Это наше самое жизнеутверждающее интервью, которое напомнит, что тяжелые времена — не повод опускать руки. Вот что бы вы сделали, если бы рейдеры отжали ваши рестораны во время кризиса, выручка упала с 80 миллионов до 5, имущество конфисковали и нет денег на зарплаты? А теперь почитайте, что сделала Евгения Головкова и её команда.
New York Pizza — это прям ветеран на российском ресторанном рынке, не только сибирском. Почти 25 лет существует. А когда вы пришли в компанию и как?
Я пришла больше 20 лет назад, сейчас являюсь миноритарным партнером основного собственника, Эрика Шогрена. Он американец, переехал в Новосибирск из Миннеаполиса. Моя первая позиция никак не связана с ресторанным бизнесом. Я училась в Новосибирском университете, изучала языки, жила в Америке по обмену, была волонтером и хотела быть полезной обществу. Ну и пригодилась как волонтер в качестве пресс-атташе в компании Эрика, который помогал тогда реализовать проект гуманитарной помощи России. Это 1997 год. Я вообще с трудом представляла, что такое пресс-атташе, наверное, в Сибири это была первая подобная должность.
Что приходилось делать на этой должности?
Мы помогали доносить до людей информацию, для чего гуманитарная помощь из Америки приезжает, зачем это вообще нужно. Одним словом, связи с общественностью. Я познакомилась практически со всей Россией, объездила много регионов и могу об этом рассказывать долго. Это, конечно, потрясающий опыт для двадцатилетнего человека.
Как из волонтера превратиться в партнера?
Так как я знаю английский язык, мы общались с Эриком по разным вопросам. Я вообще человек проактивный, подключалась, помогала с какими-то административными делами. И так получилось, что вокруг меня сформировался отдел маркетинга и рекламы. По сути, я стала первым менеджером по рекламе в New York Pizza, занималась всем — от медиапланирования до дизайна. Когда наступили сложные времена для компании, во время кризиса 2008 года, я взяла на себя еще больше обязанностей. Фактически мы вместе её с нуля строили с 2010 года.
Про кризис чуть позже спрошу. А как Эрик Шогрен попал в Сибирь из Америки?
О, это интересная история, где всё неслучайно. Я училась в английской школе в Академгородке, такой немножко автономной местности в Новосибирске. Здесь люди живут, занимаются наукой и, конечно, очень много связей с иностранцами, в том числе из-за постоянных обменов. Наша школа обменивалась со школами Миннеаполиса, потому что Миннеаполис и Новосибирск — города-побратимы. Раньше побратимство было очень популярной темой, особенно в советские времена.
Так получилось, что брат Эрика безумно увлекался историей России и русским языком. Семья их мамы — выходцы из Одессы, одесские евреи, которые эмигрировали в Америку в начале ХХ века. Он говорит по-русски совершенно без акцента, вы не сможете понять, русский он или нет. Он и пишет так, что его грамотности позавидует 95% населения России. А вот Эрик плохо говорит по-русски. В общем, брат Эрика приехал по обмену в мою школу, потом Эрик приехал в гости к брату, и ему понравилось. Женился на девушке из Новосибирска и переехал сюда жить. Начал заниматься бизнесом, сначала просто купи-продай, потом первый супермаркет и логическое развитие — какой-то американский фастфуд. В Москве уже был «Макдоналдс», все видели, какой это взрыв на рынке.
В Новосибирске к 1996-му ничего подобного не было?
Грубо говоря, были шашлыки на улицах и ресторан «Центральный», такой кабак в классическом жанре. Эрик просто недоумевал: как так? Где люди едят? Где собираются с друзьями? И вот он с российскими партнерами открыл первую New York Pizza, которая окупилась, наверное, за две недели. Потому что они купили бэушное оборудование американское, сделали у себя на кухне рецепт пиццы. Конечно, это была бомба в Новосибирске. Они очень быстро открыли еще пять ресторанов, потом, как это водится, партнеры в рамках финансовых разногласий разошлись, а Эрик продолжил развитие New York Pizza.
