Доставка блюд японской кухни Kaifa начала активно развиваться по франшизе в 2022 году и уже доросла до 63 точек. Поговорили с основателем сети Денисом Селезнëвым о том, как ему это удалось, что делать при кадровом дефиците и как прокачивать личный бренд.
«Примерно 65% наших партнёров раньше не работали в общепите»
Денис, до «Доставки Kaifa» у вас были какие-то проекты в сфере общепита?
Да, у меня было кафе. Я занимался им с ноября по март — всего пять месяцев, можно сказать, даже четыре. Это был неудачный проект. Я купил готовое кафе, но быстро прогорел вместе с ним. Зафиксировал убытки, вышел из дела, оставив порядка двух миллионов долга, которые потом еще два года возвращал.
И тем не менее, спустя время вы вернулись к общепиту. Как это произошло?
До «Доставки Kaifa» я работал директором отдела франчайзинга в другой компании. Мне повезло попасть в среду, где активно развивались франшизы. Эта модель меня привлекла: я достаточно сильный маркетолог, но слабый операционный управляющий. Чтобы строить сеть, нужно либо самому управлять всеми процессами, либо привлечь предпринимателей, вдохновленных твоей идеей, которые возьмут на себя розницу.
Я увидел в этом классную коллаборацию. Как маркетолог, я разрабатываю концепцию, бизнес-модель, а потом оказываю партнерам маркетинговую поддержку, пока они занимаются операционными вопросами. Однако чтобы это стало возможным, мне пришлось самому разобраться в процессах и наладить систему.
Сначала я планировал масштабироваться по франшизе, но через три месяца после запуска передумал: розница приносила хороший доход, и мне это нравилось. Но, открыв три точки за год, я понял, что перегружен операционкой. Тогда я окончательно решил развиваться через франчайзинг.
В 2020 году мы начали работать, а к активному масштабированию по франшизе пришли в 2022-м. Сейчас у нас 63 работающих точки, из них одна собственная. Кроме того, есть несколько заключенных договоров, где идет стройка.
Как вы поддерживаете контроль с таким количеством партнеров по всей России?
Ну, во-первых, это заблуждение, что франчайзи, купив франшизу, начнут нарушать правила. На самом деле они вкладывают свои деньги и стараются соблюдать стандарты, чтобы зарабатывать. Мы просто транслируем, как это делать. Если правила нарушаются, значит, управляющая компания плохо донесла информацию.
Мы постоянно работаем над этим процессом. У нас есть система обратной связи: собственная IT-платформа, мобильное приложение, сайт. После каждого заказа пользователи оставляют отзывы, как в «Яндекс.Такси». Они получают пуш-уведомления с предложением оценить заказ.
На нашем сайте видны оценки филиалов и средняя скорость доставки за последние семь дней. Это мотивирует партнеров улучшать показатели, ведь низкая оценка отталкивает клиентов.
В отношениях с партнерами мы отвечаем за маркетинг, а они — за стабильное производство. Такой подход помогает и нам, и им расти в доходах. Нарушать правила просто невыгодно: мы объясняем это партнерам и показываем на практике.
Были случаи, что пришлось с кем-то расторгнуть договор из-за того, что не сошлись в понимании?
Да, такие случаи, конечно, были. Обучения по франчайзингу, как такового, в России раньше не существовало. Какая-то академическая подготовка в этой сфере начала появляться буквально недавно. Например, я закончил второй поток курса по франчайзингу — это первая программа, где преподаватели, владельцы крупных сетей, делятся практическими знаниями. Но когда я начинал, ничего подобного не было. Мы изучали удачные кейсы и пытались копировать.
Сначала мы очень строго отбирали партнеров: обязательно приезжали, проводили обучение и так далее. Однако оказалось, что даже пройденное обучение не гарантирует успеха. В итоге решили продавать франшизу всем, кто хочет. Это было в 2022 году. К середине 2023, спустя полтора года работы, мы начали четче понимать, какой партнер имеет шанс на успех, а какой — нет. Конечно, это не абсолютная гарантия, но процентов на 85 научились определять.
Наверное, в крупных городах шансы на успех выше?
