Евгений Купко, основатель проектов «СушиВесла» и «БлинБери» поделился опытом экстремальной перестройки бизнеса в кризис, рассказал о правилах игры на поле российского предпринимательства, и о том, что обозначает красный цвет в его списке арендодателей.
Как думаешь, долго еще продлится карантин?
Сейчас уже вопрос не в том, сколько будет карантин или сколько человек пострадает во время карантина, а в том, сколько будем восстанавливаться после этого карантина.
Сколько будем экономику восстанавливать.
Да, это гораздо сложнее. Статисты никак не могут напрямую завязать соотношение экономической ситуации и уровня смертности. Но, абсолютно точно, что чем хуже экономическая ситуация в стране, тем уровень смертности выше. Прямой там взаимосвязи и каких-то цифр нет. Поэтому, если мы говорим про смертность как таковую, про сохранение жизни россиян, то они больше пострадают не от вируса, а от ограничений.
Если мы берем цифровой показатель, который называется количество заболевших и умерших, как первопричину, тогда мы должны осознавать последствия и от экономического кризиса. А экономический кризис это уже следствие. Поэтому, правильно обсуждать это все вместе, не вынимая из контекста только ситуацию с вирусом.
И, безусловно, ее нужно решать. Вопрос, как решать? Ведь китайцы закрыли всего 10% своего населения и своих территорий.
А мы 100%.
Да. Америка, например, парализована, но при этом фондовый рынок работает, инвестиции в рынки есть, мы не можем сказать, что экономика у них парализована, они быстро восстановятся. Рынок инвестиционный привлекательный, компании стали стоить дешевле. Их возможность «разворачивания» экономики, гораздо выше за счет бизнес-климата, за счет кол-ва денег в экономике. А для нас это ситуация будет просто катастрофической. «Вылетают» целые сектора отраслей.
Я прошел через кризис 2008 года, 2014 года. Этот кризис, очевидно, не похож на какие-то другие, потому что никто никогда не сталкивался с искусственными ограничениями для потребления. Потребительские привычки поменялись искусственно, под воздействием внешнего фактора. Да, объективного. Да, нужно это делать. Но это обстоятельства, которые от тебя не зависят. Поэтому мы не понимаем, как нам действовать. Раньше сокращался потребительский спрос, но он был. То есть человеку никто не мешал ходить по улице, заходить в ресторан, и ты, как гибкий и адаптивный предприниматель, пытаешься сам решать проблемы.
Гость твой сказал: «Я стал меньше зарабатывать». А ты говоришь: «Брат, ничего страшного, я для тебя сделал вот такое предложение». И это только от тебя зависит. К тебе могли перестать ходить, потому что ты быстро не поменялся, или ты, например, не хочешь меняться, или стал невкусный, или дорогой, или неудобный, неуютный. В любом случае, причина была в тебе, как в предпринимателе, как в рестораторе. А здесь, ко мне не ходят не потому, что я сделал что-то не так, а потому что он хочет прийти, но не может. И абсолютно точно, что у нас ситуация гораздо проще, чем у многих других наших коллег по рынку.
Потому что доставка есть.
Да. Во-первых, мы доставку развиваем довольно давно. У нас качественное мобильное приложение, сайт, достаточно эффективная программа по микрологистике, свой штат курьеров.
То есть вы не используете агрегаторов, правильно?
Используем. Для компании «СушиВесла» это не более 10-15% от общего объема заказов. И у нас доставка эффективнее по деньгам, чем доставка агрегаторов. Почти на 30%.
Агрегаторы сколько берут от выручки сейчас с больших компаний? Процентов 25?
Это бесконечный предмет торга.
Постоянно все меняется?
Да. И, конечно, сейчас прекрасное для них время. Они ни с кем не торгуются.
У тебя основной по объему бизнес в Волгограде?
Процентов 30-35 по выручке - это Волгоград. Сейчас активно идем в другие регионы: Краснодар, Москва, Воронеж, Липецк, Ростов, Астрахань, Саратов.
По франшизной модели ты идешь?
И свои, и франшизные. Есть партнерство, когда мой партнер франчайзи он заходит управляет, а я добавляю ему деньгами или не беру паушальный взнос, даю ему оборудование: разные симбиозы партнерства.
Сейчас у нас две крупные компании: «СушиВесла» и «БлинБери». В «БлинБери» мы никогда не делали акцент на доставку. Все время откладывали этот вопрос. В конце 2019 года на очередной стратегической сессии мы прописали планы на 20-й год, что абсолютно точно мы сделаем качественную доставку именно для «БлинБери». Но сейчас мы жалеем лишь только об одном, что мы не сделали этого пару лет назад.
