Я занимаюсь открытием и управлением ресторанов с 18 лет, когда впервые попал в ресторан на должность администратора.
За годы работы в ресторанной индустрии понял, что одну из ключевых ролей в ресторане играет маркетинг – начиная с пресловутого location-location-location и заканчивая красочным фото блюд в маркетинговых акциях.
Но что же такое ресторанный маркетинг, а самое главное, как осуществлять эффективное управление маркетингом в ресторане, а тем более в сети? За годы работы со своими проектами и консультированием сторонних рестораторов, пришел к выводу о существовании двух основных подходов к управлению маркетингом – интуитивного и количественного. В первом случае, маркетинговые решения принимаются на основе интуиции, во втором – на основе количественных данных. Безусловно, существуют люди с хорошо развитой управленческой интуицией, но, как и в случае с обычной интуицией, таких – подавляющее меньшинство. Я же хочу рассказать одну историю про ресторанного маркетолога Игоря, представителя приверженцев количественного подхода в маркетинге (все имена и названия вымышленные).
«Что невозможно измерить, тем невозможно управлять», – говорил один из лучших менеджеров ХХ века Джек Уэлч. Выходит, чтобы эффективно управлять маркетингом, его нужно сначала измерить – именно здесь и приходит на помощь маркетинговая аналитика, те самые количественные данные. Но что считать, и какая информация нужна, для того чтобы не слить маркетинговый бюджет в трубу? Ответ на этот вопрос Игорь отлично знал.
Игорь делил показатели маркетинговой аналитики на четыре основные группы:
- Анализ продаж.
- Анализ гостевого потока.
- Анализ конкурентов.
- Анализ эффективности маркетинговой активности.
Игорь был маркетологом в ресторане «Звезда». Ресторан находился в центре города Старгорода, на первом этаже крупного бизнес-центра. Дела шли хорошо, работа нравилась Игорю, но в последнее время он стал замечать отклонение от плана по выручке.
Анализ продаж
Каждый день Игорь делал анализ продаж, просматривая выручку за вчерашний день, но делал это в разрезе сравнительных продаж. Вчера был четверг, 19 сентября 2019 года, и Игорь сравнил показатель выручки с показателем четверга прошлой недели, общие показатели выручки с понедельника по четверг текущей недели сравнивались с показателями выручки этих дней прошлой недели, затем показатель выручки текущего месяца сравнивался с показателями аналогичного месяца прошлого года.
Таким образом, Игорь регулярно оценивал результат своего труда, отслеживал текущие тренды и выявлял проблемы. Именно этим и занялся он после того, как обнаружил, что выручка за 19 дней сентября 2019 года снизилась на 8% (или на 80000 рублей) по сравнению с сентябрем 2020 года.
Но чтобы более детально разобрать проблему, нужна информация о структуре продаж. Нужно провести анализ в структуры выручки по количеству чеков и среднему чеку. В результате Игорь выявил увеличение суммы среднего чека в сентябре 2019 на 9% при одновременном снижении общего количества чеков на 16% (или на 150 чеков). Теперь он понимал, что причина не в том, что люди стали экономить, а в том, что гостей в «Звезде» действительно стало меньше. Но этого оказалась мало, и маркетолог решил узнать, в какое именно время гости стали меньше посещать ресторан. При сравнении количества чеков в почасовом разрезе, обнаружил, что гости практически перестали посещать ресторан в период с 13.00 до 14.00, количество чеков снизилось практически на 80%. У Игоря возникла гипотеза, что гости перестали ходить на бизнес-ланч, что потом это подтвердила информация о продажах в разрезе категорий блюд. Такой анализ выявил снижение продаж в сентябре 2019 года в период с 13.00 до 14.00 по сравнению с теми же часами в сентябре 2018 года в категории «бизнес-ланч» на 90%, при росте продаж в категории «основное меню» – на 11%.
Анализ гостевого потока
Проведя достаточно детальный анализ продаж, была выявлена проблема, но еще не выяснена ее причина. Имея довольно полную базу гостей, Игорь решил связаться с гостями, которые посещали ресторан в сентябре прошлого года, в период с 13.00 до 14.00, но по какой-то причине перестали это делать. Так нашли источник падения выручки – одна из крупных компаний, которая раньше находилась в одном здании с рестораном, переехала по другому адресу.
Анализ конкурентов
На основе результата анализа данных о продажах и гостях ресторана, была поставлена цель маркетинговой активности – привлечение гостей на бизнес-ланч в ресторан «Звезда» в период с 13.00 до 14.00. Для разработки содержания рекламного предложения, был проведен анализ конкурентов в радиусе 1 км, у которых имелось предложение их категории «бизнес-ланчи». Ни у одного из ресторанов в меню не оказалось представлено японских бизнес-ланчей: бенто. А в ресторане «Звезда» это блюдо очень успешно продавалось, генерируя примерно 50% выручки в категории «бизнес-ланч». Поэтому рекламную активность было решено упаковать в продвижение японских бизнес-ланчей.
Анализ эффективности маркетинговой активности
Среди каналов продвижения были решено протестировать три: таргетированная реклама по геолокации, наружная реклама и раздача листовок.
Для каждого отдельного рекламного канала был разработан оффер с предложением скидки 25% на японский бенто в обеденный перерыв. Для активации скидки нужно было зарегистрироваться в системе лояльности и назвать промокод, который был индивидуальным для каждого канала. Именно промокод позволил Игорю посчитать количество привлеченных гостей по каждому каналу продвижения в отдельности. По результату рекламной компании, Игорь сделал такую таблицу:
Количественные показатели говорят о том, что было привлечено 160 новых гостей, показатель ROMI (возврат на вложения в рекламу, выручка за вычетом затрат на рекламную активность) составил 1000 рублей, самый эффективный канал – таргетированная реклама при стоимости 200 рублей.
По результатам маркетинговой активности, Игорь смог восстановить и даже увеличить количество чеков за отчетный период на 100 штук. Кроме того, за счет высокой частоты посещений новыми гостями ресторана «Звезда», показатель выручки также вырос на 50000 рублей.
Игорь, проявив себя компетентным маркетологом, основанным на цифрах и количественных показателях, обнаружил проблему при помощи анализа продаж и гостевого потока, разработал выгодное рекламное предложение при помощи анализа конкурентов и оценил эффективность рекламных затрат, выявив самый эффективный рекламный канал, позволяющий в дальнейшем привлекать дополнительных гостей по самый выгодной цене.
Комментарии