Персонал
Опыт рестораторов
Технологии

Наталья Бажина: «VR-очки как инструмент обучения в ресторане»

20 июля 2020

Мне хотелось бы рассказать вам про технологию в обучении, которая связана с виртуальной реальностью – с VR-очками. Сегодня наши герои – Евгений Кузнецов, генеральный директор и основатель компании VR-Supersonic, резидент Сколково. Опыт разработки виртуальной реальности, дополненной реальности – 5 лет, более 50 успешно реализованных проектов, 2 патента, о которых Женя расскажет чуть позже. Женя, привет!

Привет!

Наталья Бажина – руководитель Digital HR в «Своей компании», это head office в Екатеринбурге, более 45 ресторанов. У нас был прошлый эфир с Юлией Джепаровой, так вот Наталья работает в команде с Юлией. Наталья возглавляет Gear-отдел. Наталья, привет.

Привет!

Денис Жернаков, генеральный директор «Своей компании». Тот человек, который инвестировал проект VR-очки. Денису будет сегодня отдельно много вопросов. Денис, добрый день!

Добрый день!

У вас крепкая, региональная компания, у которой много различных инструментов по обучению персонала. Вопрос к Наталье – почему решили взять вопрос VR-очков, откуда вообще взялась эта тема, кто, где услышал на какой конференции, как начался сам проект, какие предпосылки были?

Наталья Бажина: Тут на самом деле все просто. Когда-то давно на выставке биеннале я попробовала виртуальную реальность в качестве посетителя. У меня зародилась идея – когда я вижу какие-то инструменты, мне интересно, можно ли использовать их еще как-то? Потому что виртуальная реальность достаточно интересна не только с точки зрения инновационности, но и с точки зрения ее влияния на людей, которые оказываются там.

Как психолог, могу сказать, что виртуальная реальность с точки зрения обучения влияет на разные уровни восприятия. В данной ситуации сотрудник у нас оказывается в системе «я вижу, слышу и говорю». Это очень классная тема, плюс нам была интересна именно отработка навыков. То есть не так, что ты сходил на тренинг и, как мы знаем, что через несколько дней остается буквально 30% знаний, и этот процент уменьшается со временем. В нашем случае это короткий кросс-тренинг с отработкой конкретного навыка. Был кейс «Хлеба Насущного», где они подтвердили эту теорию со своей интересной задачей именно в подборе сотрудников, но не было кейсов в обучении. Одна из статей на Facebook компании Жени просто сложила все воедино. Я тут же ему написала, и впоследствии переговоров родился наш проект.

Как давно это было?

Евгений Кузнецов: Август 2018.

Сейчас у нас июль 2020. У меня есть вот такой замечательный слайд. Наташа, можешь кратко рассказать про этот слайд для тех, кто будет нас слушать и готовить потом похожую презентацию?

Наталья Бажина: этот слайд отражает четкую схему того, чего хотели мы добиться в самом начале. Философия нашей компании очень простая, мы везде об этом говорим, что довольный сотрудник – это довольный гость. Здесь мы просто расшифровали, как мы этого достигаем, через какие инструменты. Это если очень коротко.

Это та презентация, с которой все-таки Женя к тебе пришел, чтобы обосновать идею VR-очков и виртуальной реальности? Или это та презентация, которую ты потом готовила, в том числе, для инвесторов вашей компании, для совета директоров, чтобы обосновать, почему войти в этот проект?

Наталья Бажина: Да, на самом деле это та схема, те гипотезы, которые мы планировали отработать на нашем пилотном проекте. То есть это больше именно слайд, который был перед запуском. Это подготовка к защите проекта: наши цели и итог, который мы должны были получить.

У меня есть еще слайд, можно попросить тебя и Женю прокомментировать его? Почему все-таки остановились и какие видели выгоды в VR-очках?

Наталья Бажина: На этом слайде максимально отражены основные моменты, почему мы так решили. Запуск пилотного проекта совпал со сменой различных стандартов и сменой меню. Тут необходимо очень быстрое внедрение, и это классная технология, которая дает возможность не готовиться к этому непонятно какое количество времени. Мы работаем здесь и сейчас. Любые изменения, которые мы вносили в систему, оказывались тут же во всех очках, во всех наших ресторанах. Это дает большой плюс: нам не нужно собирать и тратить время по нескольку дней на то, чтобы проводить тренинги. Мы нажали кнопку «Сохранить», и через минуту это есть в каждом ресторане, где есть очки.

