Сеть ресторанов Gagawa — международная компания, которая не только осталась в России, но и продолжает активно масштабироваться. Поговорили с руководителем направления развития сети Аленой Овчинниковой о том, как справиться с оттоком клиентов, почему сеть полюбили клиенты фитнес-центров и как удерживать фудкост.
«Если хочешь жизнь, которой ты никогда не жил, делай то, что никогда не делал»
Вы уже много лет в ресторанном бизнесе. Как развивалась ваша карьера и что привело вас в Gagawa?
Да, в ресторанном бизнесе я уже 16 лет. Мой путь начался в команде Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко, основателя «Росинтер Ресторантс Холдинг». Я участвовала в подготовке сделки по продаже «Ростикс» в компанию Yum! Brands, в открытии 12 ресторанов в Шереметьево, развивала Costa Coffee в Петербурге. В «Росинтер Ресторантс Холдинг» я проработала шесть лет, изучила специфику рынка коммерческой недвижимости и ресторанного бизнеса.
В 2014 году я перешла в компанию Yum! Brands (KFC — ROSTIC`S), где руководила направлением аренды. В 2024 году у меня и моей команды в управлении было более 600 ресторанов сети. В рамках выполнения служебных обязанностей за 10 лет я объездила все города России, где эти рестораны были представлены, познакомилась с партнерами и арендодателями.
Как ни странно это звучит, за 15 лет работы в аренде это стало больше монотонным и отточенным процессом, немного навевающим скуку, и я решила попробовать себя в чем-то новом. На моем жизненном пути возникла компания Gagawa, которая сейчас активно развивается в тех регионах, которые я так хорошо изучила, следит за трендами и, что самое важное, отчасти сама сейчас является трендом.
Сколько сейчас точек в сети?
Gagawa — мастер-франчайзи турецкого бренда Tavuk Dünyası, одна из немногих международных компаний, оставшихся в России. Недавно в Стамбуле был открыт 326-й ресторан. Почти все турецкие заведения партнерские. Также есть точки на Кипре, в Испании, во Франции, в США, в Англии и в Германии.
В России 44 ресторана в девяти городах, 45-й и 46-й рестораны строятся в Москве. На подписании у меня еще как минимум три договора.
Что-то из предыдущего опыта пригодилось вам в Gagawa?
Джен Синсеро в своей книге «НИ СЫ» сказал: «Если хочешь жизнь, которой ты никогда не жил, делай то, что никогда не делал». Я никогда не занималась франчайзингом и мало работала в сфере развития. Но я хорошо ориентируюсь на рынке локаций. Например, я приезжаю в торговый центр, и мне предлагают помещение, из которого недавно съехал ресторан. Я говорю: нет, я знаю, почему отсюда съехали. Нам нужно помещение с другим входом, через который проходит больше нашей аудитории.
В Gagawa я драйвер развития, своего рода бесстрашный Дон Кихот, потому что часто приходится сражаться с ветряными мельницами. К счастью, у меня много Санчо Панса. Плюс в компании поддерживается новаторство. Новые идеи встречают фразой «Мы так никогда не делали… Так что, конечно, давайте!». Рождается много свежих идей, коллабораций.
Так, я поняла, что наша аудитория есть в аквапарке. Я вышла на предпринимателей, которые развивают аквапарки, и предложила сотрудничество. Другой пример: многие наши гости — семьи, которые едут с детьми на море. В дороге дети успевают проголодаться. Я связалась с АЗС и предложила партнерство.
Минус — в моей жизни больше нет выходных. Я приезжаю в новый город в отпуск и думаю: так, оценивали ли мы его с точки зрения локаций?
Gagawa пробует разные форматы. А какой из них оказался самым устойчивым?
Сейчас тренд на фудхолльные концепции. Поэтому наш формат с открытой посадкой в фудхолле или на фудкорте стал самым востребованным. Посадочная зона отделена от общей перегородками, сидения мягкие и удобные. При этом гости могут приходить с едой из соседних корнеров. Они пробуют блюда друг у друга, знакомятся с нашей продукцией и думают: «Ой, надо будет в следующий раз сюда заглянуть».
Как вообще вы принимаете решение о смене формата?
Мы проводим полный анализ рынка и конкурентов. Любой запуск начинается с поиска уникального торгового предложения — точки пересечения между сильными сторонами продукта и реальными потребностями аудитории. После этого просчитываем финансовую модель: сможем ли мы это вытянуть? Я знаю рестораторов, которые запускали вкуснейшие концепции, но потом закрывались, потому что не могли поддерживать качество на том же уровне. Стоимость продуктов равнялась стоимости продажи, а есть еще ФОТ, налоги, аренда и все остальное.