Что сейчас это направление из себя представляет — сколько пиццерий и прочее?
Около двадцати ресторанов, недавно открыли New York Pizza в Якутске, в Алма-Ате. Сейчас у нас задача привести модель в порядок в плане инвестиций, потому что после 2014 года инвестиции в проект существенно выросли, там в основном недешевое американское оборудование. Плюс не очень активно стали продавать франшизу, потому что мы не международный бренд все-таки, а инвестиции в проект такие же, как в условной Domino's Pizza. То есть за эти деньги человек скорее инвестирует в международный бренд с федеральным маркетингом, чем в наш, региональный. Так что думаем, как оптимизировать затраты.
О каких суммах речь? Сколько нужно на открытие вашей пиццерии?
12–15 миллионов рублей.
Пиццерии в основном ваши или по франшизе?
У нас семь своих ресторанов и двенадцать — по франшизе. Конечно, этот бизнес легко дуплицируется именно по франчайзингу, потому что у нас отработанная технология, всё понятно с моделью, себестоимостью, фондом оплаты труда, выручкой. Например, на фуд-корте «Меги» наш ресторан 50 метров делает выручку 5 миллионов. При этом, не побоюсь сказать, мы единственная компания в стране, которая поняла, как продавать пиццу кусочками на фуд-корте, конкурентов в сегменте слайс-баров практически нет. Вот Pizza Hut учится делать слайс-бары, что-то еще придумывает, мы за ними с интересом наблюдаем. Но только эта компания с совершенно другими ресурсами, а мы это делаем чисто по наитию. И знаете, что мы поняли за 25 лет? Что лучше проще, чем сложнее. Не нужно слишком усложнять процессы, оборудование, правда — в простоте.
Вы сами раньше усложняли?
Ну конечно. Мы же смотрели на кого всегда? На лидеров. «А давайте такое же оборудование, как в „Макдоналдсе “? А давайте такой же ассортимент? А вот у них есть еще мороженое и коктейли». Когда покупаешь этот пакет оборудования, получаешь те самые 15 миллионов. Потом считаем экономику. Ну зачем, условно, этот фризер Taylor, который стоит два миллиона, а коктейлей мы продаем на двести тысяч в месяц? Так ты начинаешь смотреть, где твои корни, на чем зарабатываешь, какой твой продукт. Это ведь очень распространенная ошибка рестораторов — когда они начинают размываться. Либо это эйфория: о, у нас всё классно, давайте еще что-нибудь придумаем, получится не хуже. Мы сами такие были. Либо это последний крик о спасении.
Поэтому мы уже давно держим себя в руках. Хотя я понимаю, когда молодые рестораторы хотят себя во всём попробовать. Сходят на какой-нибудь мастер-класс, на форуме познакомятся с коллегами, и давай делать какие-нибудь ремесленные хлеба. Рынок не изучили, целевую аудиторию не поняли, с рецептами не разобрались, а оборудование уже купили и у инвесторов деньги взяли. Нас, слава богу, кризис 2008 года от этих дел отвел, остановил безумные эксперименты. В кризис мы повзрослели и поняли, что лучше концентрироваться на чем-то одном. Так Kuzina стала нашим локомотивом, но и New York Pizza мы не забываем.
Kuzina сейчас более серьезный бизнес, чем New York Pizza?
Да, сейчас объясню, как так получилось. Когда мы в 2003 году открыли первую «Кузину», это был формат кулинарии, где человек может быстро перекусить или взять еду с собой, чтобы дома не готовить. У нас были совершенно потрясающие блины с полным набором ингредиентов, солянка… Мы долго шлифовали проект, много дегустировали, сделали классный интерьер, но допустили ошибку — наняли очень красивых девушек на раздачу. Мы же хотели, чтобы люди приходили, брали еду и уходили, а к нам мужчины приходят, сидят и не хотят уходить. В общем, практически все девчонки вышли замуж за наших клиентов. Мы довольно быстро открыли пять таких «Кузин», учитывая нашу ошибку. А потом случился кризис 2008 года.