Там было написано, что это бесшовный переход. Это действительно так. Мы просто занесли стандарты, нам не нужно было делать никаких интеграций с другими системами.

Евгений Кузнецов: Наташа говорит про особенности нашего продукта. Но можно сказать и про особенности виртуальной реальности, как технологии в целом. Виртуальная реальность позволяет перенести человека в ситуацию, которая максимально приближена к рабочей, помогает отработать навык часто и системно с обратной связью от самой системы обучения. То есть срок формирования навыка существенно ниже, чем при миксе «Перевернутый класс» электронные курсы с заочными тренингами. Потому что человек надел очки перед выходом в смену, отработал со своим виртуальным гостем навык продаж сервиса и пошел в зал закреплять это на практике.

Человек быстрее овладевает навыками, быстрее начинает применять их в работе за счет частого повторения. Как и с любым навыком – чем чаще что-то делаю, тем делаю это лучше.

Представим, что я в роли операционного директора региональной компании, у которого есть дополнительные функционал – HR, закупки, что-нибудь еще, как это обычно бывает. Все говорят кругом про диджитализацию, про автоматизацию. Я прихожу к Жене и спрашиваю, что будем делать, какой порядок действий. Можешь сориентировать меня? Если мы начнем уже, допустим, сейчас в июле-августе над этим думать, какие сроки, какой план работ?

Евгений Кузнецов: Запуск достаточно быстрый, когда мы понимаем вводные про компанию. Когда у нас есть ответы на ключевые вопросы по численности сотрудников, по точкам обучения и вообще принятым инструментам, мы можем запуститься в течение 2-х недель.

Сама система выглядит достаточно просто – есть очки виртуальной реальности, они располагаются в ресторане, в точке обучения. Есть отдельный портал, по сути, это система обучения, система управления VR-обучением, который располагается на защищенном сервере с индивидуальным доступом, где учебный центр и тренер могут создавать сценарии. Мы полностью оказываем сопровождение и помогаем создавать сценарии, учитывая все особенности методологии и платформы, которые есть в нашем конструкторе. Это занимает с учетом всех корпоративных согласований порядка 3-х недель. Прорабатываем учебный план и запускаемся.

Я правильно понимаю, что для того, чтобы загрузить сценарий с VR-очками в моей компании, где 5-6-13 ресторанов, должна быть библиотека стандартов.

Евгений Кузнецов: Стандарты и шаги работы с гостем – это первое. Если это есть в оцифрованном виде, это уже говорит о том, что мы можем начать переносить контент и автоматизировать процесс навыков обучения.

Я правильно понимаю, что, если я хочу запустить эту программу, то должны быть очки. Ты работаешь с какой-то конкретной маркой очков?

Евгений Кузнецов: Мы сейчас очень плотно сотрудничаем с компанией HTC. Это очки, которые не требуют дополнительных устройств в виде компьютера, полностью автономны. Человек просто надевает очки и работает.

Можешь сориентировать про стоимости этих очков?

Евгений Кузнецов: Порядка 50-54 тысяч рублей за очки.

Мне нужно сформировать стандарты. Каким-то образом эти стандарты нужно ввести в программное обеспечение, которое все это мне транслирует на очки? Наташа, насколько глубоко нужно описывать стандарты, чтобы это попало в сценарии той виртуальной реальности, которую будет видеть официант?

Наталья Бажина: По сути, мы просто создаем историю, которая происходит в ресторане. Нам здесь нет необходимости переносить туда абсолютно все стандарты прямо от самого начала и до самого конца. Мы раздробили это все на какие-то короткие сценарии для того, чтобы отработать концертный навык. Может быть, мы позже потом поговорим, но в данной системе у нас есть разная категория гостей, разные ситуации, разные задачи. Соответственно, под эти задачи мы создавали сценарии. Надо сказать «большое спасибо» нашим тренерам, конкретно Регине, которая писала эти сценарии. Мы прям видели, как это работает.

Технология такая, что сценарий «9 шагов легендарного сервиса «Своей компании»» нужно переложить прямо как реальный сценарий, как ролевая игра?

Наталья Бажина: в какой-то степени, да.

