Ресторатор Михаил Цымбал запустил собственный бренд «Саб» после того, как 12 лет пробыл франчайзи Subway. Поговорили с ним о том, с какими сложностями сопряжен такой формат и почему начинать ресторанный бизнес стоит с работы линейным сотрудником.
«Поменяв бренд, я только выиграл»
Михаил, расскажите, с чего начался ваш путь в ресторанном бизнесе?
Я занимаюсь общепитом почти 15 лет. В 2010 году выкупил ресторан японской кухни в Новороссийске — с него все и началось. Потом было много различных проектов в общепите — японская и немецкая кухни, кофейня, различные франшизы. В основном на юге — Анапа, Геленджик, Новороссийск. Дольше всего я был франчайзи Subway — 12 лет.
Но вы ушли от бренда Subway и создали свой бренд. Расскажите, как это было?
Да, это была непростая история. В 2021 году управляющую компанию Subway в России лишили лицензии. Компания сократила персонал со 100 человек до 10-15 и готовилась к уходу. Должна была прийти другая управляющая компания, это обычная практика. Но в 2022 году старые схемы перестали работать. Вы знаете ситуацию с «Макдональдсом», с KFC. Не могу на 100% заявлять, но, на мой взгляд, основной фактор ухода этих и других компаний с рынка — невозможность переводить деньги в родные страны. По закону Российской Федерации мы не имеем права платить недружественным странам.
Другая проблема — большинство доставляют через агрегаторов. Агрегаторы тоже берут свой процент. То есть ты платишь и агрегаторам, и управляющей компании, а сам работаешь впустую — не можешь ни ремонт делать, ни в маркетинг вложить.
И в тот момент вы приняли решение открыть собственное заведение?
Да, я пошел по-другому пути. После того, как мою точку отключили от общей сети, я зарегистрировал свой бренд «Саб», и все свои рестораны перевел под него. А также тех франчайзи, которых отключила головная компания. Я начал им помогать остаться на плаву и продолжить работу в этой системе. Subway — бренд неплохой и актуальный, который пользуется спросом во всем мире. Так что нельзя позволять, чтобы рестораны просто закрылись.
С какими основными трудностями вы столкнулись на этом этапе?
Самой большой сложностью стала логистика продуктов. Доступ к прежним поставщикам оказался закрыт, пришлось заново строить логистические цепочки. Так как я живу в регионе, это было особенно сложно. Очень трудно было создать свою доставку. Но на сегодняшний день моя доставка работает намного лучше, чем у официальных «сабвейщиков». По факту смена названия никак не повлияла на работу, потому что люди выбирают продукт с точки зрения качества и цены.
Например, «Вкусно — и точка» не потеряла от ухода «Макдональдса», так же, как и «Ростикс», Coca-Cola и многие другие. Сегодня у нас новый мир, который не так зависим от американских и европейских брендов. Мы сами создаем эту историю. Работа в Subway нам много дала, но сейчас мы должны сами заявлять о себе. Все деньги, которые мы отправляли в другие страны, теперь остаются в России.
Была ли сложность с тем, чтобы привлечь клиентов, заинтересовать их новым брендом?
Наверное, из-за того, что я живу на периферии, люди как ходили, так и ходят. Как изменилось число клиентов «Вкусно — и точка» после ухода «Макдональдса»? Я думаю, никак. И в моем случае так же. Люди привыкли к качественному продукту, к быстроте, чистоте, условиям, обслуживанию. Поэтому продолжают посещать заведения. В принципе, я ничего не потерял, поменяв бренд. Наверное, только выиграл. То есть сегодня я могу делать те вещи, которые не мог делать в прежней системе в плане ремонта, работы с поставщиками и так далее. Запуск своего проекта развязал руки в хорошем смысле.
«Не хочу, чтобы этот бизнес умер»
Поговорим о вашем бренде более подробно. Сколько сейчас точек под ним работает?