Новые концепции запускаем под собственным контролем и с нашим управлением — такие проекты считают флагманскими. Уже после этого передаем формат партнерам. Независимо от того, новая это концепция или текущая, мы максимально досконально просчитываем финансовую модель и окупаемость и имеем возможность и инструменты, чтобы ее гарантировать.
«Благодаря технологическим картам наш повар может научиться готовить все блюда из меню за 36 часов»
Расскажите, какую роль в работе ресторанов играют стандартизация и автоматизация.
Они повышают эффективность каждого ресторана. Во-первых, с точки зрения операционной эффективности. У нас есть единые техкарты с картинками, где все прописано так подробно, что приготовить по ним сможет любой умеющий читать человек. Это дает возможность сокращать ФОТ: мы ищем не шеф-поваров, а универсалов. Благодаря технологическим картам наш повар может научиться готовить все блюда из меню за 36 часов.
Второй момент — зонирование пространства кухни. Есть четкое деление, какой повар где стоит: кто-то отвечает за мясную продукцию, кто-то — за салаты, кто-то — за морсы и так далее. Аналогично с официантами. Но если в одной из зон нет официанта, его подхватывает любой другой сотрудник. Гостю не говорят: подождите, сейчас подойдет ваш официант.
Есть четкое распределение рабочего времени сотрудников: они заняты в течение всего дня. Например, в тихие утренние часы повар делает заготовки в определенной последовательности. Официанты в это время готовят столы, проверяют салфетки в зоне выдачи заказов. Такое распределение времени позволяет поддерживать скорость, которую мы заявляем.
Как вам удается соблюдать стандарты качества? Учитывая такое количество точек…
Сетевой бизнес хорош тем, что в разных точках мы предоставляем одинаковый сервис и одинаковое качество — и за этим к нам идут. И этим же он плох: сервис и качество нужно поддерживать. Если ты просто даешь список рекомендуемых поставщиков, ты теряешь в качестве. Каждый партнер хочет на чем-то сэкономить: взять говядину не вырезку халяль, огурцы подешевле.
Мы решили эту проблему собственным производственным комплексом, который перерабатывает 50 тонн курицы в месяц и 20 тонн говядины в месяц — и это только мясо, без учета молочки и соусов! Все это партнеры могут у нас заказать. Для наших франчайзи разработаны таблицы заказов, которые проверяют наши закупщики и логисты. В этих таблицах указано, сколько нужно дозаказать исходя из потребления прошлой недели. Идет постоянная проверка товарных запасов. Это уменьшает количество списаний. Вся эта работа гарантирует фудкост 33% независимо от того, в каком регионе находится франчайзи.
Какие IT-решения помогают автоматизировать процессы?
С помощью IT-решений мы повышаем скорость обслуживания: во всех ресторанах есть QR-коды для заказа и оплаты. В этом случае официанты работают как раннеры. В некоторых точках мы установили киоски, и 30% гостей делают заказ через них. Сейчас думаем над киосками в ресторанах с собственной посадкой, так как не все люди готовы общаться с официантами, а также они очень удобны при работе навынос.
С помощью iiko и автоматизированной системы продаж мы контролируем затраты и доходы. Мы следим за продажами всех партнеров, чтобы отслеживать тенденции и падения и, если нужно, подключаться для маркетинговой поддержки или переговоров с арендодателями.
«Довольный сотрудник делает довольным и гостя»
В работе с сотрудниками IT-решения тоже помогают?
Да, для подбора кадров мы используем искусственный интеллект от hh.ru. Обучение частично проходит в онлайн-формате: сотрудники офиса и кухни обучаются с помощью IT-платформы и без аттестации не допускаются к работе.
Сейчас много говорят о высокой текучке. Что помогает Gagawa формировать и сохранять лояльную команду?
Когда я только присоединилась к компании, я удивилась, как много сотрудников отмечают 3, 5, 6 лет работы в Gagawa. Причем это не только директора, но и повара и официанты, многие из которых принадлежат к поколению NEET (Not in Education, Employment or Training). Так называют людей 15-25 лет, которые верят, что для успеха не нужно учиться и работать, все как-то само сложится. В крайнем случае можно заработать на блогерстве. Тем не менее в Gagawa они работают годами!
Мы активно поддерживаем корпоративную культуру. Мы взяли лучшее из турецкой культуры — семейственность, домашнюю атмосферу. И лучшее из американской — уход от лишних действий и бюрократии, четкую выстроенную работу, прозрачность решений.
Мы устраиваем соревнования, причем не только профессиональные (например, на самую высокую скорость выдачи блюд или минимальное количество негативных отзывов), но и спортивные: по футболу и тэг-регби. Проводим тренинги — интересные интерактивные мероприятия в виде бизнес-игр.
Какую роль играет материальная мотивация?