Сильно потрепало?
Не то слово. Помещения были большие, по триста, пятьсот метров, потому что кухни полного цикла. Аренда, соответственно, была космическая. При этом с экономикой до кризиса всё было хорошо. Но в 2008 году мы стали вести переговоры с арендодателями насчет снижения ставок, а они говорят: «У нас кризиса нет, это у вас кризис». Ну и мы буквально течение месяца всё свернули. Нам стало очевидно, что у нас нет перспективы для развития. У нас уже была сеть New York Pizza, и здесь мы тоже хотели масштабирования, а не маленький бизнес.
Но мы свернулись не только из-за сложностей в экономике. Было слабое место — недостаточно прочная юридическая структура, скажем так. Когда наступают тяжелые времена, твоими слабостями обязательно кто-то воспользуется.
То есть административный бардак был? А кто воспользовался, компетентные органы?
Наша так называемая служба безопасности, которая видела этот бардак. Как обычно, туда привлекали людей, у которых связи в органах или они бывшие оттуда, где бывших не бывает. В один прекрасный день мы, например, обнаружили, что юридическое лицо, собственником которого был Эрик, принадлежит другому человеку. Или наш ресторан в центре Новосибирска принадлежит другому человеку. И так далее.
То есть просто отжали часть бизнеса, получается?
Ну да, рейдерский захват. Сейчас это мало кому интересно, потому что было больше десяти лет назад и звучит как байка из склепа, но тогда мы не понимали, что происходит, это застало нас врасплох. Зато такой опыт помог наконец осознать, что неправильное структурирование бизнеса, учреждение компаний, хранение документов и печатей не в сейфе, еще какие-то вещи ставят твой бизнес под реальную угрозу. Нам ведь казалось, что административный порядок мы как-нибудь потом наведем, главное — что модель успешная, мы востребованы, с экономикой всё хорошо. Так что 2008 год внес серьезные коррективы, и у нас возникла пауза.
Для понимания: обороты были по 80 миллионов, а в 2009-м — от силы 5 миллионов. Осталась пара пиццерий, какое-то оборудование, которые мы вывезли на склад, он же кондитерский цех. Нас в офисе осталось пять человек: Эрик, его жена, я, еще один управляющий и водитель. Мы впятером были за всех — бухгалтер, он же инкассатор, он же, не знаю, HR.
А рестораны, которые отжали, умерли, наверное?
Конечно, они не справились с управлением.
Как Эрик перенес эту ситуацию? После такого можно вообще плюнуть на бизнес в России. Он не впал в депрессию?
Во-первых, у него пятеро детей и вопрос стоял так: либо мы спасаем компанию, а это, соответственно, благосостояние его семьи, его репутация, либо… Понимаете, других вариантов просто не было. А еще, я думаю, помогло то, что он плохо по-русски говорит, поэтому у него была защитная блокировка. Эрик получал информацию в основном от жены и от меня, а я не до конца понимала, что происходит, мне никогда в голову не приходило, что посреди белого дня можно так захватить бизнес. Поэтому я говорила: «Да всё нормально, просто какие-то недопонимания, мы сейчас всё решим».
Была такая ситуация, например. Милиция или другая структура, не помню уже, конфисковала всё оставшееся имущество, наши люди остались без работы. При этом если я не плачу зарплату, на меня заводят уголовное дело и всё такое. Но откуда я возьму деньги, если не на чем работать, у нас закрыли рестораны и забрали оборудование? Это был какой-то замкнутый круг. Тогда я говорю: нам надо всем ехать к прокуратуре, устраивать забастовку и требовать, чтобы вернули имущество. Я звоню в прокуратуру: «Мы к вам едем на автобусе, нас 40 человек». А у нас в основном женщины. Вы представляете 40 женщин, у которых дети и которым очень нужны деньги? Русские женщины — это сила. Они говорят: «Подождите пока». Через 10 минут перезванивает следователь и говорит: «Приезжайте, забирайте оборудование».