У меня лично три заведения, и я помогаю открываться партнерам. На сегодняшний день это порядка 20 точек. В конце мая американский суд официально объявил, что забирает лицензию российской компании. Сейчас все франчайзи обязаны снять вывески Subway. Люди, которые много лет работали в системе, не знают, что им делать. Соответственно, я со своей стороны помогаю франчайзи перейти под наши вывески и остаться на плаву вместо того, чтобы закрыться. Я сам через это прошел, но у меня было два заведения, а если их 10-15? Люди долго были под управлением и не всегда знают, как самим двигаться, конечно, есть страх. Для меня самое главное — помочь франчайзи работать и получать прибыль.
А на каких условиях к вам можно присоединиться?
Я подключаю предпринимателей, которые уходят от головной компании. Помогаю делать ремонт в заведениях, даю основные инструменты для продолжения работы. Условия — небольшой взнос в районе 20 тысяч рублей. Когда у нас будет порядка 50 ресторанов, я буду передавать свой бренд в формате партнерства. Партнеры будут вносить небольшие фиксированные платежи около 25-30 тысяч рублей, максимум 40 — в зависимости от торговли ресторанов. Эти деньги пойдут на управление компанией, маркетинг и так далее.
Я не хочу на этом товариществе зарабатывать. Прежде всего мне важно сохранить сеть, чтобы она жила. 400 ресторанов по России — это очень большая сила, и я не хочу, чтобы этот бизнес умер.
Сколько партнеров уже начали работу с вами?
Сегодня это где-то 8-10 партнеров. Но звонки поступают каждый день, потому что франчайзи нужно куда-то переходить. На сегодняшний день в России только моя и еще одна компания в Москве («Сабфреш») имеют свой бренд, альтернативный Subway. Для бизнеса нужно хотя бы иметь название, а оно регистрируется за 8 месяцев. Сеть «Сабфреш» сосредоточена в Москве, она развивается по франчайзингу. Я же выбираю партнерство — мы все сформированные предприниматели с опытом 5-7-10 лет. Для нас сотрудничество — про объединение, а не про управление. Те франчайзи, которые пошли по моему пути, уже работают 9-10 месяцев. Все довольны, никто не закрылся. В настоящее время мы общаемся с поставщиками по вопросам скидок. Как только в сети будет 50-60 ресторанов, удастся получать максимальные скидки. А также начать работу с агрегаторами — Яндекс.Доставкой, Delivery.
Пока у вас работает собственная доставка?
Да, у меня своя доставка, у партнеров в городах — своя. Она неплохо справляется, и мы довольны показателями.
Как я понимаю, сейчас для вас важно в первую очередь поддержать партнеров, не дать им закрыться. Что входит в эту поддержку?
Самое главное — плавный переход по всем цепочкам. В него входит системное обеспечение, логистические цепочки, помощь в создании доставки и в других процессах. Цель номер один — собрать как можно больше франчайзи под своим крылом. Поэтому все внимание — на технические процессы, они в приоритете. Пока я не хочу делать глобальные маркетинговые ходы.
Но какая-то маркетинговая активность есть?
Безусловно, маркетинг — очень важный аспект в нашем бизнесе. И очень непростой. У нас нет возможности через федеральные каналы работать. Все-таки там нужны глобальные вложения. На местах эффективна работа с Яндексом, 2GIS. Россия большая: нельзя сравнивать, например, Москву, Ижевск, Краснодар и Архангельск. Мы из нашего опыта лучше знаем, что в регионах работает, а что нет. То, что работает в Москве, не подходит нам. Например, на юге очень развит сезонный фактор. Летом практически ничего не нужно делать: все и так раскупают. Зимой требуется привлекать покупателей через тот же Яндекс.
