Из простого повара — во владельца франшизы в 150+ городах. Евгений Искалиев, основатель и владелец сети ресторанов доставки японской кухни Rolik, поделился с Леммой своей историей и рассказал, с помощью каких маркетинговых инструментов могут эффективно продвигаться доставки еды.
«Я работал в разных ресторанах, в каждом не более полугода, чтобы выучить что-то новое для себя»
Евгений, давайте познакомим Вас с нашими читателями. Вы сейчас владелец сети Rolik в 150 городах России и Турции. Расскажите, пожалуйста, о начале своего пути в общепите.
После школы я поступил в колледж кулинарных искусств, так как всегда интересовался готовкой еды и любил готовить. По окончании колледжа я начал карьеру с должности помощника повара, потом работал старшим поваром, а затем и шеф-поваром. На должности старшего повара я работал в разных ресторанах, в каждом не более полугода, так как было простое желание: выучить что-то новое для себя. В каждом ресторане были интересные особенности, например, подача блюд или опыт поваров, вот и я набирался опыта. Позже работал в правительстве Саратовской области помощником повара губернатора, затем стал личным поваром ректора. Далее я ушел работать шеф-поваром в запуск предприятия. Мы с партнером запустили пару ресторанов, после чего я задумался о своем бизнесе. Мы с моим братом исследовали рынок и поняли на тот момент, что суши и роллы очень популярны, а вход в бизнес тогда не требовал больших инвестиций.
Вдвоем с братом мы открыли маленький островочек в гипермаркете «Магнит», откуда осуществляли доставку. Я катал суши и роллы, а брат их доставлял. И так, потихонечку, мы открывали заведение за заведением и разрослись в сеть. Были и падения, и взлеты, но если вкратце, то так.
Скажите, а сколько у вас на данный момент собственных точек и сколько во франшизе?
Сейчас у нас 6 собственных ресторанов и еще в 150 городах есть наши точки по франшизе. На данный момент некоторые города на стадии запуска, а часть партнеров сейчас ищет помещения или делает ремонт. Кто-то закупает оборудование, у кого-то обучаются сотрудники, поэтому точную цифру назвать сложно. Также у нас есть заведения в Турции: там мы открыли еще порядка 8 ресторанов в крупных городах: Анталия, Алания, Конья, Измир, Мерсин, Стамбул. В Стамбуле два ресторана.
Заведения в Турции рассчитаны на русских туристов?
Нет, мы там позиционировались сразу не на русскоговорящих. Даже местные жители не могут отличить нас от местного общепита. А когда приезжают русские туристы и мы говорим, что это наше заведение, они удивляются: «Что, правда? Мы думали, что это местные открыли». В Турции у нас весь контент на турецком, есть переводчики, маркетинг работает отдельно на Турцию.
«Мы даем маркетинговые инструменты и полностью ведем маркетинг, а еще предоставляем клиентов нашим партнерам»
Как вы считаете: собственные точки нужны в сети? Или это не обязательно?
Для нас это обязательно. Я знаю конкурентов, у которых нет собственных заведений, или были, но они их продали, потому что тяжело этим заниматься. А мы считаем, что это очень нужно, потому что на своих точках отрабатываем позиции меню, маркетинг, работу с персоналом, среднюю зарплату в регионе, цены. Соответственно, мы тестируем все на своем предприятии и предоставляем партнеру уже готовую отработанную модель. Так как наша основная особенность, в отличие от других франшиз, — это то, что мы даем маркетинговые инструменты и полностью ведем маркетинг, а еще предоставляем клиентов нашим партнерам. Мы на своих точках отрабатываем акции, смотрим маржинальность новых блюд, какой они приносят доход, справляются ли повара с их сложностью, с задумкой шеф-повара, и из этого понимаем, какова скорость готовки и доставки, нравится людям новое блюдо или не нравится, а только после этого начинаем распространять его по всей сети. То есть сначала рискуем мы.
