Большинство собственников ресторанного (и не только) бизнеса рано или поздно сталкиваются с проблемой: чтобы развивать и масштабировать проект, нужно передать часть своих задач наемным менеджерам. В какой момент и при каких условиях это лучше сделать? Мы попросили опытных предпринимателей поделиться своими знаниями в этом вопросе.
«Взяла листочек с ручкой, встала и ушла»
Один из ярких примеров того, как собственник может легко выйти из операционного управления бизнесом, а потом также легко вернуться — ресторанная мультиформатная компания «МаксиМ» (г. Тюмень). Сейчас она включает 35 проектов. Среди них — сетевые заведения, кофейни, концептуальные рестораны, партнерские проекты, кейтеринг, кулинарная школа.
В 2014 году собственник бизнеса Лариса Невидайло передала управление исполнительному директору:
«Я достаточно легко передала свое детище в управление, потому что процессы были выстроены четко и гладко. А мне захотелось новых высот, получения нового опыта. В частности, в политике (в 2014 году Лариса Невидайло заняла пост Уполномоченного по защите прав предпринимателей Тюменской области — прим. редакции). Были определенные задачи, которые хотелось реализовать. Поэтому я взяла листочек с ручкой, встала и ушла. Компания при этом развивалась и работала даже без непосредственного участия собственника».
В 2021 году Лариса Невидайло вернулась в ресторанный бизнес. Сейчас она принимает непосредственное участие в операционном управлении всеми проектами, продолжает активное развитие бизнеса. По ее словам, есть два основных условия, при которых собственник может спокойно выйти из операционки: первое — четко выстроенные процессы, второе — сильная команда. При этом очень важно выстроить правильное взаимодействие с этой сильной командой:
«Особое внимание нужно уделить такому понятию как каскадирование: любая информация, философия, ценности, видение, цели компании должны правильно каскадироваться. Я со своего уровня спускаю это все на уровень управляющих. А управляющие — на менеджеров. Менеджеры — на уровень линейного персонала. Это основа правильного ведения операционного управления, стратегического управления. Это инструмент, которому мы уделяем особое внимание.
Еще один важный совет — делегирование, умение доверять команде. Только когда я научилась делегировать, научилась правильно ставить задачи и потом спрашивать со своей команды, тогда началось бурное развитие компании».
«Лучше выходить из операционного управления сразу и постепенно».
Своим опытом выхода из операционного управления с «Леммой» поделился и предприниматель, автор youtube-канала «Масштабно о бизнесе» Дмитрий Прадед. Он является сооснователем нескольких известных брендов в общепите. Это «Ёбидоёби», «Томат и Чеддер» и Doner Dog. Вот, что говорит Дмитрий:
«Мне кажется, на каждом уровне операционка своя. У меня тоже есть операционка, просто она не связана с поставками на точки, персоналом, продуктам. Есть другие вопросы операционного уровня, которые я могу решать.
В Doner Dog, например, у меня есть управляющий партнер Антон. Он является СЕО компании. Иногда мы собираемся, определяем векторы, куда будет двигаться бизнес. А Антон потом все это реализует. В данном случае я больше занимаюсь консалтингом и принимаю какие-то ключевые решения.
В бренде «Томат и Чеддер» управляющим партнером у меня является супруга Анастасия. Но там все равно есть менеджмент, который занимается текущими вопросами.
В «Ёбидоёби» во всем, что касается непосредственно управления точками доставки, я давно не участвую. Занимаюсь вопросами, касающимися партнеров, развития, масштабирования, новых функций и услуг компании. Недавно, например, мы открывали обучающий центр «Ёбидоёби».
По словам Дмитрия, функция собственника — это, в первую очередь, развитие и масштабирование. И именно это направление страдает, когда владелец бизнеса занимается решением текущих операционных задач.
«Поскольку мы заинтересованы в активном развитии и нам самим это нравится, мы сами этим по большей части и занимаемся — делаем что-то новое, занимаемся внедрением. Постепенно те вопросы, которые становятся рутинными, передаются менеджерам», — подчеркивает Дмитрий.
При этом в команде должны быть не только сотрудники, которые занимаются рутиной, но и те, кто отвечает за развитие и масштабирование. К примеру, в каждом отделе часть персонала решает текущие задачи, а руководитель берет на себя вопросы развития. Собственник строит стратегию, составляет план, задает вектор, а руководители отделов или управляющие руками воплощают эти идеи и планы в реальность.
«В бизнесе много отделов (hr, IT, отдел логистики, производство и т.д.). Собственник не может быть во всем чемпионом мира. Но он может нанимать специалистов, которые в отдельных узких областях будут соображать лучше, чем он. Они-то и помогут автоматизировать, систематизировать и настроить бизнес лучше, чем собственник. В какой момент передавать бизнес в руки менеджмента? Чем раньше, тем лучше», — считает Дмитрий Прадед.
«Я сам фанат делегирования»
Об опыте выхода из операционного управления в своих публикациях охотно рассказывает и основатель компании «Лемма» Евгений Лебедев:
«Я сам фанат делегирования. Но люблю, когда это происходит постепенно. Сначала ты перестаешь выполнять функционал линейных сотрудников — продавцов, финансовых менеджеров, потом выпиливаешь себя из роли их руководителей, затем прекращаешь быть СЕО, а потом может даже — выходишь из бизнеса».
Как пишет Евгений Лебедев в одной из своих статей, в 2021 году построенная им компания была прибыльной и устойчивой по структуре, что позволило передать всю операционную деятельность новому СЕО. А участие собственника в бизнесе удалось сократить до пары часов в неделю.
При этом Евгений Лебедев дает свой рецепт выхода из операционного управления:
- Когда ты строишь команду руководителей, делегировать нужно в первую очередь свои цели, а не функции.
- Руководитель — это человек, который занят достижением целей. Не тушением лесных пожаров. Его результат измеряется в достигнутых целях.
- Чтобы выйти из операционки, ты должен сначала сам создать управляемую структуру. Нанять руководителей, поставить им цели, выстроить регулярные встречи из позиции СЕО. А потом уже постепенно передать все полномочия.
Вместо вывода
Любой бизнес для его собственника и основателя можно сравнить с ребенком. Сначала он растит его, не спит ночами, переживает вместе с ним победы и поражения. А потом, конечно, предпринимателю может быть сложно отпустить свое детище. Но, как показывает опыт успешных проектов, если «научить» свой бизнес правильным навыкам выживания в условиях рынка и дать хороших помощников в виде эффективных менеджеров, то выход из операционного управления может быть мягким и безболезненным. А для собственника такое решение станет началом других крутых проектов.
Комментарии