Плюс я все-таки считаю, что в будущем нужно привлекать крупные организации из Москвы и Санкт-Петербурга, которые занимаются маркетинговыми исследованиями и готовы давать реальный результат в продвижении. Но для каждого региона должна быть своя маркетинговая активность, потому что франчайзи лучше знают, что работает на местах.
А система автоматизации общая по сети? Или тоже каждый партнер работает сам по себе?
Мы работаем на R_keeper и частично на iiko. R-Keeper — потому что все «сабвейщики» были на этой платформе. В новом ресторане, который я открыл, я попробовал iiko, пока сравниваю, что функционирует лучше. Думаю, что в какой-то момент нам надо будет перейти на общую автоматизационную систему. Но это опять же вопрос времени — когда будет большая сеть. Вы же понимаете: перевод всех участников с одной системы автоматизации на другую — непростой момент.
Хотите узнать, как перейти на iiko?
«Моя цель — иметь крепкую сеть из 70-80 прибыльных заведений»
Ваша приоритетная цель — собрать франчайзи и поддержать их, чтобы не дать бизнесу закрыться. Какие еще планы вы строите?
Я бы хотел иметь крепкую сеть из 70-80 заведений — прибыльных маржинальных партнеров. Прежде всего, чтобы сами франчайзи зарабатывали. В этих условиях мы можем работать, развиваться, двигаться вперед. Мы же создаем все заново, с нуля. Нужна узнаваемость бренда, общая система стандартов, общая система лояльности. На ближайшие два года это моя цель.
Ваши партнеры — уже сложившиеся опытные предприниматели, которые учились ресторанному бизнесу на практике. А что вы посоветовали бы новичкам?
Я бы посоветовал обратиться к опытному человеку, чтобы он все рассчитал и сказал свое мнение. Ресторанный бизнес — это прежде всего цифры. Люди гонятся за красивой картинкой, но если они строят систему и не видят прибыли, этот бизнес 100% будет провальным. Если вам кто-то рассказывает, как красиво делает вареники или хумус, но сама математическая модель нулевая или убыточная, то у заведения абсолютно нет никакого будущего. Допустим, вы хотите открывать фастфуд или кофейню. Для начала поработайте на кого-то обычным линейным сотрудником, посмотрите на бизнес изнутри. Если собственник адекватный человек, пообщайтесь с ним, спросите совет, пусть скажет свое мнение. Но не бегите сразу брать кредиты, продавать бабушкины квартиры, привлекать каких-то инвесторов, партнеров и так далее. Без опыта в 90 случаях из 100 это провал. Мое личное мнение: 90% франшиз общепита в России — это пустышки, которых ничего не интересует, кроме паушального взноса. Поэтому я советую молодым ребятам начинать с низов. И главное — не спешить.
Не начинайте сразу с глобальных проектов. Пусть первым заведением будет небольшая кофейня, фастфуд. Но не лезьте сразу в ресторации. Сегодня вход на рынок очень дорогой. Выросла в разы стоимость оборудования, ремонта, коммуникаций. Вложенные средства очень сложно окупить. За 2-3 месяца ресторан рискует закрыться, а его собственник останется с огромными долгами, кредитами, разбитыми надеждами и мечтами. Сегодня курьер часто зарабатывает больше, чем хозяин общепита, не вкладывая ни копейки. А хозяин той же кофейни зарабатывает те же 120-150 000 рублей, вложив условно 4-5-6 миллионов и имея кучу «головняков». Поэтому лишний раз подумайте — нужно вам это или нет?
Но сами вы пошли по сложному пути!
Да, я вот для себя решил, что нужно. По моему мнению, лучше пожалеть о сделанном, чем о несделанном. Плюс сегодня мы имеем доступ к большому количеству информации и опыту других рестораторов. Допустим, ваш канал дает очень много полезной и ценной информации. Поэтому новички могут анализировать, думать, сравнивать, читать, общаться. И уже когда вы все проанализировали, вот тогда можно действовать — открывать собственный общепит.
Комментарии