Да, у нас бывают огрехи, например, мы запускаем акцию и понимаем, что акционный сет или специальное предложение нашим гостям нравится, но повара на данном этапе не могут быстро его приготовить, и мы не можем доставить заказ клиенту за 40-50 минут. В таком случае мы отмечаем, что провели тестирование, делаем фотографии, загружаем все это в CRM-систему: «Потратили деньги на рекламный бюджет, но это не сработало». Затем сворачиваем акцию и выпускаем что-то новое. Поэтому собственное производство очень нужно, чтобы держать руку на пульсе.
Как думаете, именно такой подход способствовал такому крутому масштабированию вашего бизнеса?
Скорее всего, да. В любом случае мы набили шишки на своих производствах, даже несколько раз чуть не закрылись на старте, когда у нас было два-три предприятия. В то время было допущено много ошибок, мы сталкивались с воровством от поваров и кассиров, поэтому создали внутренние системы учета и контроля за сотрудниками. Без всего этого мы бы не смогли вырасти и передать партнерам наш собственный опыт. Даже сейчас я периодически созваниваюсь с партнерами, которые находятся на этапе запуска, и объясняю им, как нужно и как не нужно делать в тех или иных ситуациях. Конечно, можно было бы взять у кого-то готовые инструкции, но я считаю, что это нужно прожить на своих собственных точках.
«Мы в начале пути чуть не закрылись из-за кассового разрыва»
Вам пришлось пройти через множество трудностей. А какие из них были самыми труднопроходимыми и как вам удалось с ними справиться?
Раньше основной проблемой было воровство сотрудников. У конкурентов в нашем городе были случаи, когда бизнес просто закрывали из-за того, что у них воруют повара, курьеры, кассиры. Например, был такой случай: предприниматель работает, и выручка вроде есть, а денег по факту нет. Он решает продать свой бизнес. К нему подходит повар и говорит, что даст 700 тысяч рублей за этот бизнес. Затем подходит кассир и предлагает за него 1,5 миллиона рублей. И тут предприниматель понимает, что его же касса переходила к его сотрудникам. Поэтому в первую очередь нужно считать.
Мы тоже с этим сталкивались: доверяли людям, доверяли управляющим, которые у нас работали. Но, как говорится, доверяй, но проверяй. Пожалуй, это ошибки всех предпринимателей на старте. Когда мы начали бурно расти, то стали делегировать управляющим контроль за финансами, поварами, курьерами. Со временем мы поняли, что без четко прописанных регламентов и системы это все не работает. Нельзя просто сказать: «Ты молодец, ты хороший, ты будешь управлять поварами». Или «Ты классный кассир, следи за деньгами, отдавай мне деньги». Нет. Денежный поток в первую очередь надо контролировать самим.
В силу своего небольшого опыта мы в начале пути чуть не закрылись из-за кассового разрыва. Но с опытом поняли, что нужно вводить инвентаризацию и проводить ее чаще. А если замечаешь, что не хватает денег, нужно ее проводить чуть ли не каждый день. Да, это очень сложно, бывает нехватка времени, но потом это уже входит в привычку, мы прописываем под это регламенты и должностные инструкции на каждого сотрудника и все становится проще.
«Нынешнее поколение зумеров — это сотрудники, которые могут уйти с работы в обед, сказав: «Я не в ресурсе» или «Это не мое, я так чувствую»
А какие проблемы более актуальны на сегодняшний день?