Безусловно, мы стимулируем сотрудников рублем, для этого анализируем ставки конкурентов. Разработаны системы бонусов: есть планы по выручке для менеджеров, официантов, поваров. Премия разбита на несколько частей за разные показатели. Поэтому, даже если ты не дотянул по конкретному показателю, все равно премию (пусть и неполную) получишь.
Кроме того, мы подключили совместную программу лояльности с застройщиком А101: все наши сотрудники могут претендовать на скидку при покупке квартиры. Наконец, мы оформляем ДМС, потому что заботимся о здоровье команды. Ведь довольный сотрудник делает довольным и гостя!
«Не все блогеры одинаково полезны»
Какие каналы коммуникации с гостями работают лучше всего в общепите?
Это зависит от региона. В Москве и Санкт-Петербурге востребованы Инстаграм*, Телеграм, онлайн-карты. В Сибири и на Дальнем Востоке — Одноклассники и Вконтакте, наружная реклама. В Краснодаре и Сочи гости любят видеоролики на разных площадках, а также Яндекс. Дзен. В Воронеже и Нижнем Новгороде активно читают городские форумы, чаты и газеты, слушают местное радио. Востребованы звонки и смс с акциями, которые так не любят жители мегаполисов.
Некоторые методы коммуникации ушли. Во-первых, общероссийские ТВ-каналы, потому что большинство смотрят их в цифровом виде и пролистывают рекламу. А те, кто смотрят телевизор «традиционно», не целевая аудитория ресторанов. Во-вторых, печатные каталоги и буклеты не пользуются популярностью. Радиоэфиры тоже не эффективны: люди переключают на другую волну, когда начинается реклама.
А с блогерами вы сотрудничаете?
С блогерами нет. Наверное, пока мы не нашли своего блогера. В основном они работают на молодую аудиторию, которая не приносит ресторану денег. Такие гости берут один напиток на всех, фотографируются в красивом месте и максимум размещают фотографию в соцсетях. Наша аудитория и старше по возрасту, и более платежеспособна.
Вообще, если я вижу радостный отзыв блогера о новом ресторане, то, скорее всего, туда не пойду, потому что понимаю, что это работа на подписчиков. Такие места быстро уходят в минус, как только лидеры мнения перестают их пиарить. Это хороший способ создать хайп, но краткосрочный.
Если вы выбираете работу с инфлюэнсерами, то убедитесь в их «чистоте». Не все блогеры одинаково полезны, некоторые могут ударить по вашей репутации. Например, у нас был неприятный случай в Казани, когда блогер, представительница исламского сообщества, негативно отозвалась о Gagawa, отметив, что у нас не халяль-кухня. Но мы никогда не позиционировали себя как рестораны халяль-кухни: мы готовим с использованием мяса халяль. Мы объясняли это в соцсетях, а после убрали слово «халяль» с баннеров, чтобы не вызывать негатив представителей конфессии, к которой мы относимся с огромным уважением.
Зато мы активно взаимодействуем с фитнес-сетями. К нам приходит много людей из спорта, которых мы привлекаем просчитанным КБЖУ. Эти гости могут закрыть углеводное окно после тренировки в ресторанах Gagawa. Поэтому ценители здорового питания — наша аудитория.
А как вы собираете обратную связь от гостей?
Мы используем четыре способа: соцсети, телефонные опросы, формы на сайтах и QR-коды на столах. Анкетирование на местах мы не проводим, но в соответствии с законодательством в каждом ресторане есть книга отзывов и предложений. Также гость может позвонить в наш офис — номера телефонов размещены на чеках.
Все отзывы попадают в единый канал для обработки. Если проблема требует вмешательства, отзыв переходит в другой канал. Мы очень дорожим лояльностью клиентов, поэтому с ними выходят на диалог, чтобы обсудить проблему или даже вернуть деньги.
Есть интересный кейс, связанный с отзывами. Один из наших партнеров, управляющий рестораном в крупном ТЦ, держит рейтинг не выше 4,2 из 5 на Яндекс. Картах. Причина кроется в том, что у операторов питания в этом ТЦ исторически сложилось негласное «правило»: если у кого-то рейтинг становится выше, его искусственно снижают через фейковые отзывы конкурентов.
«Мы прошли отрицание, торг и принятие и стали открывать объекты без собственной посадки»
Последние несколько лет выдались для рестораторов не самыми простыми. В одном из интервью вы сказали, что временные трудности сменились трудными временами. Как вы адаптируетесь к ситуации?
Сейчас все ресторанные сети наблюдают транзакционное падение, некоторые — до 30% по сравнению с прошлым годом. При этом на 15%-40% вырос средний чек. Как и у многих, февраль у нас был провальный. Мы начали анализировать ситуацию, пытаясь объяснить резкий отток гостей.