Друзья, у вас же 45 ресторанов, то есть у вас заранее было подготовлено много-много стандартов?

Евгений Кузнецов: само обучение проходит в формате интерактивной ролевой симуляции. То есть мы оказываемся перед гостем. Голосом должны пройти все шаги, работая с гостем в ресторане, от приветствия, приема заказа до прощания. Если какого-то контента нет, его можем воссоздать. Воссоздается он достаточно просто, у нас есть специальный запатентованный интерфейс, где любой человек без навыков программирования просто вводом текста может создать такой диалог.

Три недели – это срок небольшой корпоративной процедуры согласования, что сценарий правильный, что все учтено: все слова, которые должны использоваться – используются, учтены все неправильные слова.

Первая обратная связь поступает от официантов по поводу того, а как вообще на самом деле надо. Там происходит синергия между полями и головным офисом достаточно продуктивная и интересная, где обмениваются мнениями и разными точками зрения на один и тот же вопрос. Получается доукомплектовать сценарий до продакшена, то есть до того варианта, который можно выкатывать, чтобы обучение соответствовало стандартам и реальной работе в ресторане.

Денис, скажите, пожалуйста, я видела в описании вашей профессиональной деятельности, что вы начинали с повара. Как считаете, в перспективе эта история только для официантов, или можно как-то это сделать для поваров?

Денис Жернаков: это же не только инструмент обучения, но это еще инструмент адаптации. Когда мы реализуем это полностью на всей сети для официантов, мы обязательно напишем такой кейс, когда каждый повар и сотрудник этой зоны, где есть повышенные риски – товарное соседство, санитарные правила и так далее, будет не просто проходить обучение с помощью очков, он будет в этой виртуальной реальности получать кейсы и задачи. Мы через форму обратной связи получим автоматически оценку всех ребят поваров, старших поваров, шеф-поваров в зависимости от категории. Мы получим оценку навыков безопасности, ХАССП и так далее. Это не только история про официантов.

А с точки зрения приготовления блюд?

Денис Жернаков: С точки зрения готовки, Женя уже сказал, что можно написать любой сценарий, в чем и прелесть этой виртуальной реальности. Я думаю, что легко реализуется сценарий, когда повару необходимо на оценку приготовить правильно блюдо. Наверное, модуль позволит нам показывать, правильно ли он варит пасту для карбонары.

Для продолжения я выведу на экран продолжение нашей презентации. Мне хочется сейчас показать, как это выглядит у пользователя. Во-первых, Евгений со своей командой работает в финансовых организациях и в retail. Мы можем сказать, что это «Леруа Мерлен», работаете с подразделением Газпрома, Сбербанка. Это можно посмотреть на специальном сайте у Евгения

Хотелось бы показать, что видит официант. Я задам каверзный вопрос. Я знаю, что у вас есть исследования, отзывы официантов, вы проводили опросы и так далее. Но официант, который до этого не играл ни в какие игры, стимуляторы и так далее, видит это как маленький кинотеатр, правильно?

Евгений Кузнецов: Это погружение в реальную рабочую ситуацию. То есть мы оказываемся в виртуальном зале, который соответствует полностью копии. 3D-пространство – это не как кино, где мы пассивные наблюдатели, мы здесь активные участники, мы коммуницируем, мы находимся в рабочей ситуации. Мы должны отработать навык от начала до конца.

Кино – это все-таки то, как мы видим глазами, ощущаем и так далее. А то, что мы видим в очках – это компьютерная графика, верно?

Евгений Кузнецов: Да. Я так понимаю, что с точки зрения компьютерных игрушек, которые сейчас достаточно продвинутые – стрелялки, бродилки, квесты и так далее. Визуализация та, которая есть сейчас в очках, это такая прямо рисованная графика.

Хочется понимать, как ваши сотрудники в ресторанах на это изначально реагировали, были ли какие-то вопросы о вреде этого? Ведь всегда при подобных внедрениях возникает нормальное сопротивление человеческое.

Наталья Бажина: Я поняла. Да, так как хоть VR уже много распространен в плане игр, но не все еще играли. Конечно, первый вопрос был у ребят, у которых есть какие-то вопросы по зрению, кто-то в линзах ходил, кто-то в очках. Они спрашивали, как это влияет на зрение?