На данный момент — кадровый голод. Мы недавно встречались со всеми нашими партнерами, и каждый из них испытывает сложности с кадрами. В Москве высокие конкурентоспособные зарплаты, а в регионах — просто нехватка поваров и курьеров. А вот кассиров, в зависимости от региона, где-то хватает, где-то нет. Пример нашего партнера в Электростали, где находятся открытые склады в Wildberries и Ozon: у него не хватает кассиров-администраторов, так как девушки идут работать в маркетплейсы, потому что там зарплата выше, а нам с ними конкурировать практически нереально. В случае этого партнера мы разбили смены пополам, разделили зарплату, люди начали приходить на подработку и получилось закрыть этот вопрос. Когда мы поняли, что ситуация с кадрами стала острой проблемой большинства наших партнеров, то создали собственный HR-отдел по подбору персонала. Теперь у нас есть HR, а у него есть рекрутеры, которые занимаются непосредственно подбором сотрудников для всей нашей сети.
В первую очередь они закрывают наши собственные потребности, а если партнер испытывает кадровый голод, он обращается к нашим HR, и они помогают. Еще, если раньше мы не задумывались о корпоративной культуре, о материальной или нематериальной мотивации, то сейчас это стало крайне важно. Нынешнее поколение зумеров — это сотрудники, которые могут уйти с работы в обед, сказав: «Я не в ресурсе» или «Это не мое, я так чувствую». Когда я начинал работать поваром, то приходил на работу в 4 утра, если так говорил шеф-повар. А сейчас это так не работает.
Для зумеров важно, чтобы был бесплатный кофе, чтобы за их достижения давали грамоты или какой-то мерч, а еще чтобы их ценили, чтобы у них была какая-то цель, единая команда, общая мотивация. Их нельзя депремировать сейчас — все поменялось. Штрафы теперь незаконны.
Как именно вы мотивируете сейчас ваших сотрудников?
Мы уже внедрили корпоративную культуру, наш HR работает с каждым сотрудником индивидуально: знает, например, у кого жена беременна и у чьей мамы день рождения. Они со всеми общаются, разговаривают, понимают их наперед, но и также обязательно формируют кадровый резерв. Поэтому, даже если нам не нужны сотрудники, даже если у нас забит штат, мы в любом случае их ищем и формируем кадровый резерв. В случае ухода сотрудников по каким-либо причинам (уезжают в другой город, например), мы стараемся их «пристроить» на новом месте в наш ресторан, чтобы хорошие сотрудники оставались в сети: и партнеры довольны, и нам хорошо. Кадры требуют постоянной работы. В ковидные времена бывший управляющий на одной из точек говорил своим поварам, что они ему надоели, потому что к нему стояла очередь из сотрудников. Конечно, это недопустимо, но мы об этой ситуации узнали уже позже. Сейчас такого уже никто себе не позволяет.
Наверное, с одной стороны, хорошо, что отношение к сотрудникам у предпринимателей становится лучше: их начинают больше ценить, больше моментов с ними прорабатывать, не относятся к ним как к расходному материалу, ведь так нельзя. Ни в коем случае не стоит допускать текучку кадров, чтобы не терять в качестве продукта и сервиса.
А плоха вся эта ситуация с той точки зрения, что для нас как для предпринимателей это стоит большого временного и финансового ресурса на обучение каждого сотрудника: сначала он приходит на стажировку, с ним проводят собеседование онлайн, потом оффлайн. Затем его встречает бренд-шеф и отправляет на обучение у старшего повара. А после всего этого сотрудник может сказать: «Это не мое, я пойду лучше блогером стану». Для нас это плохо, конечно — мы теряем кадры. А еще бывает такое, что в праздничный день на работу должны выйти сотрудники, но не выходят, потому что не хотят. Наказывать их сейчас нельзя, ведь у них тоже праздники. Поэтому все это с одной стороны хорошо, с другой стороны плохо.
«На франчайзинговой сети у нас работает главный офис, отдел маркетинга, отдел таргетинга и дизайнеры»
Сейчас единица персонала стоит очень дорого и требует большого ресурса. А еще у вас большой штат, который требует оплаты труда. При этом ваша отпускная цена ниже рынка. Как вы балансируете в этой ситуации?