Вот раньше мы как раз продавали франшизу в города-миллионники, думая, что это логично. Однако там требуется гораздо больше ресурсов, энергии и времени, чем в небольших населенных пунктах. А опыт показал, что малые города, с населением 30-50 тысяч человек, работают лучше. У нас каждый запуск в небольшом городе — новый рекорд.
Сейчас мы предлагаем тем, кто хочет открыть точку в условном Челябинске, сначала переехать под Челябинск, поработать там полгода, научиться зарабатывать. Это помогает набраться опыта и ресурсов, чтобы перейти к более масштабным проектам.
Раньше мы таких вещей просто не знали. Я сам из города-миллионника, и мне казалось, что это единственно верный путь. Но практика показала, что из открытых нами точек в миллионниках только екатеринбургская успешна. Остальные — в Челябинске, Ижевске, Уфе — пришлось закрыть.
Еще у нас низкий порог входа. Для запуска dark kitchen требуется всего миллион рублей. Это привлекало людей без опыта управления, например, 20-21-летних, которые брали кредиты, открывали точки, но через три месяца закрывались. Были случаи, когда франшизу покупали родители для своих детей или мужья — для жен, любовниц. Такие проекты нежизнеспособны.
Сегодня статистика наших точек заметно улучшилась. Например, Subway закрывает около 20% своих филиалов, что считается нормой даже для крупных сетей. У нас этот показатель — 18%, и это в первые годы работы. За последний год выживаемость наших точек составила 95%, потому что подход к выбору партнеров стал тщательным. Но полностью исключить риски невозможно: в душу человека не заглянешь.
Как выглядит портрет предпринимателя, у которого, скорее всего, получится? Какой у него бэкграунд, компетенции?
На самом деле компетенции — это не главное. Мы сами всему обучим. Нам важнее другие вещи. Честность, открытость, трудолюбие. Это принципы, с которых мы начинаем обучение. Ещё важна внимательность к миру — нужно замечать, как всё вокруг меняется, подстраиваться под это. И, конечно, обучаемость. Это про способность принимать обратную связь, причем не только от нас, как управляющей компании, но и от гостей.
Например, тебе три гостя за день говорят, что рис в блюде хрустит. Ты можешь ответить: «Ну, у остальных же не хрустит, значит, проблема у вас». А можешь воспринять это как сигнал: возможно, что-то пошло не так, нужно разобраться и исправить. Это совсем разные подходы. Первый закрывает тебя от роста, второй помогает расти.
Когда мы общаемся с будущим партнером, мы смотрим, как он проявляет себя по этим принципам. В последнее время подключили наставников. Мы оплачиваем их работу, чтобы каждый новый партнёр мог получить советы и поддержку от человека, который прошёл этот путь.
Ещё у нас появился инвесткомитет. Перед заключением договора партнер проходит созвон с руководителями отдела франчайзинга и менеджерами отдела развития. Это люди, которые потом будут с ним работать, и им важно не попасть на «мозгоклюев».
Мы всегда открыто показываем всю информацию. Человек ещё на этапе переговоров видит наши финансовые показатели, может поговорить с любыми нашими партнёрами — даже с теми, кто закрылся. Но всё равно бывают те, кто думает: «Сейчас всё будет легко, само получится, ничего сложного». А потом сталкиваются с реальностью.
Бизнес — это не легкая легкая прогулка. Мы сразу говорим, что работать придётся много. Задача — помочь человеку осознать, что это за труд и какие результаты он даст. Если он готов вкладываться и его устраивает соотношение усилий и прибыли — отлично.Для нас главное — сам человек. Чтобы он не приходил со своими правилами в чужой монастырь, а потом не говорил: франшиза не работает у вас. Тебе дали инструкцию, ты по ней не действуешь, а потом обвиняешь.
Какой-то опыт в ресторанном бизнесе имеет значение?
Нет, это не так важно. Конечно, опыт — преимущество, но он не является решающим. По статистике примерно 65% наших партнёров раньше не работали в общепите — ни владельцами, ни руководителями, ни даже сотрудниками.
Помню, один из первых наших партнёров работал на буровых установках. Он добывал нефть и прекрасно понимал важность соблюдения технологий, потому что там это буквально вопрос жизни и смерти. Такой подход помог ему легко адаптироваться: начал строго следовать нашим правилам и получил результат.
Есть партнёры из совсем других сфер, например, из госорганов. Они тоже отлично вписываются, потому что ценят правила и не пытаются изобретать велосипед.