Общался с Анастасией Татуловой – мы партнеры по проекту «АндерСон». Так вот у них в Москве провал начался с первой недели (с 9 по 16 марта) сразу минус 80%, как только пошли первые достаточно серьезные и неподготовленные информационные вбросы по вирусу. Тогда как все остальные регионы жили своей жизнью: полные посадки в ресторанах, на местах все было хорошо.
Так вот мы первые из региональных компаний, кто начал сокращаться и готовиться к этой ситуации, глядя на то, что начинается в Москве. Внутри своей компании я находил серьезнейшее сопротивление, потому что всегда больно сокращаться.
Когда особенно ничего не болит. Когда уже все произошло - все легко происходит.
Да. Даже ребята, которые мне доверяют и с уважением относятся, они говорили: «Евгений Александрович, может зря такая паника?»
Оказалось, что не зря!
Мы с 9 по 16 марта обсуждали стратегии. Я активно собирал информацию, мы уже тогда начали приостанавливать все инвестиционные проекты. На третьей и четвертой недели марта уже все было совершенно понятно, а у нас уже был план и была прописана стратегия, что мы будем делать, если будет сценарий «А», сценарий «B» и сценарий «С».
Сейчас сценарий «С» идет?
Нет, у нас сценарий «С» предполагал, что будет запрещена и доставка тоже.
Такая ситуация тоже рассматривалась?
Мы понимали, что может быть все, что угодно. Поэтому и такой сценарий не могли не предусмотреть. В итоге сработал сценарий «B», в ходе которого мы можем работать сейчас на вынос. Наши мобильные рестораны и блинные сейчас работают навынос, без входа в зал. Мы просто открыли двери, поставили стол перед дверью, как это сделали «Макдоналдс», Subway и другие. В Волгограде мы сделали это первыми. Глубина падения общей выручки компании на первой неделе апреля составила минус 78% по «БлинБери» и 72% по «СушиВеслам» like for like к прошлому году. Без учета новых открытий.
На сколько эластична твоя финансовая модель? Понятно, что нельзя настолько перестроить модель, что 30 % от выручки - это будет хотя бы плюс-минус ноль.
Сейчас наша задача - сжаться в апреле: аренда минус 70%, заработная плата минус 50%, сокращение линейного персонала минус 30% и полное урезание всех дополнительных расходов: клининги, охрана, изучение спроса, маркетинг, кроме онлайн.
Удалось договориться с сотрудниками? У меня сейчас та же самая ситуация: падение выручки к прошлому году где-то минус 80%. А у меня основной cost - это сотрудники. 200 человек. Передоговариваемся, решаем как-то. Кстати, большинство людей готовы переживать это вместе с компанией у нас. Наверное, у тебя тоже так, да?
На самом деле, это хороший тест на адекватность. Часто такое бывает, когда все хорошо в компании, ты просто живешь на автомате. Ставишь задачи, у тебя все в порядке, все отлично. И вот такие сложные ситуации иногда удивляют: ты думаешь, что сотрудник очень лоялен, а он как бы просто обычный пассажир - выйдет на следующей остановке. 90% команды всё прекрасно понимают.
Больше скажу, в строчке своей зарплаты в апреле я поставил ноль. То есть минус 100%. И моему примеру добровольно последовали ещё 7 человек.
Из ТОПов?
Да. Нельзя умалчивать ситуацию никогда. Если плохо говори, на сколько плохо. А если хорошо, то не надо придуряться, что по-прежнему все плохо, чтобы сэкономить. Ни в коем случае. В моей компании существует принцип максимальной открытости. Все знают выручку, тенденции и расходы компании. Мы никогда даже в самые сложные времена, даже на 5 минут не задерживали зарплату. У меня зарплаты - это приоритет. В этом году получился кассовый разрыв первый раз.
Во-первых, мне самому дико не удобно смотреть своим сотрудникам в глаза. Это произошло настолько неожиданно. Если ты не поменялся, если ты не осознал новую реальность, то у тебя прям бунтарь внутри. Нам сейчас надо сократить расходы на 6 млн. по управляющей компании.
Это много!
2000 человек в компании, представляешь! Но это в целом. А в офисе порядка 120 человек. Я говорю, своей помощнице: «Вик, моя задача сейчас оставить тех людей, кто деньги приносит». С одной стороны, мне ее 20 000 руб. в большой корзине ничего не даст. Но совокупно: бухгалтерия, маркетинг, аутсорсинг и сопровождение, - это превращается в большую сумму.
