Когда Владислав Джурович открыл первую точку Tesla Burger в Тюмени в 2013 году, ему было всего 18 лет. Сейчас сеть состоит из девяти заведений, а ее основатель запустил новый проект — доставку еды от домашних поваров «Мой повар». Поговорили с Владиславом о том, как родилась эта идея, сложно ли найти исполнителей и почему новый бизнес — не про диверсификацию.
«На моей лестничной клетке часто стоял невероятно аппетитный запах — хотелось заказать еду у соседей»
В 2021 году вы уже рассказывали Лемме непростую историю успеха Tesla Burger. Тогда вы только запускали проект «Мой повар», который на тот момент назывался «Повар на связи». Расскажите, как он создавался и развивался.
Идея появилась в 2019 году, еще до пандемии. Во-первых, я работал в общепите, и у меня просто не было времени готовить дома. Во-вторых, из-за профессиональной деформации я чаще питался в заведениях — своих или коллег. Но все равно иногда хотелось чего-то домашнего: борща, котлет с пюре, как у мамы или бабушки. В заведениях домашнюю еду было сложно найти, а заказывать из столовых неудобно и не всегда вкусно.
Ну и главное, на моей лестничной клетке часто стоял невероятно аппетитный запах. Кто-то из соседей готовил так вкусно, что мне хотелось постучать и попросить: «Можно я заплачу, а вы мне положите еду в контейнер?»
Та же мысль была, когда я приезжал в гости к бабушке. Она пенсионерка и очень вкусно готовит. Я думал: как было бы здорово иногда заказывать у нее еду, чтобы оплатить и получить доставку.
Все эти идеи складывались в пазл. Финальной точкой стал опыт заказа торта у домашнего кондитера через соцсети. Сам процесс был неудобным, а вот рынок кондитеров оказался развитым. Тогда я подумал: почему бы не создать платформу, где домашние повара и кондитеры предлагали бы свою еду — не только торты, но и борщи, плов, котлеты?
И тогда вы решили реализовать этот пазл. Как это было?
В 2020 году, в первый день локдауна, я написал пост ВКонтакте и создал группу. В ней можно было предложить блюда, если вы повар или кулинар-любитель, или оставить заявку на заказ. Но проект не получил развития: несколько заявок, пару заказов — и все. На тот момент я занимался спасением Tesla Burger в период локдауна, поэтому времени уделял немного, в маркетинг не вкладывался.
В 2021 году я запустил тестовый сайт на готовой платформе, вложив около 300 тысяч рублей. Мы начали привлекать поваров и кондитеров из Тюмени и других городов. Собрали 140 человек, но столкнулись с трудностями: заказы не шли. За месяц мы получали 2–3 заказа, и то благодаря знакомым.
Стало ясно, что людям нужен удобный сервис и понятное предложение. К тому же оказалось, что домашних поваров почти нет — на 90% рынок состоит из кондитеров.
В 2021 году я начал глубоко изучать зарубежные аналоги, чтобы понять, как там монетизируют домашнюю кухню. Изучил, какие инвестиции привлекают компании, как они развиваются и что именно предлагают. Я также наладил общение с крупными российскими холдингами — в том числе со «ВкусВилл».
Многие видят потенциал в домашней кухне и проявляют к ней интерес, но никто из крупных игроков пока не делает полноценного сервиса. Это стало для меня дополнительным стимулом двигаться вперед. Я понял, что хочу создавать полноценный продукт и готов вкладывать в него силы и средства.
В 2022 году мы потратили восемь месяцев на разработку. Для этого я привлек аутсорсинговую компанию. В августе того же года мы запустили сервис «Повар на связи». Почти год ушел на то, чтобы привести платформу в понятный и более удобный вид, проверить гипотезы и нащупать правильные пути развития. Мы полностью изобретали велосипед, потому что копировать западные примеры я считал бессмысленным. Российская аудитория отличается по менталитету, и решения с домашними поварами, успешные в США, у нас просто не сработали бы.