«Мы начали заранее индексировать зарплаты»
Кадровый дефицит — острый вопрос в ресторанной сфере. Вы столкнулись с этой проблемой?
Конечно, столкнулись. Сейчас это реальность для всех, и наша задача — не бороться, а адаптироваться.
Как адаптировались?
Мы сделали обучение основным фокусом на этот год. С декабря 2023-го по декабрь 2024-го у нас буквально год обучения: курсы, семинары, тренинги, программы — всё, что только можно придумать.
Мы начали заранее индексировать зарплаты. Обычно сотрудник сначала терпит, потом начинает нарушать правила или говорит, что уходит. А всё потому, что считает, что ему недоплачивают. Чтобы этого избежать, мы смотрим на рынок и повышаем ставки раньше, чем люди начинают думать о смене работы.
Кроме того, ввели дополнительные мотивационные программы: промоформу, конкурсы вроде «Самый быстрый повар» или «Лучшее качество». Осенью мы начали инвестировать два миллиона суммарно в мобильное приложение для персонала. Это как в такси: копишь бонусы за работу и обмениваешь их на мерч — футболки, кепки и так далее.
Ещё поняли, что важны не только деньги, но и условия труда. Упростили процессы: наняли мойщиц, сократили количество станций на кухне, снизили нагрузку на персонал. Мы хотим, чтобы людям было комфортно работать, чтобы это место отличалось не только зарплатой.
И, конечно, наш статус федеральной сети тоже играет роль. Это очень хорошо для HR-бренда: люди хотят работать в компании, которая на слуху. Интересный момент: есть сотрудники, которые пробыли у нас 4-6 месяцев, а потом уволились. На выходном интервью честно признались: устраивались ради строчки «Доставка Kaifa» в резюме. Это, с одной стороны, приятно, но с другой — показывает, что мы что-то упустили при найме, не увидели истинные цели. Но мы не зацикливаемся на таких случаях: делаем выводы и идём дальше.
Что люди уходят — это неприятно. Но то, что они гордятся, что работали у вас, говорит о качестве бренда. Это ведь дорогого стоит?
Особенно если учесть, что я слышу такие отзывы регулярно. Наш подход к качеству действительно уникален. Во-первых, ингредиенты. Во-вторых, их количество, подача — всё продумано. Сотрудники, которые у нас работали, потом легко проходят собеседования в других местах. Работать у нас — определённый знак качества, ведь у нас высокие стандарты, и если человек научился у нас, он сможет работать где угодно.
Конечно, бывают случаи, когда конкуренты нанимают наших сотрудников, чтобы узнать секреты. Но мы за это не переживаем. Информация сама по себе мало что значит — важно, как её применять. Интернет полон знаний, а вот реализовать их могут не все.
«Качественный продукт – это базовый стандарт, клиенту нужны дополнительные преимущества»
Вы как-то упоминали в интервью, что изначально попали в золотую середину между эконом- и премиум-сегментом. Сейчас позиционирование изменилось?
Нет, мы всё ещё в той же золотой середине. Разница в том, что раньше мы были почти единственными в этой нише, а сейчас есть конкуренты. Но мы всё равно выделяемся.
Если говорить о ценах, у нас роллы стоят 800 рублей, это похоже на премиум-сегмент. Но за счёт бонусной программы и скидок мы делаем цену более доступной. 85% наших клиентов используют промокоды или бонусы.
Пример: ролл за 800 рублей можно оплатить частично баллами, что даёт 10% скидку. По факту клиент платит 720 рублей. А это уже конкурентное преимущество — продукт тот же, а цена ниже. Люди не дураки, они всё анализируют. Зачем переплачивать за бренд, если можно купить у нас качественно и выгодно?
Когда нечего больше предложить — приходится предлагать низкую цену. И мы тоже так начинали. А сейчас нам уже есть что предложить: мы в разы улучшили сервис. Среднее время доставки по России составляет 62 минуты, даже в пиковые часы с шести до восьми вечера, когда делается до 80% выручки. Мы обеспечиваем эту скорость не случайно, а благодаря целенаправленным инвестициям в IT-системы и годам работы. К тому же есть удобное мобильное приложение.