Вот это история!
Да, так это работало. Естественно, ехать мы не собирались, у нас даже денег не было, чтобы арендовать автобус. Это был блеф. То есть мы пешком бы туда пришли, конечно, но я это говорю к тому, чтобы показать, какой у нас был запас энергии и стремление к выживанию. При этом мы, конечно, понимали, что у нас есть ресурс, есть бренд, который очень известен в городе. Когда мы открыли «Кузину» в 2003-м, к нам пришли все местные сети за кондитерскими изделиями. Когда пришел «Ашан», мы тоже стали их поставщиком.
У нас не было стратегической задачи развивать кондитерку для ретейла, но ретейл сам пришел к нам именно за кондитеркой. Поэтому за время существования «Кузины» в формате кафе мы стали известны людям прежде всего как кондитерский бренд — наши торты были в каждом супермаркете. И во время кризисной ситуации мы подумали, что это прекрасная возможность. У нас оставался кондитерский цех, который мы арендовали у мэрии за небольшие деньги, там лежали вывески Kuzina и оборудование, которое нам вернули. Мы решили из всего этого сделать кондитерский магазинчик. Бюджет на открытие — 30 тысяч рублей.
Погодите, реально 30 тысяч?
Именно. До сих пор помню, как мы договаривались со строителями на рассрочку, то есть мы даже не могли себе позволить сразу потратить эти деньги. Поставили витрины, взяли только кондитерский ассортимент и начали работать. Постепенно мы открыли три магазина. А когда открывали четвертый, подумали, что мы все-таки рестораторы, нам не очень понятно, как работать с чисто торговым ассортиментом с небольшой наценкой. Поэтому в 2010 году мы провели ребрендинг, добавили натуральный кофе — подхватили этот модный тренд на рынке. Мы были первыми в городе, у кого появился кофе навынос.
А деньги откуда брали, на эти несколько кондитерских?
В 2008–2010 мы брали деньги из того небольшого денежного потока, который остался в New York Pizza, плюс Эрик продал свою недвижимость. Но в целом нужны были небольшие деньги, мы в основном инвестировали свое время. С 2010 года, когда мы открыли пятую кондитерскую Kuzina в Новосибирске, у нас был уже позитивный cash flow. Мы поняли, что эту концепцию проще масштабировать, там инвестиции около 3 миллионов в полноценный проект или меньше, если помещение не требовало сложного ремонта. Потому что в кондитерских всего 45-50 метров, оборудования почти никакого, мы только продаем готовую продукцию, которую производим в своем цехе. А чтобы открыть New York Pizza, нужно было около 7 миллионов на тот момент, до кризиса 2014-го.
Вы уже тогда начали по франшизе развивать «Кузину»?
Нет, мы понимали, что нам нечего продавать, какая франшиза. Мы вообще очень скептически к франшизе относимся, если честно. У нас их только ленивый не продает, и часто это не очень чистоплотная история. А у нас были истории, где приходилось разрывать договор с франчайзи New York Pizza из-за того, что они не следовали нашим стандартам, меняли «Кока-Колу» на «Пепси», экономили на продуктах. У нас ведь фудкост в пределах 48–49%, их тоже можно понять, конечно. Когда-то был 28%, но себестоимость выросла после 2014 года, российские аналоги до сих пор заметно дороже европейских продуктов. А качество хуже. Хотя я оптимист, верю в наше сельское хозяйство, просто на это нужны годы.
А разве с таким фудкостом можно быть прибыльным?
Можно, у нас ФОТ всего 10% — сотрудники универсальные, как в «Макдоналдсе».
Сколько сейчас точек у «Кузины»?
Прямо сейчас, в начале марта, 65 кондитерских, несколько — в процессе.