Как еще сократили расходы?
Мы за неделю закрыли весь Курск, у нас там было порядка 10 локаций. Там и так были предпосылки. В благоприятной ситуации мы бы его вытянули, понимали, как его вытягивать, но здесь мы подумали и приняли решение. Мне нужно сократиться резко: по персоналу, по людям, по арендам, по депозиту и так далее. Мне нужно депозиты поменять на банковские гарантии. В процессинге нагрузка свалилась просто колоссальная. У меня сотрудники побежали в трудовую инспекцию, в прокуратуру…
И такое даже? Там же за 2 месяца предупреждай, 2 оклада и так далее…
Да.
Я сегодня и вчера такие же вещи решаю, и мне интересна твоя позиция переговоров с этими людьми, потому что есть же очень острое желание сказать коротко...
Да, желание возникает. Но тут тоже нужно понимать, что наша с тобой позиция предпринимателя никому не нужна, она мало будет понятна по одной простой причине, что предпринимателей в современном развитом обществе процентов 5. В лучшем случае. Самое большое кол-во предпринимателей в США 7,5 %.
Очевидно, что я, как белая ворона, со своим мышлением. Меня мало кто может понять. Почему у нас никогда не будет предпринимателей во власти? Потому что мы странные для других людей. Понимаешь, никто не хочет доверять предпринимателю, и как сказал недавно Владимир Владимирович, что мы жулики и являемся рыбами-прилипалами на большом теле серьезного бизнеса, честного и белого. Он видит в нас вспомогательную функцию, но не видит особой ценности. Когда я увидел список системообразующих компаний - я вообще все понял.
«Фонбет». Тебе понравился «Фонбет»?
Когда мы видим список системообразующих компаний и страшно становится, и смешно. И смешно, и страшно.
Именно в ситуации кризиса у нас оголяются все проблемы. И вот насколько мы разные: и власть, и предприниматели, и реальное общество. С одной стороны, мы сами такую власть себе выбрали и заслужили, с другой стороны, у предпринимателей не должно быть никаких иллюзий, почему нас не слышат.
Это как в футболе. Когда я прихожу в незнакомую команду, я спрашиваю правила: играем с уходами, без уходов? - они говорят: с уходами. Хорошо. Ребят, а как вводим: с боковой - ногами или руками? - ногами.
То есть, я захожу на чужое поле, в чужую команду. Я веду себя скромно, учитываю правила игры.
Но когда ты выходишь на футбольное поле и говоришь правила игры такие: играем 4 на 4. Играем-играем и раз: в середине игры мы уже играем 10 на 4. А потом еще добавляются травматические пистолеты или электрошокеры. То есть как? Я так не договаривался. А они говорят: а мы вот передумали. Теперь будет вот так.
Поэтому мы - представители малого и среднего бизнеса в России - должны понимать, что это просто правила игры. Хочешь играть на этом поле, которое называется Российская Федерация, тогда знай, что правила могут быстро меняться, и ты должен быть к этому готов, знай, что тебя никто не поддержит, если ты поломаешь ногу, голеностоп, колено - никто тебя до машины не донесет. Просто будут смотреть, как ты умираешь.
Ты говоришь, были какие-то конфликты. Ты какую позицию выдерживал? Договаривался с сотрудниками?
У меня 2 правила. Первое: говорить, как есть. Второе: нужно тоже понимать, что сотрудник находится под воздействием информационного телевизионного поля. И слова Мишустина никуда не деваются, что к вам прокуроры придут и т.д. Конечно же консультанты и адвокаты тут же начинают консультировать за 10 000 руб., как вернуть твою зарплату и т.д.
В большинстве случаев удается находить общий язык. Я стараюсь объяснить: хотя бы раз тебе задерживали зарплату в компании? Нет. А раньше ты работал где – там задерживали? Были случаи и 2 недели, и месяц. Многие задерживают и без кризиса! Объективно объясняешь, где ты идешь на встречу. Процентов 5-10 таких.
Здесь ты идешь на переговоры?
Здесь я иду, конечно. Инициатива-то была с нашей стороны. И целью нашей инициативы является не получение сверхприбыли, а выживание. Просто сохранить компанию. Мы с ребятами расставались в марте, а нагрузка пошла в апреле. Я мог бы выдать аванс и зарплату 15 числа. Но я выдал 1 апреля все, что им причитается, включая не отгулянные отпуска. Получается, в марте мы сократились, для того, чтобы в апреле и в мае нам легче было жить.
Но оказалось не так.