У нас более 4 тысяч оценок со средней оценкой 4,7. Для сравнения: у других доставок, которые я видел, редко выше 3,9 при сопоставимом числе отзывов. Я не имею в виду случаи, когда 5 оценок и 5 баллов. Это ребята сами умеют себе оценки ставить. Мы вкладываемся в пользовательский опыт — не только в качество продукта, но и в удобство на всех этапах.
То есть в случае доставки суши клиент получает не только продукт?
Продукт — последнее, что получает клиент. Сначала он оставляет заказ. Если процесс сложный или с ним некачественно общаются, это уже минус. Мы научились взаимодействовать через мессенджеры, без лишних звонков, чтобы не терять гостей, которые не любят говорить с оператором.
Далее идет быстрая доставка, стильная упаковка, приятные эмоции от самого процесса. Всё это влияет на восприятие продукта. Когда каждый этап вызывает удовольствие, клиент начинает ценить продукт ещё больше и становится постоянным. В качестве и цене ты сильно не поконкурируешь. Есть предел качества за определенную цену.
Сегодня сделать хороший продукт — это базовый стандарт, без которого нельзя работать. Но удержать клиентов можно только за счёт дополнительных преимуществ: скорости, сервиса, удобства. Мы бьём по всем фронтам, чтобы клиент кайфовал не только от роллов, но и от всего взаимодействия.
Вы говорите, что цены критично не изменились, хотя логистика и продукты дорожают. Как удаётся сохранять стабильность?
Есть два основных момента. Первый — грамотная работа с входящей ценой. Мы выросли, стали интересны поставщикам. Например, у нас есть контракты по сыру с фиксированной конкурентной ценой. Конечно, такие условия связаны с обязательствами по объёмам, но они вполне разумные.
Второй — умение мониторить рынок. Мы не привязаны к одному поставщику. Каждый раз анализируем предложения от пяти-шести поставщиков на каждую позицию и выбираем лучшую цену. У нас нет «дружеских» отношений, которые влияют на стоимость. Всё прозрачно, мы в рынке и работаем с выгодой для компании.
Мы стремимся быть максимально выгодными для наших партнеров. Например, не заставляем их закупаться у определённых поставщиков или использовать строго определённые продукты. В отличие от некоторых федеральных сетей, которые зарабатывают на этом, увеличивая затраты франчайзи, мы стараемся минимизировать их расходы.
«Если кто-то утверждает, что отравился у нас, мы не спорим»
Почему вы решили создавать систему автоматизации с нуля, а не использовать готовые решения?
Когда я начинал, мне было важно не изобретать велосипед, а учиться у лучших. Читая блог Фёдора Овчинникова о «Додо Пицце», я пришёл к выводу, что собственная IT-система — это огромное конкурентное преимущество.
Плюс в 2020 году аутсорсинга мобильных приложений не было. Не было сервиса, который предоставлял бы всё: сайт, мобильное приложение и бэк-офис в одной системе. Всё было разбросано по разным продуктам, и их стоимость была высокой. Если умножить на 20 точек — огромная сумма.
То есть вы заранее инвестировали в IT как в основу для масштабирования?
Именно так. Мы понимали, что собственная система даст нам свободу в принятии решений и повысит конкурентоспособность. На старте многие крутили пальцем у виска. «Денис, успокойся, какие IT-системы, где ты, а где IT?» Сложно винить их, ведь я совсем не айтишник, это для меня как космос.
Но я был уверен в своей логике. Да, это потребовало времени, переговоров, терпения. И вот спустя четыре года на конференции «РестоВизия» ко мне начали подходить люди с вопросами про IT. Значит, мы движемся в правильном направлении.
Система лояльности у вас тоже своя? Расскажите, как она работает.
Да, у нас собственная система лояльности, и она максимально проста. Клиент авторизуется по номеру телефона, делает заказ и получает бонусы. Чем больше заказов, тем выше процент кешбэка.
Мы рассматривали альтернативы, как у других сетей, где начисляют монетки или бонусы, которые можно обменять на товары. Но по расчетам стало ясно, что такие программы менее выгодны для клиентов. Это похоже на сложную систему, где ты копишь бонусы и потом тратишь их на условный бургер за 50 рублей.
Мы остановились на кешбэке, хотя сначала идея казалась устаревшей. После расчётов стало очевидно: это просто, понятно и выгодно. Зачем усложнять?