Вам сразу удалось привлечь исполнителей?
В первое время мы сосредоточились на домашних кондитерах — их проще найти, потому что эта ниша в России уже сформирована. К концу 2022 года, привлекая инвестиции, я снова сфокусировался на том, чтобы найти людей, желающих готовить дома борщи и другие блюда на заказ. Такие люди были и есть, но у них нет привычки или мотивации заниматься этим.
В конце года нам удалось привлечь нескольких домашних поваров через знакомых. Мы предложили готовить блюда большими порциями — они согласились, и с этого года мы сосредоточились на направлении домашних поваров.
У этого проекта есть прямые конкуренты?
Прямых конкурентов у нас нет. Единственная похожая компания в сегменте кондитеров — это Flowwow, маркетплейс цветов, десертов и подарков. Но кондитеры составляют только 10% наших продаж.
В сегменте домашних поваров есть стартапы, которые пытались запустить похожие сервисы, но они работают локально, без инвестиций и заметных результатов. Большинство из них пока на стадии тестирования гипотез.
Вы говорите, что идея проекта родилась из вашей личной потребности. Многие рестораторы, открывая новые бизнесы, называют это диверсификацией: если один проект проседает, другой компенсирует убытки. Была ли у вас похожая цель?
Нет, моя мотивация не была связана с диверсификацией. Для меня важнее заниматься тем, что меня драйвит и соответствует моей жизненной миссии. Я чувствую, что хочу этим заниматься.
Конечно, я стремлюсь к тому, чтобы компания была успешной, прибыльной и дорого оценивалась. Но моя цель — не продать проект, а развивать его. Это не бизнес для «перекладывания яиц из одной корзины в другую».
Сейчас у нас нет прибыли, и я надеюсь выйти в плюс к концу следующего года. На протяжении пяти лет я вкладываю свои деньги и привлекаю инвестиции. Моя зарплата как генерального директора составляет 25 тысяч рублей — чуть выше минимального уровня оплаты труда.
Когда вы запускали «Мой Повар», у вас уже был опыт в ресторанной индустрии. Однако доставка еды — совсем другое направление. Не было страшно начинать с нуля, создавая IT-проект без локальных аналогов?
Страха не было, но многое оставалось непонятным. Знания в ресторанном бизнесе, ритейле и IT — это разные области. Логика построения бизнеса и управления командой в них схожа, но все же пришлось многому учиться: разбираться в новых процессах, терминах, и, главное, работать с IT-специалистами. Это совершенно другой тип людей с иным уровнем мотивации и зарплат. Мне потребовалось время, чтобы углубиться в IT, понять специфику рынка и научиться строить технологическую компанию. И этот процесс продолжается до сих пор.
«80-90% времени уходит на “Мой Повар”»
Как вы сейчас распределяете ресурсы между Tesla Burger и «Мой Повар»?
80-90% времени уходит на «Мой Повар». Tesla Burger занимает оставшиеся 10-20%. Раньше все было наоборот: первые годы я полностью фокусировался на Tesla Burger, мы строили амбициозные планы по расширению сети.
Но в какой-то момент я понял, что невозможно одинаково эффективно развивать оба проекта. Новому бизнесу требовалось мое внимание, поэтому я передал операционную деятельность Tesla Burger в надежные руки сотрудника.
Сейчас продолжаю курировать ключевые показатели Tesla Burger и слежу за стабильной работой бизнеса, ведь он остается для меня источником дохода. Однако времени на него трачу меньше.
Сейчас вы не участвуете в операционной деятельности Tesla Burger?
Есть вопросы, в которые я все равно погружаюсь. Например, сейчас мы меняем концепцию. Это не совсем операционные процессы, но они требуют моего участия. Мы продолжаем переводить рестораны с формата фаст-фуд на фаст-кэжуал: отказались от одноразовой посуды, внедрили стильную обычную посуду, организовали вынос заказов к столам.
Пока эти изменения протестированы на некоторых точках, а где-то все остается по-прежнему. Сейчас мы завершаем этот переход и запустили новое меню. В целом команда справляется с организацией, но в ключевых моментах я принимаю участие.