А локально получили вот этот кассовый разрыв, потому что с сотрудниками если расстаешься, то ты обязан в течение суток-трех с ним рассчитаться. Соответственно апрель для нас очень стрессовый, поэтому, когда с арендодателем договариваемся, они говорят мы можем дать скидку 40% на 2 месяца, я говорю дай мне лучше 80%, но в апреле. Или 70%, но в апреле. В мае, дай Бог, оно уже будет не нужно. Потому что у меня кассовый разрыв в апреле.
Кстати, получается договариваться с арендодателями?
По арендодателям картина следующая. Из 100% арендодателей я всех делю на три группы: «красный», «жёлтый», «зелёный».
«Зелёный» - мы хотим остаться, нас хотят там видеть и полностью понимают текущую ситуацию. Этим людям мы выплачиваем коммуналку, содержание ТЦ. Мы сразу все им выплачиваем, мы понимаем, что арендодатели тоже в тяжелой ситуации. Им никто не прощает кредиты, у них есть расходы по коммуналке, есть расходы на людей. ТЦ нужно содержать - это большая машина, сложный механизм. Многие арендодатели закредитованы.
«Желтые» - это те ребята, которые либо не идут на встречу вообще, но по объективным причинам, либо идут формально: 10-15%, 20%, 30%. Нас даже 50% не устраивает. Мы говорим о том, что готовы платить 10% от оборота. Конечно, по некоторым точкам смотрим. Кто-то дает 40% и нам этого мало.
Например, есть ТЦ «Парк Хаус», у них международная компания, им сложно согласовывать скидку с голландцами. В Европе тоже они все на каратнине, там все закрыто наглухо, а российские ТЦ кормят всю управляющую компанию. Они хотят помочь, но не могут. Но мы хотим с ними остаться. Или, например, они говорят вы заплатите за сейчас, а завтра мы зачтем депозиты и сделаем скидку 50%, а нам все равно этого мало. Потому что глубина падения минус 70% и кассовый разрыв.
А «красные» - это ...
… это как с деревом…
Я понимаю, что сейчас весна, обострение психическое, и они как психи себя ведут. Это первое. А второе, весь мир уже парализован. Нельзя этого не замечать. А он мне говорит: знаешь, я тут посмотрел статистику, у нас в Краснодарском крае всего 15 зараженных, что ты мне тут рассказываешь? Что ему тут ответить?
И когда я вижу в Краснодаре 40 точек, а мне 8-10 нужно закрыть - понятно, что этот персонаж будет номер 1 под раздачу. «Красный» - это прям номер 1.
И ты на этом сейчас сфокусирован?
Да, это ключевая задача. Сейчас ключевые переговоры - это арендодатель, поставщики и сотрудники. Еще пересматриваем участие в проектах.
Сейчас резко сократилась выручка, пришло затишье: мы не развиваемся, не строимся, из 15 договоров заключили под развитие 12, из трех мы вышли без проблем и без потерь - вернули депозит. Из 12 только 2 открываем, там просто стадия готовности 90% - легче открыться, чем закрыться. Из 10 договоров мы выходим с потерями. Это те случаи, когда мы вложили какие-то депозиты, ремонты, что-то куплено и оплачено. И нам целесообразнее сейчас выйти оттуда, чем еще вложиться. Мы не имеем права так рисковать. Мы будем вести переговоры по заморозке каких-то проектов, но в 10 из 15 мы теряем деньги.
Сейчас деятельность направлена на выживание. Чтобы выжить сегодня и хватило потом развернуться. Сейчас время изменений. Какие изменения ты хочешь сделать?
Ребят сохраняем, ребята нас поддержали. Мы им сократили 50% ФОТа, раз делать особо-то и нечего.
Вот это время свободное на что тратите?
У нас конечно огромное кол-во проектов, изменений, разного рода: маленькие, на которые просто никогда не хватало времени доделать.
По «БлинБери» у нас работает два разных формата: мини-формат а-ля киоск (есть стрит-фуд со входом, есть фуд-корт, есть фуд-трак, есть корнер). И большой формат это 150+ метров со стюардом, со стеклянной посудой, он был не допиленный, не в приоритете. Штампуем то, что хорошо идет. Такой же формат большой есть и в «СушиВесла». Их надо доработать, пришло время.
Второй проект - это полная диджитализация. У нас есть программа цифрового изменения компании, которую мы тоже в долгий ящик откладывали.
Третий проект - это онлайн доставка «БлинБери» и все, что с этим связано. Серьезный большой вопрос. Мы им занимаемся каждый день.
То есть не через агрегаторов имеется ввиду?