А с помощью каких инструментов вы мониторите отзывы?
Мы мониторим только те площадки, где сами создаём карточки: Яндекс.Справочник, 2ГИС, раньше Google, пока он не ушёл из России. На других порталах репутацию не отслеживаем.
Для работы с отзывами важен быстрый перехват негатива. Если клиент оставляет плохую оценку в нашем мобильном приложении, мы оперативно реагируем, чтобы негатив не успел «пойти ножками» в другое место. Еще используем Revvy, когда нужно подрастить рейтинг в справочниках
Хотите управлять рейтингом вашего ресторана? Наши специалисты подберут для вас IT-решение.
Как происходит обработка негатива? Есть ли у вас какой-то универсальный скрипт?
У нас нет жестких скриптов. Мы всегда ориентируемся на задачу «довольный гость». Скрипт, который не решит проблему гостя, не будет работать. Лучше не тратить время на непригодные шаблоны.
Есть ситуации, когда кто-то утверждает, что отравился нашим продуктом. При этом доказательств не предоставляет. В таких случаях мы не спорим. Раньше мы проверяли, анализировали отзывы, звонили клиентам, чтобы понять, был ли это действительно случай отравления. Но со временем поняли, что такие споры не приводят ни к чему хорошему. Даже если доказать, что проблема не у нас, в глазах клиента репутация может уже подорвана.
Если кто-то утверждает, что отравился у нас, даже если это не так, мы просто возвращаем деньги. Это позволяет сохранить клиента, не углубляясь в ненужные дебаты. Конечно, если такие жалобы становятся систематическими, это уже вопрос потребительского терроризма, и мы блокируем таких людей, ставим в черный список.
А в основном — если пришел отзыв с плохой оценкой ниже четырех, то задача управляющего либо самого франчайзи созвониться, представиться, ситуацию уладить.
Мы также используем автоматические бонусы, чтобы повысить лояльность клиентов. Например, если заказ опоздал, дарим ролл к следующему заказу. Бывает, что заказ еще не приехал, но мы уже связываемся с клиентом и предлагаем промокод на следующий заказ в качестве извинения.
Если в заказе не оказалось палочек, имбиря или васаби, мы довозим недостающие компоненты. У нас также есть гарантия качества: если клиент открыл коробочку с ролами, съел несколько и понял, что они ему не понравились, он может позвонить администратору, курьер заберет заказ, а мы вернем деньги. Все это у нас прописано, и клиенты всегда могут быть уверены в нашей ответственности.
А какие маркетинговые инструменты работают, по вашему опыту?
Ну их сейчас не так много. Вообще первый канал продаж — это постоянные клиенты, второй — рекомендации, третий — блогеры, самый тёплый трафик. У нас есть целый отдел, который работает с микроблогерами. Мы находим от 5 до 10 блогеров в неделю, даже в маленьких городах.
После блогеров идет таргетинг ВК. Он стабилен, и дает регулярный результат, хоть и не самый дешёвый. ВК ты сам формируешь потребление: человек может зайти в соцсеть и, увидев рекламу, решить заказать, хотя изначально не думал об этом. Это гораздо проще, чем в Яндексе, где нужно сначала дождаться запроса.
А откуда приходит больше всего заказов?
80% заказов идет через мобильное приложение — там все постоянные клиенты. Первые заказы в основном идут через сайт или ВК. У нас просто кросс-платформенный маркетинг — акции одинаковые. И на сайте, и в приложении одни и те же бонусы.
Если вы тоже задумываетесь о собственном приложении для доставки, оставьте запрос на консультацию с нашими специалистами, и они подберут решение под ваш формат бизнеса.
С агрегаторами вы продолжаете работать?
Нет, начали отказываться. Сначала мы работали с агрегаторами по полному меню, потом сократили его, оставили только высокомаржинальные позиции, которые легко готовятся. Потому что Яндекс просит за 20 минут их приготовить, и нам приходилось сдвигать целую очередь наших гостей, чтобы успевать. Недавно что-то изменилось, они стали вычитать деньги, если гость пожаловался. И ты не можешь эту ситуацию обжаловать. Не положили палочки — тебе не заплатили деньги.