Мы смело можем сказать, даже есть исследования, что, если мы проводим до 30 минут в виртуальной реальности, это для зрения никак не опасно. Все наши симуляции направлены на то, что сценарий, который ребята проходят, длится максимум 10 минут. Это не та история, где мы сидим там несколько часов на тренинге и смотрим какое-то кино, это именно короткая история, направленная на решение какой-то конкретной задачи.

С сопротивлением мы боролись постепенно – сначала не хотели, было страшно. Они видели результаты других сотрудников, ребята делились этим. Честно говоря, я могу точно сказать, ребята баловались, им было просто интересно, как это вообще. Они испытывали систему, задавали разные вопросы. То есть они пробовали смотреть, как это вообще работает – что будет, если я скажу неправильно. Потом постепенно они влились, они поняли ценность для себя данной технологии. Если судить по отзывам, они говорили: «Ничего себе!». Причем, разные отзывы были от ребят, которые работают давно и которые только-только пришли. Ответила или нет?

По крайней мере, честно, что предварительно сопротивление было. Женя, скажите, есть ли действительно какие-то исследования на тему безопасности/небезопасности этого инструмента обучения?

Евгений Кузнецов: Мы можем добавить несколько ссылок в нашу статью (дать ссылку), в том числе даже некоторые такие хорошо проработанные статьи проведены нашими конкурентами. В принципе, эффект от очков виртуальной реальности такой же, как от экрана ноутбука или смартфона. Наташа правильно сказала, чем больше мы сидим, тем наиболее вероятно, что может что-то случиться. Подтвержденных историй с опасностью и с ущербом от технологии пока нет.

Мы недавно разговаривали с одним моим бывшим коллегой поваром о том, как мы раньше обучали. Допустим, я менеджер в ресторане. Прихожу на работу – мне нужно провести 5-минутку перед сменой. Говорю, что у нас на стоп-листе, в гоу-листе, про правила Last... Давайте проиграем. Вася, ты – гость, Аня, ты – официант, проиграйте, пожалуйста. Все, пошли работать. Вот такое у нас было обучение. В лучшем случае в середине дня мы еще вспомнили разочек про это правило Last, потестили. Когда мы это обсуждали с Натальей, она говорила, что к очкам привязана система аналитики. Я правильно понимаю, что сейчас каждый сотрудник в течение дня может надеть эти очки по 10 минут, вы получаете какую-то аналитику? Наташ, как это происходит у вас?

Наталья Бажина: Кстати, я могу сказать, что аналитика может быть еще одним инструментом сопротивления. Слава богу, у нас ребята этого не боятся, поэтому я этого даже не буду озвучивать. Но для сотрудников это классный инструмент в плане даже собственного развития, потому что они могут видеть благодаря этой аналитике, какую конкретную зону им надо прокачать для себя. Помимо того, что они в процессе отрабатывают этот навык, это и для управляющего классный инструмент – что еще мне в ресторане нужно подтянуть для того, чтобы у меня был безупречный сервис.

Это выглядит как план обучения? На смене 10 официантов, каждый из них должен посидеть 10 минут в очках. Информация у тебя сбрасывается в какой-то dashboard/дашборд, что он там посидел, чего он узнал, на какие вопросы он правильно /неправильно ответил? Как это происходит?

Наталья Бажина: Да, это все находится в платформе. У каждого управляющего, тренера есть доступ. Мы можем выгружать эти результаты. Я вижу абсолютно все – на каком шаге, допустим, того же принятия заказа сотрудник делал ошибку. Я могу это даже прослушать. То есть, чтобы у меня было 100% понимание, я могу понять, что он сказал, в чем была суть этой ошибки. Это очень классно, потому что это и для тренера отличный инструмент, чтобы понимать, как мне нужно еще доносить информацию, или где я, например, недорабатываю, что официанты этого не поняли.

Еще какой момент? Может быть, потом Женя вставит в презентацию, в статью какие-то скрины из аналитики без конкретных данных, чтобы посмотреть, как это выглядит. Потому что это полная картина того, что происходит с сотрудником – сколько он проводит в виртуальной реальности, плюс мы видим улучшение результатов. 10 минут – это максимальное время. Чем чаще он проходит эту симуляцию, тем быстрее он ее заканчивает.

Мы договорились, что это не больше 30 минут в день.