Действительно, дороже стала и реклама, и сотрудники. Это сказывается на конечной цене для потребителя. Но куда деваться? Сейчас мы работаем в сегменте чуть ниже среднего, а раньше вообще работали в низком, но у нас было много заказов благодаря невысоким ценам. Соответственно, мы зарабатывали на объеме. Сейчас мы поняли, что эта бизнес-модель не может существовать в рамках одного бренда, и уже начали поднимать цену, потому что растет фонд и рекламная нагрузка. Это накладывается на цену, и мы должны сохранить маржинальность бизнеса в любом случае.
На франчайзинговой сети у нас работает главный офис, отдел маркетинга, отдел таргетинга и дизайнеры. За счет того, что у нас много городов, главный офис спокойно функционирует и закрывает все потребности партнеров. Как я говорил ранее, мы сначала тестируем все изменения на одном собственном филиале, а после успешного теста вводим их в других городах, за счет чего выдерживаем баланс. Что касается наших производств, там уже есть наработанная клиентская база, а партнеров мы пытаемся «вытащить» по маркетингу: сделать дешевого клиента на первый заказ. За счет рекламных инструментов мы привлекаем недорогой трафик, потому что постоянно проводим тестирование.
Партнеры даже иногда жалуются, что мы постоянно вводим что-то новое и они путаются. Но мы объясняем, что таковы реалии: если мы сейчас остановимся, завтра первый клиент будет стоить 300-400 рублей, тем временем сейчас мы приходим к его стоимости в 100-200 рублей, в зависимости от региона. Но через 1-2 года первый клиент для нас будет в минус, и мы будем работать только на второго клиента. Поэтому мы постоянно тестируем новые площадки.
Чтобы зайти на некоторые площадки, надо закинуть как минимум 300-400 тысяч рублей. К примеру, когда мы тестировали Telegram Ads, вход был минимум 4-5 тысяч евро. Сейчас уже, правда, дешевле. В общем, мы постоянно тестируем, ищем, где можно взять рекламу дешевле, чтобы привлечь клиента, все время модернизируем рекламу, меняем креативы, смотрим на конкурентов. Сейчас мы поняли, что людям больше всего нужна быстрая доставка, так как агрегаторы задают стандарт доставлять за 15-30 минут. Доставка в течение часа людей уже не устраивает. Сейчас мы вышли на показатель доставки за 40 минут, но уже стремимся к 30-ти минутам. Это подразумевает очередную модернизацию меню, иное распределение заказов по курьерам, смену зоны доставки. Для всего этого нужно знать город, нужно, чтобы все партнеры из других городов в этом принимали участие, ведь они понимают локацию своего города и где какие пробки на дорогах. Нужно также внедрять пеших курьеров и курьеров на самокатах. Мы сейчас стремимся к этим 30-ти минутам, но это сложный путь.
Недавно в интернете мне попадалось видео об американском стартапе — пицце на колесах: клиент оформляет заказ, и так как сама пиццерия находится в фургоне, клиент получает горячую свежеприготовленную пиццу за 5-7 минут, потому что готовят ее прямо по дороге, в самом фургоне. Не знаю, насколько это успешный проект, но идея классная. Вы, наверное, сами замечали, что роллы или пиццу в заведении и на доставке отличаются по вкусу: даже если заказывать в том же заведении, будет другой вкус и другая текстура, поэтому скорость доставки важна не только из-за времени ожидания заказа.
«Если у вас приложение будет грузиться 30 секунд, вы его, скорее всего, удалите»
Вашим партнерам вы оказываете мощную поддержку. А какие у вас условия для партнеров: паушальный взнос, роялти?
Паушальный взнос у нас от 200 до 600 тысяч, в зависимости от населения города. Если это небольшой поселок, то паушальный взнос меньше, так как в этой местности и затраты будут меньше. Если это большой город, то паушальный взнос будет выше. Это зависит также от нагрузки на команду. Если это город миллионник, то нагрузка на команду будет в разы выше, чем в маленьком поселке. Роялти у нас стандартно — 4% от оборота. Сейчас у нас даже действует акция: первый месяц без роялти. Партнер запускается, мы даем ему время на раскачку. За первый месяц у него поднимается объем, и мы вводим роялти.