У нас был месяц, когда выручка с заказов через Яндекс на одну точку составила 170 тысяч, а до нас дошло 40. Плюс высокие комиссии — до 40%.
У нас есть собственные каналы продвижения, мы умеем делать маркетинг. Так что нам Яндекс Еда как витрина не нужна. Всего 4-5 партнёров продолжают с ней сотрудничать.
«Наш комфортный темп – четыре франшизы в месяц»
Денис, в соцсетях вы пишете, что ваша стратегическая цель — это 500 точек. А сколько точек планируется открыть в 2025?
Мы хотим к концу 2025 года иметь 110 точек. Раньше мои планы строились на личных амбициях: любыми средствами достигать результата. Это означало вливать огромные суммы в продвижение, запускать сразу 10 партнеров, несмотря на трудности, даже если производство буксовало. Главное — закрыть цель.
Сейчас я изменил подход. Для меня важно не только достигнуть цели, но и то, каким будет путь к ней. Мы выбрали сбалансированный темп развития, при котором партнеры запускаются качественно, сотрудники не перегружаются, а бизнес управляющей компании остается рентабельным. Это особенно важно, потому что значительная часть нашего бюджета уходит на разработку — больше половины ежемесячных расходов компании.
С какой скоростью вы сейчас продаете франшизы?
В среднем четыре франшизы в месяц. Такой темп позволяет держать баланс. Если в будущем увеличим производственные мощности, сможем выйти на новый уровень.
Мы делаем правильные вещи. На рынке России я не вижу аналогичных управляющих компаний, которые могли бы развиваться быстрее нас. Мы предоставляем партнерам продвижение всего за 2500 рублей, тогда как на рынке это стоит 30 000. За IT мы ничего не берем, а в других компаниях — минимум 1%. Наше роялти составляет 4%, в то время как у большинства — 5%. Мы везде чуть лучше, и это лишь вопрос времени, когда мы станем крупнейшими.
«Личный бренд – серьёзное конкурентное преимущество»
Как вы считаете, стоит ли в 2025 году пытаться построить бизнес в ресторанной сфере?
Почему нет? Однозначно стоит. Это бизнес, который зависит от тебя. Даже если у тебя нет больших ресурсов, но ты откроешь небольшую кухню в своем районе, предложишь качественный продукт и быстро доставишь его гостям, ты сможешь забрать часть рынка даже у крупных сетевых игроков, которые работают хуже. Здесь нет никаких преград, если есть желание начинать.
Я знаю множество успешных кейсов, поскольку часто консультирую предпринимателей. Я не считаю их конкурентами, потому что мы занимаемся разными продуктами. Если кто-то тоже делает роллы — это не значит, что он мой конкурент. Мы скорее коллеги по цеху.
Можете посоветовать что-то новичкам?
Совет зависит от цели. Если человек хочет создать федеральную сеть, это одна стратегия. Если планирует построить локальный успешный проект — другая. Главное: слушать своих гостей и воспринимать обратную связь не как критику, а как ценную информацию для улучшения.
Мир сам подскажет, что делать, если ты готов слушать. Например, если гости говорят: «Денис, у тебя долгая и неудобная доставка, мы не хотим заказывать из-за этого», у тебя есть два варианта: либо спорить с ними и терять клиентов, либо согласиться, внести изменения и улучшить продукт. Если ты выбираешь второе, гости останутся довольны, а твой бизнес только выиграет.
Вы человек публичный и медийный, аудитория знает вас в лицо. А важно ли качать личный бренд начинающим рестораторам?
Да, обязательно. Это серьезное конкурентное преимущество: снижает стоимость клика, повышает конверсию и помогает установить связь с аудиторией. Личный бренд — это возможность дать людям познакомиться с тобой, понять, как ты мыслишь, и сделать это бесплатно. Человеку не нужно оставлять заявку, становиться клиентом или платить за консультацию, чтобы узнать о тебе. Через интервью или выступления ты делишься своими идеями, а люди сами решают, откликаются они им или нет.
Я говорю «бесплатно», потому что часто трачу свое время и деньги на выступления. Например, из всех моих выступлений от силы за 5% я получил гонорар. В основном это перелеты и проезды за мой счет. Но это моя стратегия: я инвестирую в свой личный бренд, чтобы познакомить людей с собой и своими идеями.
Комментарии