Денис Жернаков: За раз.

Я правильно понимаю, что по дашборду вы можете оценивать эффективность сотрудника, динамику по его обучения, результативность в привязке к конкретному официанту и так далее?

Наталья Бажина: Да. Мы видим даже насколько корректна встреча, насколько соблюдался зрительный контакт с гостем. Потому что в программе у гостя так же меняется настроение, были даже такие случаи, когда у нас гости вставали в виртуальной реальности и уходили. Это действительно реальная история, безопасная среда для официанта, где он может делать свои ошибки, при этом не будет негативного отзыва на сайте о том, что что-то пошло не так. Здесь он реально может ошибаться. Виртуальный наставник ему сразу скажет: «Смотри, вот здесь нужно было сделать вот так». Эта ошибка нивелируется, мы даже проверяли. Допустим, по одному кейсу, по одному сценарию один и тот же сотрудник прошел первый раз сценарий, сделал ошибку, прошел второй раз сценарий, сделал ошибку. На третьем сценарии он уже эту ошибку не делал. Можно сказать, навык уже в этом плане закрепился, закрепилось это знание.

Мне доводилось быть в ресторанах «Своей компании» в Нижнем Тагиле и в Новосибирске. Я понимаю, что у вас есть своя целевая аудитория. Когда вы говорите про гостей, которые вот эти в очках, как вы загружали туда образы гостей? Их придумал Женя когда-то, или вы под каждую компанию делаете свой портрет потребителя?

Евгений Кузнецов: Да, мы под каждую компанию делаем свой портрет. Мы берем сегментацию гостей либо сегментацию клиентов и делаем виртуальных собеседников под эти категории. Это может быть один или несколько виртуальных ботов, у них есть определенный стиль одежды, определенный внешний вид. Мы это зашиваем, и дальше уже тренеры либо учебный центр внутри компании может самостоятельно выбирать под тематику любой тип гостя, чтобы создать с ним диалог.

То есть, когда вы работаете со Сбербанком, с «Леруа Мерлен» - это везде разные профили клиента?

Евгений Кузнецов: Они пересекаются, потому что там есть профили, которые похожи так или иначе, например, business casual, человек одет, есть какие-то характеристики, например, часы на руках и так далее. Они пересекаются, понятно, что есть некоторые особенности, мы их учитываем.

Наташа и Денис, сколько у вас человек работает в рамках этого проекта с компанией Евгения? Вы на это выделили 2-3 человека или это одна Наталья, которая сопровождает этот проект и только его? Сколько нужно обслуживающего персонала со стороны компании заказчика?

Денис Жернаков: у нас у каждого стартапа либо проекта есть ядро. В нашем случае Наташа – лидер проекта, а сколько человек она вовлекает в эту историю, наверное, я до конца даже не знаю. Я знаю, что есть тренер, который обслуживает запросы Наташи и бизнеса по написанию сценариев. Наверное, есть какие-то сервисные составляющие у ребят, кто отвечает за стандарты. Но отдельный штат либо отдельный человек, скорее, там не нужен. У Наташи есть еще другие проекты.

Наташа, не нужен, или у тебя там сидит целая бригада?

Наталья Бажина: Денис правильно сказал, что мы задействовали в этой истории тренера. Мы немного задействовали ребят из IT-отдела, но это просто, чтобы проверить саму интернет-сеть, чтобы во всех ресторанах была у нас единая точка входа. Но это не постоянная занятость в проекте, это какие-то частные случаи. Мы подключали сюда нашего бренд-директора, чтобы были проверены все сценарии на их соответствие, что мы действительно работаем в этом ключе. Мы подключали аналитика, потому что аналитик – это наше все. Если нет результатов, то какой смысл этим заниматься. Наша аналитика нам очень помогла составить ценностное предложение, просчитать ROI проекта и результаты. Помимо того, что есть платформа, на которой мы работаем в качестве занесения сценариев, у нас еще есть программа, в которой мы отслеживали, как это влияет на наши показатели. В этом мне помогал наш IT-отдел и аналитики. Тут не нужно было полной включенной схемы.

Денис говорит, что все зависит от культуры компании. В данном случае в рамках вашей культуры вы работаете в рамках Project Management. У вас есть такой проект, ты лидируешь этот проект. Есть люди из разных подразделений, которые тебе в этом проекте помогают. Но нет отдельных специалистов, которые выделены только на сопровождение. Это не нужно и необязательно, чтобы у компании заказчика были такие люди, которые только с тобой работают?