Своя. Агрегаторы - само собой, а помимо агрегаторов у нас есть свои компетенции классные, которые мы в «СушиВесла» получали много лет, и эти компетенции мы хотим применить. Мы хотим с 1 мая запустить, но сейчас посмотрим: получится ли. Мы запускаем кофе по подписке в «БлинБери» - не знаю, есть в России такое или нет.
Есть американские стартапы такие.
Да, есть американские Panera Bread. Я был в Принстоне, когда они запустили первый день. Это был февраль месяц. Это горячо любимая мною сетка. У них очереди выстраивались, гости говорили, что мы всегда пили капучино, теперь будем пить фильтр. Вот и мы запускаем кофе по подписке, блины по подписке.
Круто! Это ж чистый стартап по сути.
Это внутри компании да, мы должны как к стартапу относиться. Потому что не знаем, какой будет от этого эффект. Мы предполагаем, что будет рост среднего чека, будет рост возвращаемости. Но как посчитать это, пока не понятно. Это эксперимент, оторванный от основного бизнеса.
А ты сказал, глобальный проект - цифровизация. А что там внутри?
Мы бесконечно допиливаем наш дашборд. Это отражение ключевых экономических показателей. У нас часть данных на 1С, на фронте у нас iiko, собственная программа по доставке, свое приложение для курьеров и своя программа для call-центра.
И теперь задача всю эту историю «поженить». И мы столько костылей в этой схеме понаделали, что теперь продолжить это дело дальше мы не сможем. Теперь мы что делаем: у нас есть большая компания мы оставляем так, как есть. Мы уже написали свою программу и полностью сажаем на свой фронт, на свой склад с интеграцией к сайту, к мобильному приложению, к программе доставки.
Для новых точек хотите iiko уволить?
Да, будем iiko убирать в новых проектах, потому что много времени уходит на интеграцию программы со своими внутренними сервисами. iiko - это очень большие и умные ребята, но они для всех. Как только ты хочешь, что-то свое, то любое изменение долго, дорого и энергозатратно.
Типо ДоДо - они ж тоже по этому пути идут, развивают свою цифровую экосистему.
Да, и это классный кейс. Мне кейс Федора очень понятен. И во многом, что мы делаем, смотрим на ДоДо.
Следите за этой компанией?
Абсолютно верно. Ребята с нами на одной волне, умные, талантливые. Не все и не всегда делающие правильные вещи, но они правильно мыслят, они честные, открытые, понятные. И для нас это абсолютно братская компания.
Мы знакомы с Федором, несколько раз общались, были у них в офисе. Они большие молодцы. Мы очень гордимся, что у нас есть такие компании в России. Не так много компаний, которых ты считаешь близкими себе по духу.
Какой плюс для себя видишь во всей этой истории?
Плюс только один - стал проводить много времени с детьми. У меня три сына: старшему 15, 10 и младшему 3. Они у меня тут и бороться начали. Я купил татами, постелил в зале. Им интересно.
Понятно же, что жизнь продолжается, что для нас это очень серьезная встряска, проверка. Я недавно интервью слушал Владимира Мельникова, «Глория Джинс». Он говорит, что три раза в своей жизни все терял под ноль. У него интересная философия. Надо всегда понимать, что сейчас ты ездишь на дорогой машине, у тебя водитель, домработница, личный помощник, деньги, дом и компания, офис, лодка. Друзья и знакомые тебя приглашают на какие-нибудь встречи. Но какие личные качества у тебя останутся, если вдруг тебе придется столкнуться с той ситуацией, когда ты теряешь все, что за пределами твоей кожи, твоей головы, твоих мозгов.
И в такой ситуации думаю, что я и не такой плохой парень, у меня хорошие качества есть: стрессоустойчивость, адаптивность. Я вообще много знаю, сегодня я 2 часа разговаривал с сыном - он не понимает откуда берется электричество в доме.
Все началось с того, что я спросил, куда он будет поступать, что ему интересно. А он сказал, что мне интересно все что связано с инновациями в энергетике, альтернативная энергетика, энергосбережение. Я попросил рассказать, как все устроено сейчас. Я понял, что он ничего не понимает. Мне потребовалось 2 часа, чтобы объяснить ему. И мне было так интересно. Просто одно дело знать, а другое уметь объяснять подростку в 15 лет.
Круто, спасибо. Я думаю всем нашим читателям ты настроение поднимешь. Я смотрел твой клип на Ютубе: набрать высоту можно и после падения вниз, надеюсь, что все мы ее наберем. И я тебе этого желаю!
Комментарии