А сколько сейчас у Tesla Burger точек?
Сейчас у нас 8 точек. Пять из них собственные, остальные работают по франшизе. Помимо ресторанов, у нас есть собственный заготовочный цех — это пищевое производство, которое поставляет полуфабрикаты для Tesla Burger. Также цех сотрудничает с другими ресторанами, заведениями и магазинами, например, с «Жизньмарт».
Недавно мы закрыли, точнее, продали без вывески, наш первый ресторан. Он работал 8,5 лет, благодаря ему построена сеть. В свое время был очень успешным, но с ростом конкуренции и изменением фокуса стало очевидно, что без крупных изменений заведение начинает приносить убытки.
Мы зависели от проходимости: в одни месяцы ресторан работал в прибыль, в другие — в убыток. Для дальнейшего развития нужно было либо делать концептуальные изменения, либо открывать новый ресторан, либо переезжать.
Мы несколько месяцев искали подходящую локацию для переезда, но не нашли. В итоге приняли решение продать оборудование и мебель под другой бренд. Локация хорошая, с ремонтом, уже знакомая аудитории — это оправданное бизнес-решение.
Продлить срок работы ресторана еще на 3-5 лет, конечно, можно было бы, но я не увидел в этом смысла, учитывая свою сосредоточенность на другом проекте.
«За год мы получили 30 заявок на франшизу»
Ситуация на рынке труда в ресторанной сфере сейчас сложная. Как вы справляетесь с ней?
Мы столкнулись с необходимостью повышать зарплаты сильнее, чем мы привыкли. Если раньше индексация составляла около 10% в год, то сейчас мы увеличиваем зарплаты на 20%, в зависимости от должности. Также больше денег уходит на удержание сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение и создание внутренней ценности работы.
Найм стал дороже, потому что увеличились ставки рекрутеров и стоимость услуг специализированных сервисов. Однако у нас нет глобального дефицита кадров, потому что мы не растем быстрыми темпами. Компания работает в стабильном режиме с отлаженными командами, хотя ротация сотрудников неизбежна. Только на производстве ситуация чуть сложнее: цех развивается иначе, чем рестораны.
А если говорить не о вашей команде, а о домашних поварах? Нужно ли их активно искать или есть входящий поток кандидатов?
В новых городах, таких как Тверь и Санкт-Петербург, проект работает по франшизе. И партнеры пока ищут поваров сами. Это непросто: нужно доносить ценности компании и адаптировать сервис под новый регион.
В Тюмени, где узнаваемость выше, ситуация проще. Мы выстроили процесс привлечения и сейчас видим входящий поток кандидатов.
Здесь важно соблюдать баланс между количеством поваров и заказов, как в Яндекс Такси. Если будет 100 водителей и 100 заказов в день, половина водителей уйдет. У нас аналогично. Многие повара работают у нас в свободное время, но некоторые переходят на сервис в качестве самозанятых. Хотя у нас нет обязательств перед исполнителями и гарантий мы не даем, мы поддерживаем рост заказов, чтобы сохранить их мотивацию.
Получается, сейчас по франшизе развиваются и Tesla Burger, и «Мой повар»?
Да, оба проекта имеют в том числе франшизу. За этот год мы получили около 30 заявок на франшизу для «Мой Повар», из которых две работают, а одна находится на паузе в Подольске. В 2025 году планируем запускать продажи франшизы, рассчитывая выйти минимум в 10 городов. Пока же мы сосредоточены на внутренних целях в Тюмени и тестировании работы с первыми партнерами.
Что касается Tesla Burger, франшиза также доступна для покупки, хотя мы не строим активную работу по ее продаже. Если кто-то интересуется, говорим честно: у нас нет амбиций открыть 50 или 100 ресторанов, но у нас есть модель, выстроенная путем проб и ошибок, с доказанной успешностью.