А какую роль в развитии вашей сети играет автоматизация?
Самую важную. Основной ресурс в доставке еды — сервис, который обслуживает весь ресторан: внутренняя CRM-система, приложение и сайт для клиентов. Сейчас для клиента приложение — не то же самое, что 10 лет назад: оно должно быть намного удобнее, быстрее. Если у вас приложение будет грузиться 30 секунд, вы его, скорее всего, удалите. Конечно, если только это не «Сбербанк» — «Сбербанку» все простительно. И если вам нужна срочная доставка, а приложение медленное, то у него нет шансов: вы закажете в другом месте. Ведь мы, к сожалению, не «Сбербанк».
Для автоматизации мы сейчас используем сторонний софт, Goulash, молодые ребята на рынке, часть наших ресторанов перешла на него, а другая часть работает на нашем собственном софте, так как у нас есть свои программисты. Также у нас есть собственное приложение и собственный сайт, который мы делаем уже несколько лет.
Партнеру, когда он покупает нашу франшизу, куратор выделяет единое входное лицо. Франчайзи не нужно ходить в отдел дизайна, в отдел маркетинга, в отдел таргета, к бренд-шефу. Он задает входному лицу все вопросы, а куратор уже по всем отделам бегает и собирает нужные ответы.
Например, партнер может обратиться к юристу сам, но если нужна какая-то более развернутая консультация, он может обратиться и через входное лицо. Наш куратор, когда партнер запустился, смотрит непосредственно обстановку в его городе. А автоматизация ему позволяет видеть все нужные показатели по партнеру: что со скоростью доставки, что со скоростью приготовления заказов, сколько недовольных клиентов. Мы сейчас часть ресторанов перевели на этот софт, смотрим динамику.
«Мы ввели жесткие правила: 95% заказа должно быть сохранено, и только тогда мы сможем забрать заказ и вернуть клиенту денежные средства»
А что касается работы с отзывами, как вы обрабатываете их?
Мы предоставляем маркетинг партнеру и сами общаемся с клиентами. У нас есть так называемый «Отдел заботы», который общается в социальных сетях ВКонтакте и Telegram. Если у нашего партнера есть какие-то косяки, все обращения либо обрабатываются и передаются непосредственно ему, либо мы закрываем это на своем этапе. Также у нас есть определенные бонусы. Например, когда мы видим в нашей системе, что партнер опоздал на заказ, то автоматически выдаем клиенту бонусы, чтобы удержать его. Мы понимаем, что заплатили за каждого привлеченного клиента на рекламной площадке, поэтому его нужно удержать любыми способами, он ведь сделал заказ. А еще в нашей сфере очень развит потребительский терроризм, и это почему-то особенно распространено в доставке суши.
У нас люди, бывает, кладут в свой заказ свой волос или стекло. Однажды даже клали туда червяков (а мы понимаем, что это опарыш из рыболовного магазина, потому что я сам люблю рыбалку). Ситуация была такая: клиенты положили червяков на роллы и попросили вернуть им деньги, а мы в свою очередь попросили вернуть нам заказ. Они отказались его возвращать и сказали, что все уже съели, но на возврате денег все же настаивали.
По этой причине мы ввели жесткие правила: 95% заказа должно быть сохранено, и только тогда мы сможем забрать заказ и вернуть клиенту денежные средства.
Обычно мы видим в CRM-системе все жалобы, которые отрабатывает наш колл-центр либо «Отдел заботы». У нас очень быстрая обратная связь, а еще для работы с отзывами у нас подключен сервис Revvy — он автоматически отправляет клиенту запрос на обратную связь.