Евгений Кузнецов: Я здесь могу добавить. Первое, нам не нужны дополнительные люди, мы достаточно плавно интегрируемся в текущие процессы, бизнес-процессы внутри компании и просто помогаем автоматизировать часть с базовым навыком обучения, перенести ее в digital-формат.

Со стороны фронта – еще одна важная категория людей, которые будут задействованы в проекте – это управляющие на местах. Осознанность управляющего, особенность человека в точке очень сильно важна, чтобы управляющий заботился как о развитии своих сотрудников, так и вообще о компании. У управляющего здесь появляется больше контроля операционных вещей. Со стороны бэк-офиса это история по написанию сценариев и обновлению их, если вышли новые стандарты либо новое меню, новый запрос от бизнеса, либо от самих официантов, периодическая схема аналитики, сопоставление корреляции между VR-обучением у сотрудников, кто проходил, и их бизнес-показателями, чтобы оценить эффективность.

Технология обучения через VR-очки – это авторская методика твоей компании hrvr.Academy, или в России еще есть еще какие-то компании, которые предлагают сходный продукт?

Евгений Кузнецов: конечно, в России есть еще компании. Здесь наше ключевое отличие в том, что у нас есть запатентованный интерфейс, который позволяет любому человеку создать в виртуальном окружении интерактивную диалоговую симуляцию. Мы запатентовали вот эту техническую часть, как изобретение, есть методология, заложенная в этот конструктор. Что мы сделали? Есть общий тренинг, мы его декомпонировлаи на составляющие элементы, дали возможность эти элементы выстраивать в определенной последовательности любому человеку без навыков программирования, наполнять их теми смыслами, которые любой человек может наполнить. Поэтому у нас такая разношерстная категория среди клиентов – это ритейлы, это финансовые организации, это HoReCa. Потому что принцип обучения коммуникативным навыкам, он везде плюс-минус один и тот же, дьявол в деталях, детали чаще зависят от экспертизы внутренних людей, которые работают. Мы даем возможность им спокойно это транслировать и создавать.

Как много компаний в России, которые занимаются сходным продуктом. Они все сосредоточены в Москве, может быть, в Сколково?

Евгений Кузнецов: Москва, Питер, можно выделить порядка 4-х компаний конкурентов. Например, наши коллеги, одни из коллег на «1 000 перекрестах» недавно масштабировали VR-обучение продавцов-лавочников, это навыки продаж, кросс-продаж. Поэтому кейсы есть, их много. Разные компании, разный подход к клиенту в том числе.

Технологии с VR-очками – это технология, которая будет развиваться, будут еще какие-то новые штуки, фичи додумываться, или появится какая-то альтернатива VR-очкам? Как ты считаешь?

Евгений Кузнецов: альтернатива всегда есть – это вопрос инструмента для решения какой-то конкретной задачи. Сейчас видно, что технологии развиваются, в том числе за счет таких игроков как HTC, Facebook. Например, добавляется трекинг рук, чтобы мы уже могли в виртуальной реальности своими руками взаимодействовать с окружающей средой. Добавляются тактильная обратная связь, есть инструменты, которые даже позволяют передавать запахи.

Все не стоит на месте, пока это немного все разрознено между собой, где-то там в самом начальном состоянии, если мы говорим про управление руками. Но я верю в технологию, верю, что она будет развиваться. То, что мы видим сейчас в обучении все больше и больше кейсов, все больше компаний совершенно разных с разными задачами начинают использовать эту технологию для автоматизации именно своих процессов обучения.

Может ли в эту технологию интегрироваться какой-то искусственный интеллект, который дает возможность программе обучаться и самой моделировать сценарии, чтобы это было не в ручном режиме?

Евгений Кузнецов: есть начальная точка входа – это количество данных, которые требуются для качественного обучения. Я могу сказать, что мы работаем в этом направлении, но здесь вопрос во входных данных. Чем больше данных, тем система будет качественнее работать и качественней генерировать, распознавать намерения людей, которые с ней ведут диалог, давать ответ, который релевантен.

Когда мы говорим про искусственный интеллект, про развитие этой истории в обучении – это 1-2 года или это 10-15 лет?