В результате мы снизили цены на популярные товары. Нам удается сохранять себестоимость: Gagawa — самый крупный потребитель пасты Barilla в России, поэтому за счет роста объемов закупок держим цены. Также мы приняли решение запустить программу лояльности. Наша аудитория трансформировалась, и есть ощущение, что мы не всех захватываем. К осени будем немного видоизменять меню.
Кроме того, сейчас мы создаем собственный инвестиционный фонд. Он формируется за счет средств частных инвесторов, которые получают пассивный доход, не участвуя в жизни ресторана. Эти деньги используем для собственного развития.
Также мы предлагаем партнерам управление рестораном нашими силами. Партнер открывает ресторан, занимается финансовыми потоками, а мы — сервисом, наймом персонала, закупкой продуктов. За это управление берем дополнительный к роялти процент. Этот формат партнерства пользуется спросом у франчайзи, которые стремятся диверсифицировать риски, но не готовы погружаться в ресторанный бизнес на 100%.
Как изменились отношения с арендодателями — собственниками ТЦ?
С точки зрения аренды 2024 был тяжелым. Наши партнеры-арендодатели были недоговороспособны. Их можно понять: многие закредитованы, рост ключевой ставки не сказался позитивно ни на ком. Но им тоже не нужны закрытые локации, которые приведут к еще большему оттоку покупателей из ТЦ.
Поэтому мы ищем компромисс: честно объясняем, что не зарабатываем на скидках. Высвобожденные деньги мы тратим на маркетинговые активности в том же ТЦ. Также готовы поделиться платой за успех, то есть при снижении фиксированного платежа, который приводит к убыточности точки, увеличить процент от оборота. Мы зарабатываем — зарабатывает арендодатель.
Какие решения оказались самыми сложными?
Изначально наша концепция строилась на собственной посадочной зоне и сервисе, превосходящем ожидания. Но не все торговые центры и фудкорты, потенциально прибыльные, могут нам дать такие площади. Поэтому мы прошли отрицание, торг и принятие и стали открывать объекты без собственной посадки. Торговые центры увидели, что мы изменили формат, и мне посыпались заявки на открытие таких же точек без посадки. Однако такие открытия — это скорее исключения, нежели правило, так как в первую очередь мы хотим продолжать дарить нашим гостям незабываемый сервис, который невозможен без собственной посадки.
Какие сложности и нюансы при открытии такой точки?
Нам пришлось переработать механику приготовления блюд. Заказов стало больше, но нужно сохранять ту же скорость выдачи. Сам алгоритм выдачи тоже пришлось изменить: обычно гостю все выносится постепенно, чтобы он не сидел за пустым столом. А на фудкорте все собирается на поднос единовременно. Поэтому потребовалось скорректировать регламент так, чтобы еда не была холодной.
Добавился новый скрипт для кассира: наши гости привыкли, что закуску можно получить через три минуты. А здесь нужно или донести, что весь заказ подадут сразу, или уточнить, хочет ли он часть заказа получить раньше. В общем, нюансов много. Стандартно мы следим за новой точкой три месяца, но здесь, думаю, от полугода до года будем что-то допиливать.
А что нельзя трогать при адаптации к новой реальности?
Ни в коем случае нельзя трогать положительный гостевой опыт. Первое – это качество продуктов. У нас халяльная мясная продукция, которую мы полностью контролируем, соблюдая food safety. Второе — скорость обслуживания. Выдача горячего блюда максимум за десять минут. Третье — это сервис. Гостю должно быть полностью комфортно.
Я сама гастроэнтузиаст сотого уровня, который любит рестораны и любит получать там позитивный опыт. И я разделяю рестораны на туристические и локальные. В туристических обширное меню, они работают на потоке и не рассчитывают, что ты вернешься. А есть локальные заведения, которые ждут возвращения каждого гостя. Вот рестораны Gagawa относятся ко второму типу.
Мы с вами подробно обсудили проблемы и пути их решения. Несмотря на то, что трудностей сейчас достаточно, компания продолжает масштабироваться?
Для нас сейчас ситуация на рынке такая, что его реально захватить. Планируем много открытий в Москве и Московской области. Намечены планы выходить в Ленинградскую область, в Краснодарский край. Вообще во многих регионах сильный запрос на быструю качественную еду. Ведь есть города, где, кроме большой тройки фаст-фуда, в данном ценовом сегменте —только столовые, в которых изначально отсутствует сервис и качество пищи очень низкое.
Несмотря на все сложности, всегда есть, куда расти. Главное — быть там же, где ваш покупатель. И работать так, чтобы вас рекомендовали.
Читайте также:
- Что такое iikoWeb: возможности и инструменты
- Суперагенты Леммы: как зарабатывать на рекомендациях
- QR‑меню для заведения: как и зачем его делать
*cоцсети «Инстаграм» и «Фейсбук» принадлежат Meta — организации, деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
Комментарии