Когда решили выйти в Москву и почему?
Мы в 2015 году поняли, что в Новосибирске приходим к определенному пределу. Ну окей, откроем еще 10 точек урезанного формата в торговых центрах, может, в вузах, а дальше что? Люди из регионов считают, что Москва — это бездонная бочка, совершенно неосвоенный рынок, и мы решили пойти на Москву.
И цех там открыли?
Мы искали производство на аутсорсе, смотрели несколько вариантов. Например, «Хлеб Насущный» производит готовую продукцию для разных сетей, но не делает пончики, а это у нас очень популярная категория. Ради нас они не будут, наверное, новый цех запускать и оборудование покупать. Где-то мы в цену не укладывались. И нам не оставалось ничего иного, как организовать собственный производственный цех. Так что наш следующий логичный шаг — производственная площадка в Москве. Мы в сентябре прошлого года разместились на Московской бирже, привлекли деньги на развитие в Москве.
Для этого же нужно быть белым и прозрачным.
Так мы после 2008 года порядок у себя навели, а полностью белыми мы были еще до 2008-го.
Мы все-таки айтшники, поэтому такой фирменный вопрос: какие IT-продукты используете и для чего?
Я-то как раз не совсем айтишник, все подробности не смогу рассказать. Мы смотрим, например, на продукты, которые уже активно использует ретейл: электронные ценники, автоматический заказ у поставщиков и прочее. Сейчас подключили онлайн-чек-листы — делаем проверки в точках. Сразу видим, что там не так и быстро устраняем замечания.
Какой софт для чек-листов?
Мы используем MD Audit, это интересная команда. Ими пользуется Zara, «Бургер Кинг», другие крупные сети. Это недешевое решение, но, когда у тебя 500–600 человек, которых не можешь вручную контролировать, без таких инструментов не обойтись.
Какая основная ценность этого инструмента для вас?
Если кратко, он вынуждает людей соблюдать стандарты и следить за ними. Бумага — это необязательная такая штука… Банальный пример: вы наверняка видели в ресторанных туалетах график уборки. Обеденное время, а у них уже всё до шести вечера заполнено, даже смешно. Вот как раз эта штука предупреждает такие ситуации. Мы ведем чек-лист открытия смены, ведения и закрытия смены. Человек утром идет по чек-листу, проверяет готовность кондитерской к работе, у него есть определенное время, чтобы заполнить чек-лист и закрыть. Если не закрыл в определенное время, это сказывается на его мотивации. Допустим, надо своевременно проверить, есть ли размен на кассе, иначе это плохо скажется на качестве обслуживания.
И еще вот какой плюс. У нас же работает молодежь в основном, 18–25 лет, поколение Z. Они, конечно, с бумагой вообще работать не хотят, не понимают её, смеются. Им гораздо проще работать с гаджетами, это как продолжение руки. Ты, например, не можешь закрыть чек-лист, выбирая фотографию из каталога — только фото в режиме онлайн. Для руководства это хорошо, потому что меньше шансов, что будут мухлевать, а для них это прикол, геймификация, то, что их увлекает. Я приезжала в кондитерские, спрашивала: «Девочки, вы чек-лист заполнили?» Они такие: «Ой, мы еще не успели, да какой смысл в этих бумажных чек-листах, кому это надо». Я им показываю приложение, они говорят: «Вау, круто!», и через 30 секунд я их не видела. Они его быстро установили и сразу начали заполнять, потому что приложения — их повседневная жизнь.
Это мегаинтересно! Что еще интересного из IT есть?
Вообще, много чего. Сейчас тестируем Time Keeper, учет рабочего времени по отпечатку пальцев. По сетчатке глаза тоже можно, но сложнее, потому что это персональные данные, а мы не имеем права их хранить.
То есть учет времени по персональным карточкам не устраивает?
Ну что вы, это совсем олдскульная штука. И неработающая.
Советуем к изучению:
Комментарии