Поэтому мы готовы передать опыт. Если вы хотите реально этим заниматься, работать сфокусировано, собрать классную команду, если любите общепит, любите бургеры — супер, мы готовы к сотрудничеству.
Какие у вас требования к потенциальным франчайзи «Моего повара»?
Партнер должен быть вовлечен: активно участвовать в операционном управлении и развитии сервиса, проявлять предпринимательскую инициативу. У него должны быть знания в маркетинге и продажах: мы полностью предоставляем IT-сервис, основная задача франчайзи — качественно привлекать клиентов и мотивировать поваров оставаться на платформе.
Важно и совпадение по ценностям: мы ищем гибких, терпеливых и готовых к экспериментам партнеров. Конфликтные люди или те, кто ждет мгновенных результатов, нам не подходят.
Можно рассмотреть модель инвестиционной франшизы, когда мы сами развиваем бизнес на деньги инвестора.
«Мы используем только те IT-инструменты, которые увеличивают показатели»
Вы в 2021 году упоминали, что видите точку роста в новом приложении и веб-сервисе для Tesla Burger. Что удалось реализовать в этом направлении?
У нас сайт и приложение остались практически в прежнем виде с периодическими обновлениями. Мы не стали активно развивать IT в Tesla Burger. Почему? Потому что IT требует серьезных ресурсов: финансов, времени и компетенций. Мы сосредоточились на развитии кулинарной части — это более целесообразно.
Сейчас мы устанавливаем кассы самообслуживания. Это давно внедрили крупные игроки в фастфуде, а мы откладывали. Текущая ситуация на рынке труда подтолкнула нас к этому: лучше установить кассу, чем нанимать второго кассира.
Развивать IT имело бы смысл, если бы мы активно расширяли сеть. Однако для нас приоритетна не экспансия, а прибыльность ресторанов. У нас такая стратегия: используем то, что точно увеличивает показатели. Потому что есть инструменты, которые вроде классные и удобные, но можно их не использовать — и тоже будет нормально.
Мы прошли тот этап, когда тестировали различные инструменты, платили за одно, за второе, за третье, за четвертое. Потом пришел этап оптимизации, и мы начали смотреть, что можно отрезать, а что однозначно нужно. Вот DocsInBox, например, мы оставили: он реально экономит время.
Расскажите про IT-инфраструктуру сервиса «Мой Повар». У вас есть приложение, сайт. Какие еще IT-инструменты в экосистеме?
Сайт, который мы используем, написан с нуля. На данный момент у нас есть мобильное приложение, построенное на PWA-платформе (Progressive Web App). Это более экономичный вариант, не требующий отдельной команды мобильных разработчиков.
Для аналитики применяем Apache Superset — это инструмент для обработки данных, аналог Microsoft Power BI. Вся административная работа организована через собственную панель управления, которую мы продолжаем дорабатывать. Для совместной работы используем Trello, Yandex Tracker, а дорожные карты создаем в Miro. Дизайнеры работают в Figma, а все наши чаты сосредоточены в Telegram.
Что касается поваров, их учет и воронка взаимодействия пока ведутся в Google Docs. Однако в скором времени мы планируем перейти на CRM-систему.
На сайте «Мой повар» исполнителям выставляют оценки. Как организован этот процесс?
Заказчики могут оставить отзыв только после того, как заказ был выполнен. Кроме того, модераторы сервиса через бизнес-аккаунт WhatsApp связываются с новыми клиентами, чтобы узнать, все ли прошло хорошо, и принимают пожелания.
Если мы замечаем, что постоянные клиенты перестали заказывать, модераторы уточняют у них причины. Клиентам, которые сделали всего 1-2 заказа, а затем пропали, отправляем напоминания и рекомендации новых поваров через рассылки. Этот процесс автоматизирован.
А как в Tesla Burger организована работа с обратной связью, с отзывами?
В Tesla Burger для сбора отзывов используются анкеты, на которые переходят через QR-коды. Эти отзывы поступают напрямую в систему. Выстроена мотивация сотрудников: они ориентированы на получение высоких оценок в 2GIS и «Яндекс.Картах».
