наш продукт в соответствии с потребностями целевой аудитории.
Не могу не упомянуть и о важности личного бренда. Раньше я отнекивалась от этой идеи и говорила, что не интересуюсь этим, но теперь понимаю, что это существенный плюс для нас. В прошлом, когда меня приглашали на конференции для обсуждения темы личного бренда, я за день до этого гуглила, что это такое и про что мне придется рассказывать. Так что моя местная популярность возникла сама по себе — благодаря любви к тому, что я делаю, к людям, с которыми работаю, и к гостям, которые приходят в наши заведения.
Сейчас я вижу, какую отдачу это приносит: доверие к продукту растет. Люди видят через мой личный бренд отношение к продукту, к персоналу и к самим заведениям. Мы всегда честно рассказываем о своих удачах и неудачах, ведь наша позиция заключается в открытости и честности. Личный бренд, комьюнити и сам продукт — вот что действительно имеет значение.
«Очень важно выходить на уже сформированный спрос»
Расскажите, пожалуйста, а какие у вас профессиональные планы на ближайшее время?
На самом деле, мы уже два года находимся в поиске правильного направления. Мы решили усилить наш административно-управленческий персонал и топ-менеджмент, чтобы сосредоточиться на новом регионе. Очень хотелось бы открыться в Москве, и мы по-прежнему стремимся к этому, но каждый раз говорим себе: «Нет, пока не готовы», потому что на данный момент не можем бросить нашу команду в Краснодаре и проверить, насколько они готовы и автономны (судя по показателям счетчиков, не очень).
Поэтому мы решили сначала все подготовить и выстроить классную базу, на которую сможем опираться. В этом году мы планируем открыть собственные точки в Москве, причем в разных локациях. Мы рассматриваем как стрит-ритейл, так и варианты в спальных районах, это глобальная цель. Хотим изучить новый рынок, который кажется нам весьма перспективным, особенно с точки зрения готовой, прогретой аудитории.
В Москве мы планируем запуск собственных точек, а франшизное развитие — в регионах, скорее всего, в городах-миллионниках. Исходя из нашего опыта запусков, очень важно выходить на уже сформированный спрос.
Например, в Ставрополе мы замечаем, что рынок немного отстает: мы слегка опережаем его по формату и качеству. Ответы на вопросы местных жителей о том, почему у нас кофе без сиропов, или о том, почему круассан такой масляный, требуют много усилий, и это необходимо для формирования ценности. Приходится объяснять: «Круассан масляный, потому что он на масле, а не на маргарине»… Поэтому намного проще приходить в регион, где люди уже понимают, почему круассан на масле стоит дороже, чем на маргарине.
В целом, я думаю, что мы успешно реализуем обе задачи: откроем собственное заведение в Москве и будем развиваться по франшизному типу в регионах.
«Верное решение — это залог опыта, а опыт — это результат ошибок»
А что бы вы посоветовали начинающему ресторатору, чтобы стать успешным в этом бизнесе?
Я бы посоветовала не слушать советы. Если бы я на начальном этапе слушала все предостережения и рекомендации, это могло бы плохо повлиять на мое развитие. К счастью, в 2015 году не многие коллеги по ресторанному бизнесу были открыты для обмена знаниями и наработками. Я не имела ясного понимания о затратах, наценках и многом другом, и, честно говоря, это оказалось благом. Если бы я ставила цены с наценкой X3 или X4 в таком маленьком городе, о моих сэндвичах, скорее всего, никто не узнал бы.
Есть распространенная поговорка: «Умные учатся на своих ошибках, а мудрые — на чужих», но на практике это не всегда так работает. Когда ты проживаешь собственный опыт, ты начинаешь иначе его анализировать и использовать.
Мой главный совет — не бойтесь ошибок. Они неизбежны, и это нормально. Мне нравится фраза: «Верное решение — это залог опыта, а опыт — это результат ошибок».
Даже моя ситуация со счетчиками, которая стоила мне полмиллиона рублей, — это не плохо. Она помогла нам понять, как правильно делегировать задачи в будущем. В любом случае, опыт всегда ценен, и он не может быть со знаком минус. Даже если кажется, что время было потрачено впустую, ты в итоге все равно получаешь урок. И ты никогда не вернешься к исходной точке А, потому что она уже будет другой.
А что бы вы посоветовали в плане работы с персоналом? Как найти своих людей?
Я считаю, что всегда нужно начинать с себя. Когда мы формируем условия труда для сотрудников, я всегда оцениваю ситуацию через свою призму. В свое время я работала по полгода без выходных, считая, что все могут так же работать по 14 часов в день с минимальным временем на сон. Теперь я понимаю, что так делать нельзя, я бы так не хотела. Я хочу, чтобы у наших сотрудников оставалось время для спорта и полноценного сна. Мы убрали ночные и ранние утренние смены для заготовщиков и пекарей. Ночь — это время для сна, и я считаю, что это важно для здоровья и нормального функционирования организма.
Главный принцип, которого я придерживаюсь — это принцип эмпатии. Мы ставим себя на место сотрудников и понимаем, комфортно ли им в таких условиях. Если ответ — «нет», значит, это не по-честному. Базовая идея — быть честными как с собой, так и с командой. Из этого вытекает много важных решений. Таким образом нам нечего бояться — каждое решение, которое мы принимаем, основано на общих интересах.
Многие думают, что работодатели только и делают, что выжимают максимум из своих сотрудников, стремясь к собственной выгоде. Но у нас в команде подход другой. Мы открыто обсуждаем любые изменения, понимая, что они должны служить интересам компании, сотрудников и гостей. Важно учитывать все факторы и не ущемлять чьи-либо права и интересы. Когда все решения принимаются на основе этих принципов, они воспринимаются командой и гостями естественно и органично. Так что будьте честными.
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Читайте также:
Комментарии