Хотите автоматизировать работу с отзывами и сэкономить ресурс сотрудников?
«Люди, которые хотят открыть ресторан под нашим брендом, сразу видят меня как руководителя, видят нашу компанию»
Да, и при этом у Вас еще и личный бренд очень круто развит. Расскажите, пожалуйста, как он влияет на поиск сотрудников и развитие сети?
На поиск сотрудников — никак. Мы их через личный бренд не привлекаем. У нас есть HR-отдел, есть рекрутеры, и у них своя механика, ведь в бизнесе самое главное — системность. Нет никакой удачи или фарта — есть системный подход. Мы так и работаем: HR-отдел занимается подбором персонала, и у них это получается очень хорошо, а вот личный бренд используется в других целях. Через него мы делимся полезной информацией: например, в нашем Telegram-канале есть гайды. Мы их делали, в первую очередь, для наших партнеров, чтобы они могли там все посмотреть и понять, что происходит в компании, куда мы движемся, что делаем. То же самое в Instagram*, в Telegram, ВКонтакте, на YouTube и на Rutube. В общем личный бренд мы используем только в рамках развития компании, и он помогает в любом случае.
Люди, которые хотят открыть ресторан под нашим брендом, сразу видят меня как руководителя, видят нашу компанию: что и как мы делаем, каковы наши миссия и цель, какие у нас новости. Действующие сотрудники компании тоже это видят. Повару, например, интересно знать, что происходит в сети, чтобы ощутить себя частью большого комьюнити. А еще очень здорово, что можно сказать партнерам: «Зайдите туда, посмотрите гайды».
У нас есть отдельная база знаний, которую мы создали. Все, что мы делаем, мы оцифровываем, например, записываем видеоматериалы по приготовлению роллов: как они закатываются, как жарятся, как нарезаются. В этой же базе находятся все регламенты: как нужно общаться с персоналом, что нужно делать в онлайн-интервью, в офлайн-интервью, если наши партнеры хотят сами заниматься подбором кадров. Там же есть информация про товарное соседство и обстановку на кухне. Наш партнер в любой момент может туда зайти и взять ту информацию, которая ему необходима.
Почему мы к этому пришли? С самого запуска сети для некоторых партнеров куратор вел множество таблиц Excel, и у него есть куча материалов, разбросанных на Google и Яндекс дисках. Мы изучили, как это работает у других крупных компаний, и выяснили, что они формируют свои базы знаний в крутые большие проекты, поэтому мы решили поступить так же и потихоньку собираем всю наработанную базу. А партнер, когда к нам подключается, уже получает все эти знания, благодаря чему допускает минимум ошибок в работе.
«В некоторых случаях бренд-шеф выезжает на производство»
А как внутри точки партнера происходит процесс обучения сотрудников? Тоже есть база знаний для каждого сотрудника? Или это раздаточные материалы, а может, полностью автоматизированное обучение?
Для каждого партнера мы создали регламент обучения для поваров, курьеров и кассиров. Для курьера все очень просто: как пользоваться эквайрингом, какие сумки нужны, что нужно делать, когда берешь заказ. Что касается кассира, кассира-администратора и повара, там все более обширно. Кассир-администратор несет ответственность за кассу, поэтому должен хорошо знать кассовую дисциплину. Также непросто и у повара: у него самый обширный список тем для обучения и должностных инструкций, так как на кухне очень важно товарное соседство и температурные режимы. Если повар пришел на работу и не проверил температуру во всех холодильниках на производстве, это может обернуться отравлением клиента, потому что в сломанном холодильнике продукт очень быстро портится. В нашей сфере это архиважно, так как мы работаем с рыбой. Для этого каждый повар в сети проходит обучение по системе нашего бренд-шефа, который ее создал.