Евгений Кузнецов: скорее всего, это 2-3 года, может быть, чуть пораньше.

Давайте перейдем к результатам проекта. Я знаю, что у Юли Джепаровой, вашего HR-директора, и у Натальи была идея выходить с этим проектом на HR-бренд. Я надеюсь, что вы возьмете «Золотую статуэтку» в этом году. Есть результаты проекта по среднему чеку, по снижению количества дней для адаптации и вовлечения новичков и стажеров. Но мой самый главный вопрос все-таки к Денису. Может быть, здесь Женя поможет – какие инвестиции потребовались, какие операционные затраты ожидаете на сопровождение проекта, что послужило последним аргументом для инвесторов, чтобы все-таки в эту идею вложиться?

Денис Жернаков: когда мы рассматривали вопрос «запускать пилот или не запускать?», – мы задали себе вопрос: чем мы рискуем? Мы понимали, что есть сумма – стоимость пилота, у нас были какие-то гипотезы и предположения, что мы с этого получим. Еще понимали, что у нас молодые сотрудники, которые давно не хотят читать стандарты, учить меню и все остальное, они хотят быть современными, прикольными и легкими. Мы поняли, что это, как минимум, будет отвечать запросу этого нового поколения. Сумма пилота была не критична для нас.

Когда мы провели пилот, получили результаты в аналитике, в деньгах, в среднем чеке, мы убили несколько зайцев, при том, что мы резко снизили срок адаптации. Между пилотом и запуском проекта я пришел в HR-отдел, посчитал по головам тренеров, посчитал их зарплаты, их бюджеты на командировочные, потому что они ездят. Это сей           час все в онлайне, а еще 3-4 месяца назад очень много было в офлайн. Посчитал, сколько это денег, сколько мы получаем при росте выручки. И это мы не берем здесь какие-то эмоциональные вещи, что мне нравится этот проект, мне прикольно его юзать одним из первых, хорошо, вторыми в ресторанном рынке России и так далее. Мы сложили все плюсы и поняли, что вот такой прирост прибыли мы получим.

Мы разделили его на 50%, заложив риски, что где-то может что-то пойти не так, все оказываясь в плюсе. Согласования – заходим или нет, контрактуемся уже полноценно на Екатеринбург, на 15 странах или нет, заняло 5 минут. Потому что, когда есть вся информация, легко взвесить – О’кей, давайте будем пробовать.

Другой каверзный вопрос. У вас 45 ресторанов, вы могли потестить на каком-то ограниченном количестве. Я помню, в презентации – начинали с 5, сейчас довели до 15.

Денис Жернаков: физически мы тестили на 2-х ресторанах, еще плюс 2 были в аналитике. То есть сравнивали 4 ресторана, в 2-х из них шел пилот, в 2-х не шел. Сейчас у нас проект никак не идет, потому что рестораны, к сожалению, закрыты, но мы начали уже внедряться в Екатеринбурге на всех 15-ти ресторанах, в каждом есть очки, программа, ребята там уже проходили обучение.

Мы можем сейчас уже сказать, что вы будете внедрять это в остальных ресторанах, или решение пока еще не принято?

Денис Жернаков: будем внедрять. Весь вопрос в том, что, либо мы возьмем эти 15 очков, которые есть в Екатеринбурге, перенесем в другие регионы, они будут нас догонять, либо мы докупаемся, либо доконтрактуемся до того, чтобы очки уже как инструмент внедрять на ближайшие -цать лет, пока это будет передовым и полезным инструментом обучения, аттестации.

Денис, у вас ведь есть рестораны, которые работают по франшизе, потому что вы очень яркий представитель на Урале хороших, качественных, семейных ресторанов. Как будут идти переговоры с франчайзи, потому что им тоже понадобятся дополнительные инвестиции для внедрения этой технологии. Вы будете им жестко ставить условия или будете ждать, пока они сами не поймут ценность этого проекта?

Денис Жернаков: у нас франчайзинговая модель очень удобная для франчайзи, мы не спрашиваем: хотите вы или нет? Мы показываем, что это нам принесло, мягко объясняем, что все равно придется купить. Потому что мы управляем всеми франшизами, ресторанами. Мы не отдаем, как бизнесу – вы нам заплатили, а дальше – как хотите. Мы операционно управляем всеми франшизами ресторанов.