Наша цель — минимизировать негативные оценки. Положительные отзывы мы можем инициировать самостоятельно, но основная задача — мотивировать клиентов оставлять искренне хорошие отзывы. Так что сотрудники просят клиентов делиться мнениями, а мы тщательно отслеживаем отзывы из анкет и на сторонних площадках.
«В наших планах — запуск в десяти городах»
Мы уже немного затронули вопрос профессиональных планов. Хотелось бы узнать подробнее: какие цели вы ставите? Начнем с «Повара».
В «Поваре» мы сейчас докручиваем удобство заказа через сервис. По сути мы пишем маркетплейс с нуля, и есть еще нереализованные вещи. Поэтому задача — к началу года закончить ключевые доработки. Далее по плану зайти в 10 городов, из которых 8-9 городов — франшиза. В Екатеринбург будем заходить своей командой.
Мы не планируем запускаться в Москве. Это будут небольшие города с населением 500 тысяч-миллион. Зависит от того, откуда будут партнеры. Наша задача — вывести компанию в прибыль, сделать так, чтобы мы стали самостоятельными.
disrupt
Disruptive technologies — инновационные технологии, которые создают новый рынок и вытесняют признанных лидеров существующего рынка
Мы делаем настоящий disrupt рынка — нужно зафиксировать результаты в Тюмени для дальнейшего масштабирования.
А если говорить про Tesla?
Здесь задача обновить несколько действующих ресторанов, чтобы они были более рентабельны, привлекательны, работали более стабильно. Они и так хорошо работают, но годы идут, хочется новых дизайнерских решений. Не исключаю открытие одного ресторана в следующем году, потому что предложения есть. Может быть, продадим франшизу, потому что заявки периодически оставляют. Также я рассматриваю продажу доли в компании «крупному» партнеру.
Владислав, вы сами запустили ресторанный бизнес в 18 лет, накопили очень большой опыт. Как вы считаете, стоит ли сейчас открывать заведение новичку?
Стоит входить в ресторанный бизнес только в том случае, если у вас есть сильное желание заниматься этим серьезно, а не просто «поиграться». Это должна быть осознанная цель, подкрепленная ясным пониманием того, что вы хотите создать.
Например, кто-то мечтает открыть кофейню. Кто-то съездил в Азию, влюбился в местную еду, теперь хочет открыть азиатское заведение в своем районе, где такого не хватает. Такие конкретные смыслы важны. Если смыслов нет, то лучше задуматься, зачем вам это нужно.
Что бы вы посоветовали тем, кто нашел эти смыслы и готов запускаться?
Если у вас нет опыта в общепите и вы молоды, начните с работы в ресторане. Это позволит увидеть бизнес изнутри и понять его тонкости.
Если у вас есть опыт в бизнесе и капитал, рассмотрите покупку франшизы. Но важно выбирать не просто популярную франшизу с большим количеством точек, а ту, где вам понятен продукт, нравится команда и где вам готовы помочь на этапе открытия.
Обратите внимание на статистику: франшиза, у которой закрываются 20–30% точек, вызывает вопросы. А есть компании, которые продают 1-2 франшизы в год, но делают это классно.
Если не удается найти подходящую франшизу и вы уверены в своих силах, можно пойти по пути самостоятельного создания концепции. Но будьте готовы к тому, что риски здесь выше.
А личный бренд, на ваш взгляд, обязательно прокачивать самому ресторатору?
Точно необязательно. Все зависит от человека. Если прокачка личного бренда приносит вам удовольствие, то это, безусловно, конкурентное преимущество. Прокачанный личный бренд привлекает как гостей, так и сотрудников.
Однако если личный бренд не для вас, это не критично. Вы можете открыть потрясающий ресторан, владельца которого никто не знает. Но заведение станет настолько популярным, что люди начнут говорить о нем, обсуждать: кто же открыл такое крутое место? В общем делайте то, что вам ближе и что у вас лучше получается.
Читайте также:
Комментарии