Также бренд-шеф иногда созванивается с поварами, общается, проводит тестирование. Обычно это телефонное интервью, потому что он не всегда может ездить по городам, но в некоторых случаях все же выезжает на производство, если есть серьезная проблема, из-за которой мы, например, останавливаем ресторан.
По-другому нельзя: из-за нарушений нормативов мы теряем клиентов, которых привлекли за счет рекламы, и второй раз мы их уже не привлечем. Бренд-шеф выезжает на такие точки, проводит там обучение, а потом заново проводится запуск по нашему регламенту. Перед ним партнер предоставляет нам таблицы, в которых отмечает все, что у него есть — от стикеров, которые должны находиться у кассира, до самих продуктов. А еще обязательно при запуске на точке должны быть специальные спиртовые градусники для холодильника: один лежит наверху, другой снизу, потому что у холодильника температурный режим распределен неравномерно, и это крайне важно отслеживать, как и частоту кварцевания помещения и еще много различных показателей, о которых я могу рассказывать еще долго, но это будет не очень интересно.
Как автоматизировать обучение сотрудников с помощью специальной платформы для обучения, расскажут наши специалисты.
«Самое главное — отстроиться от конкурентов»
Хорошо, Евгений, это действительно очень обширная тема. А расскажите, пожалуйста, какие планы у Вас на бизнес в ближайшее время?
В планах, конечно, масштаб. В этом году мы хотим открыть еще 100 заведений (мы выбрали круглую цифру и сейчас движемся к ней). Также хотим сделать более быструю доставку по сети — 30 минут, чтобы стать еще более конкурентоспособными. Хотим вводить более углубленное обучение для наших партнеров, передавать еще больше опыта, чтобы они подходили к делу крайне профессионально.
Спасибо, что поделились. Какой бы совет Вы дали начинающему ресторатору, который только открывает свою доставку?
Запастись терпением. Сейчас, если бы мне сказали открыть ресторан, оно бы мне точно понадобилось. Когда мы с братом начинали, все было на энтузиазме: «Сейчас быстро сделаем, сейчас все пойдет, сейчас все будет». Если нужно было всего лишь 100 заказов в день, мы с уверенностью готовы были их осуществить. Сейчас я уже в силу своего опыта понимаю, сколько всего нужно сделать, чтобы запустить заведение и не допустить ошибок — это сложно. Я бы, конечно, посоветовал выбрать франшизу. В первую очередь рассмотреть разные франшизы и их условия, посмотреть, что они делают на рынке. Если вы хотите собственное заведение, то советую хотя бы обзвонить все франшизы в этой сфере и понять, что вы хотите открыть — шаурму, бургеры или пиццу, узнать, чем они уникальны на рынке.
Самое главное — отстроиться от конкурентов. Но не всегда хорошо запускать бизнес, когда нет конкуренции. Когда-то мы с братом даже привозили косметику из Кореи, но она еще не была популярна, и мы думали, что классно, когда нет конкуренции.
Но было много нюансов: мы тогда не разбирались в рекламе и в инфлюенс-маркетинге; не знали, как настраивать рекламу в Яндекс, ВКонтакте и как создавать воронки продаж, чтобы люди прогревались, делали осознанную покупку и были довольны, чтобы вернуться к нам снова; у нас не была настроена реклама на возврат покупателей, а это целая система: парсинг по дням рождения, по именам и прочим параметрам. И оказалось, что когда о продукте никто не знает, надо приложить еще больше усилий. Сейчас мы поняли, что конкуренция — это классно: есть рынок и его понимание. Нужно только сделать чуть лучше, чуть качественнее, чуть быстрее. Простые действия, но за ними лежит очень много дел и сложностей. Поэтому начинающему предпринимателю советую сначала, какую бы нишу он ни выбрал, обзвонить франшизные сети, понять их уникальность, что они делают, какое у них меню (если мы говорим про общепит), и потом уже создавать что-то свое на базе существующего. Я бы так сделал.
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ
Читайте также:
Комментарии