У вас такая партнерская схема – оттуда инвестиции, а вы оставляете операционное управление? Все, поняла.

Денис Жернаков: Поэтому там никаких вопросов – будет, ребята, покупаем.

Женя, попрошу сориентировать, от какого количества ресторанов или людей я могу к вам обращаться для того, чтобы выстроить этот проект, какую сумму мне нужно держать в голове, что она мне понадобиться в течение какого времени?

Евгений Кузнецов: основной показатель – это численность, потому что, как Денис правильно сказал, есть затраты на очное обучение, есть командировки, есть персонал. Это очень важный поинт вообще с точки зрения рассмотрения такого проекта. Потому что в 2-3-4-х ресторанах это можно делать в ручном режиме, это будет, наверное, качественней и дешевле. Когда численность и география распределена, есть достаточно выстроенные процессы, когда есть 150-200 человек официантов персонала, которые взаимодействуют с клиентами.

Про ценник я могу сказать, что для «Своей компании» это порядка 233 рубелей в месяц, мы говорим про годовой контракт на весь Екатеринбург. А дальше надо с каждой компанией все равно проводить небольшой консалтинг, узнавать детали по поводу того, как выстроены процессы, сколько человек, сколько ресторанов, какие инструменты сейчас используется, чтобы сформировать релевантное предложение. Там есть небольшая часть индивидуальной работы, которая требуется, чтобы проект был выстроен качественно и приносил результаты или чтобы вообще понять, что нам бессмысленно работать, это будет дорого, не окупится на таких масштабах, поэтому этого лучше не делать.

У меня последний вопрос. Есть ли что-то, что вам очень хотелось бы рассказать по вашему проекту, а я у вас не спросила, но вам бы очень хотелось бы донести до наших зрителей?

Наталья Бажина: не надо бояться инноваций, потому что для многих инновации кажется, что VR – это дорого и только для таких гигантов, как Сбербанк и Газпром. Я считаю, что мы – прямое доказательство того, что это подходит для среднего бизнеса. Это не было больно. Надо понимать – зачем это нужно. Это не должно быть, что все попробовали, и мне надо. Если у вас есть конкретные задачи и этот инструмент вам в этом может помочь, то надо пробовать, не бояться. VR – я считаю, очень уникальная технология именно навыкового обучения, которого не везде так много, к сожалению.

Женя, что-то добавишь? Почему нужно входить в этот проект?

Евгений Кузнецов: Мне кажется, Наташа сказала все, что можно. Я тоже разделяю ту точку зрения, что если что-то делать, то надо понимать смысл этого действия и представлять конечную цель. Могу сказать, что мы готовы к общению, мы открыты. Контакты есть либо на сайте, либо можно будет запросить через Лемма.Плейс. Поэтому готовы общаться.

Спасибо большое, Евгений. Денис, я желаю вам открыть ваши проекты в полном объеме. После вот такого 3-месячного времени турбулентности несколько обнадеживающих слов по инновациям в ресторанных компаниях: быть инновациям в ресторанных компаниях или все-таки нужно придерживаться традиционных взглядов и систем обучения?

Денис Жернаков: здесь всем выбирать абсолютно самим. Можно же разными инструментами добиваться цели, просто можно делать это год, а можно 3 года; 10% времени отнимая от тебя или 100%.

Еще хочу сказать по поводу этого проекта, мы не можем раскрыть стоимость конкретно нашего пилота и стоимость контракта с Евгением. Ребятам HR, операционным директорам я могу порекомендовать: если не хотите дорого платить, ищите стартапы, становитесь для них площадкой для пилотирования в этой сфере, договаривайтесь на уникальное контрактное условие. Будьте открытыми, делитесь цифрами, и тогда можно существенно экономить на инновациях.

Отличное завершение нашей программы, мне кажется. Денис, большое спасибо. Мы на площадке Лемма.Плейс ждем вас тогда на отдельное интервью, где вы поделитесь своими лайфхаками поподробнее. Спасибо большое за эфир. Рада была с вами встретиться и познакомиться. Коллеги, я предлагаю сделать эфир где-нибудь через полгода, чтобы можно было отследить, как проект движется, будет очень интересно посмотреть на вашу динамику. Спасибо большое. До новых встреч.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь