Учет
Стандарты
Онлайн-марафон
Мой Бизнес

статья

Онлайн-марафон: день 2. Мария Иноземцева: «Как грамотно выстроить бизнес-процесс в ресторане: руководство к действию»

29 июля 2020

Содержание

Базовые показатели аналитики: что нельзя упускать из виду?

Как продукт попадает в ресторан?

Календарь по управлению бизнесом.

Что такое АВС-анализ и для чего он нужен?

Как создать новое меню, и от каких трат можно отказаться без проблем?

Управление производством: что важно учитывать?


 

Базовые показатели аналитики: что нельзя упускать из виду?

На 1 место поставим «Foodcost» – это расход на закупку продуктов для приготовления блюд и напитков из вашего меню. «Foodcost» - это себестоимость, правильно созданные рецепты помогают ее контролировать. Далее сам закуп: цены и товары, которые вы покупаете, как они отражаются на «Foodcost». Вы должны постоянно анализировать меню и сравнивать с показателями продаж. Это поможет понять, какие конкретные действия и блюда влияют на то, что гости возвращаются в ресторан вновь и вновь. Вы можете усилить эти позиции, что приведет в итоге к повышению продаж. Ваша задача контролировать и планировать свои товарные запасы, а также другие затраты, которые не входят в основную группу перечисленных выше расходов. Не забывайте использовать современные инструменты учета, например, «DocsinBox». Это позволяет сокращать время на ведение документооборота в разы и повышает эффективность ваших сотрудников. 

Как продукт попадает в ресторан?

1. У вас должен быть настроен бизнес-процесс, даже, если маленькая компания. Без этого нет понимания полной картины происходящего и нет никакого регламента. У нас это называется бизнес-процесс «входа продукта» в ресторан.

2. Качество отработки продукта и отслеживание партийности. Если человек, который не работает с продуктами, на каком-то основании принимает решение о его входе в проект или в ресторан, или в столовую, или в кафе, то у этого человека должны быть доводы, конкретно математические цифры, которые измеряют качество отработки продукта или его себестоимость. Потому что нельзя принять решение о входе продукта, только основываясь на его цене. Потому что этого недостаточно. Почему? На это ответит следующий пункт.

3. Себестоимость входящего продукта с процентом отхода и без него, стоимость на полуфабрикат. Например, если перед вами стоят 2 отруба говядины с ценой 280 и 400 рублей, но если у отруба говядины за 280 рублей отходы составляют 50%, то цена его, конечно, выше, чем у отруба говядины за 400 рублей с отходом в 10%. Поэтому, конечно же, вы всегда смотрите на стоимость входа продукта с его процентом отходов, потому что одной закупочной цены недостаточно. Нужно понимать, что и в каком количестве/объеме получится на выходе.

4. Контроль изменений. Ваши сотрудники должны быть готовы к изменениям и быстрой адаптации к ним, иначе вы потеряете качество, клиентов и прибыль.

5. Ответственность. Во время создания бизнес-процесса, вы наделяете ответственностью тех или иных сотрудников, которые принимают решение на определенных этапах, далее самостоятельно несут ответственность за результат. Безусловно, собственники тоже имеют право принимать решение, но оно должно быть основано на определённых процессах и результатах. Особенно это важно в период пандемии: математические показатели очень сильно влияют на то, что вы делаете. Здесь должна играть не только интуиция, а реалии бизнеса.

Календарь по управлению бизнесом

Команда рестораторов-практиков «Welcomepro» создала календарь по управлению бизнесом, который максимально конкретизирует и упрощает управление. Разберем подробнее пару пунктов.

- Ликвидность – один из показателей того, что сейчас есть в ресторанах. Она рассчитывается исходя из того, какой товарный оборот у вас был либо до пандемии, либо, у кого была доставка, был в пандемию, какие товарные запасы есть сейчас? Мы прослеживаем их ликвидность. Конечно, в ликвидности цена связана с процентом отхода. Вы должны смотреть на цену не только поступающего продукта, но и продукта с его процентным отходом, то есть полуфабрикат. Потому что ликвидность основана на потреблении.

- ЛУП – это лист утвержденных продуктов. Вы составляете техническое задание (ТЗ) для отдела закупок. Любой руководитель отдела закупок должен работать по конкретному KPI или по техническому заданию. Как правило, ТЗ дает либо операционист (человек в регулярном управлении проектом), либо шеф-повар, потому что он знает чуть больше о продукте. В реалиях сокращенного потребления вы все равно отслеживайте свою ликвидность и остатки, но, прежде всего, потребление, то есть оборот. Решение о составе нового меню должно быть основано на аналитике товарных запасов и их ликвидности. Проведя оценку ликвидности и закупочных цен своего продукта, мы должны понимать, что продукт – это не главное в нашей работе. У нас еще есть гости, которые потребляют эти блюда.

Что такое АВС-анализ и для чего он нужен?

ABC-анализ – метод повышения эффективности и результативности системы продаж предприятия. Этот анализ помогает реально понимать структуру своего чека, «Foodcost», среднюю цену позиции.

Например, у роллов в группе роллов в паназиатском ресторане «Zuma» средняя цена в меню 490 рублей. Средняя цена позиции 471 рубль. Что на это влияет? Ваша программа лояльности: скидки, бонусы, акции на возврат. Конечно, вы должны отстраивать всю свою политику, исходя из того, какую реальную цену платит ваш гость, не забывая отслеживать себестоимость от реальной цены позиции.

В моем ресторане 29 чеков обязательно берут позицию «роллы»: среднее количество позиций на 100 заказов, но при этом 63 человека из 100 выбирают что-то из группы роллов. Напомню, что мы являемся паназиатским рестораном – рестораном краба и вина. Сейчас самая высокая доля потребления у роллов. О чем нам это говорит? О том, что необходимо подстраиваться под гостя. Модель чека после пандемии изменилась в нашем паназиатском ресторане «Zuma». Например, было удивительно, что 8 место по продажам стал занимать шарик мороженого «Париж» (обычное сливочное мороженое). Как нам считывать эти показатели и на что ориентироваться? Конечно, на наших посетителей. После пандемии их пищевые привычки изменились, а, значит, должны измениться, подстроиться и мы.

Если планируете открывать ресторан после карантина со старым меню, то это заведомо проигрышная позиция. Если у вас работал сервис доставки, то смогли уже изучить изменения в пищевых предпочтениях своих клиентов, а после открытия, уже нельзя преподнести то, что было до. Гости уже не хотят, а вы не хотите их потерять. Чем быстрее перестроитесь, тем легче и быстрее начнете зарабатывать. Уже не будет как раньше. Необходимо адаптироваться к новому.

Продолжаем анализировать дальше. После пандемии ТОП-5 блюд или групп, категорий меню, которые выбирают гости у нас – это роллы, салаты, супы, вок и суши. При этом стали актуальны горячие закуски, которые гости заказывают для обычных обедов или ужинов, хотя ранее эта категория была чаще востребована на банкетах.

АВС-анализ нам дает понимание средней себестоимости группы и по средней цене позиции в группе. Это важно для ценообразования и анализа среднего чека: сколько гость готов потратить в вашем ресторане в условиях кризиса. Открытие ресторана – не конец кризиса, мы понимаем, что в целом доходы людей снизились. Значит, тратить деньги они будут более вдумчиво.   

Например, что произошло у нас, во Владивостоке? Уже открыли все госучреждения, но обсуждается вопрос о частичном переводе сотрудников на удаленку. А если ваши гости на удаленке, значит, для них кризис не закончился, они продолжают испытывать дискомфорт. Аналитика продаж даст важный показатель того, что делать, какое направление бизнеса развивать в этот непростой период.

Если у вас есть отдельно действующая доставка, ресторан и еще какие-то зонтичные бренды, например, по направлениям бизнеса, то вы АВС-анализ ведете как по всему проекту, так и отдельно по подразделениям. Это очень важно, потому что структура потребления и структура выбора гостей разная.

В АВС-анализе применяется несколько методологий. 50/30/20 подходит для рассмотрения проекта в общем, если внутри группы, то 80/15/5.

Что в итоге важно? Анализ изменения цены до, во время и после пандемии, что с ними происходит. Смотрите динамику изменений ТОП-20 продуктов потребления, как цены и ваши товарные запасы влияют на ликвидность.

Расскажу на конкретном примере результаты применения АВС-анализа. С 2016 года мы держали цену ролл «Калифорния» на уровне 420 рублей. В определенный момент сырье стало невыносимо дорожать. В 2018 году мы подняли цену до 450 рублей, почти 8% был рост цены, смогли сдерживать ее в течение года, а затем в начале 2019 года снова произошел рост цены до 499 рублей. Средняя стоимость роллов в нашей компании сейчас 490 рублей по цене меню. При этом мы смотрим, что происходило с продажами параллельно данной группе. Продажи были в среднем на количество гостей в индикаторе от 0,3 до 0,6. Что произошло? Несмотря на пандемию, мы сдерживали цену. Произошел глубочайший рост почти в 3 раза потребления ролла «Калифорния». Это связано с тем, что японская традиционная кухня очень популярна во Владивостоке. К тому же, во время стресса мы выбираем тот продукт, которые точно знаем на вкус и любим, мы не хотим разочарования и поэтому не готовы к экспериментам. Если мы говорим о другом регионе, то однозначно найдете свои титульные блюда, которые очень популярны у вас.

С чем мы столкнулись дальше? Если посмотреть на себестоимость данного продукта, то увидим, что в начале 2020 года, как происходит из года в год, произошел рост закупочной цены на продукт, который формирует данное блюдо. Какое решение приняли? Мы не стали увеличивать стоимость блюда для наших гостей, основываясь на портфельном анализе и понимании, что есть потолок для каждого блюда, особенно в период падения доходности наших клиентов. Вместо повышения стоимости, мы снизили ее до 470 рублей, но уменьшили количество порции, то есть вместо 8 кусочков делаем 6. Таким образом, мы сохраняем для себя комфортную себестоимость и показываем гостям, что мы не с Луны, мы в курсе того, что происходит в стране и в мире. В итоге продажи не упали, мы вышли из этой ситуации максимально комфортно как для нас, так и для гостей. Не забывайте показывать свою лояльность клиенту, тогда он ответит вам тем же.

На основе АВС-анализа в разных периодах и вводных внутри проекта, смогли внедрить определенные новинки для доставки, которые актуальны только в этом случае. Во время пандемии концепция была не так важна, мы вводили те позиции, которые были актуальны для наших клиентов во время долгого нахождения дома с семьей. Это все повлияло на модель гостевого спроса. Ваша задача подумать, как наполнить чек, например, на 2500 рублей, но сделать это комфортным для гостей, чтобы гость не чувствовал, что он не может себе что-то позволить в вашем ресторане. Кстати, приумножить наши продажи помогла консультация с психотерапевтом. Мы поняли, что происходит с нашими гостями, насколько сейчас кризис отражается на их модели поведения, к чему они готовы/не готовы и как нам действовать дальше.

Если у вас установлена система «iiko», то она может самостоятельно делать АВС-анализ, для этого ничего не нужно. Вы просто правильно настраиваете свою программу. Я надеюсь, уже у всех есть «iiko», потому что не знаю более современной программы для аналитики и ведения учета. Там очень легко можно разобраться, достаточно простой базовый отчет, который необходим.

Как создать новое меню, и от каких трат можно отказаться без проблем?

Я уверена, что продукт является основой для PR и брендинга в вашей компании, вашего ресторана. У этого продукта есть 3 основополагающих процесса – это еда, сервис, атмосфера.

Причем сервис, атмосферу я тоже называю продуктом, который вы продаете. Это важно понимать. Если все еще думаете, что люди приходят только за вкусной едой, то ошибаетесь. Этого уже недостаточно.  Они приходят за комплексной услугой индустрии развлечения. Соответственно, мы продаем и делаем с вами продукт. Вопрос только качества этого продукта.

Я понимаю, что не все рестораны открылись с новыми меню, не все смогли внести какие-то изменения, возможно, не было денег на это в связи с пандемией. Для изменений нужна осознанность. Мы формируем предложения для клиентов целой командой: с шеф-поваром, бренд-шефом, управляющим и руководителем отдела закупок. В каждое предложение закладываем УТП – уникальное торговое преимущество. Мы делаем ТЗ на новые продукты, на сроки их доставки, переработки, смотрим на их актуальность. Важно выбирать то, что будет модно, или то, чего будут хотеть гости после пандемии.

Поделюсь с вами ТЗ для бренд-шефа. Оно реальное, на весну 2020 года. ТЗ составляется маркетингом и операционистами – операционным директором или генеральным директором, собственником. Эти люди имеют отношение к стратегии как к маркетинговой операции, так и к операционному подтверждению, то есть ежедневному подтверждению того, что они задумали.

Бренд-шеф или человек, который создает блюда в вашем проекте, ресторане, столовой, никогда не делает это только потому, что ему так хочется или видится. Это управляемый процесс. Если вы еще этим не управляете, то пора начинать. Почему? Потому что шеф – человек, который однозначно знает тренды кулинарии, но есть такие люди, как директор по маркетингу или собственник, которые более насмотрены, понимают специфику потребления своих гостей. Шеф – это тот человек, который должен думать, прежде всего, о гостях, а не о своем творческом потенциале и его реализации. Он творит на основе вашего ТЗ.

Есть 2 типологии гостей у нашего ресторана – целевая аудитория – это русские гости, дальневосточники, которые живут на Дальнем Востоке, а есть еще туристы: жители Китая, Кореи и Японии. Вы делайте ТЗ под свою целевую аудиторию.

Я примерно прописываю список продуктов, которые хотела бы видеть. То есть даю вектор направления, например, в овощном меню своему шеф-повару. Обозначаю, что главным продуктом в блюде, которое он будет создавать, будет не палтус и не семга, а овощи. К примеру, артишоки очень сложно достать во Владивостоке, здесь их никто не выращивает, приходится доставлять из Москвы. При этом маниок или батат привычные для нас продукты: есть в каждом третьем блюде по прошивке меню.

Уникальность предложения – все витамины блюда и их польза. Меняем пищевые привычки: комбинируем овощное меню и постное. В итоге новый продукт, который должен удивлять гостей.

ТЗ на новое меню лучше отдать шеф-повару за 3 месяца, а не за месяц, что чаще бывает у многих. Я отправляю шеф-повару нативные картинки того, как примерно должно выглядеть блюдо или как/с чем его лучше подавать. Не претендую на то, что знаю лучше шефа, но мы вместе работаем над удовлетворенностью гостя нашим меню и рестораном, чтобы в итоге наша коллаборация имела успех и прибыль.

Большие ли у нас затраты на отработке блюд? Они регламентированы в бюджете, есть определенные показатели, по которым мы стараемся отрабатывать. Например, сейчас, в период пандемии, много ищем альтернативных продуктов по альтернативной цене с альтернативными процентами отхода, в таком случае регламентировать этот показатель нельзя. Потому что эффективность отработок продукта и эффективность отработок вашего шефа зависит от себестоимости впоследствии. Поэтому бюджетный показатель можно расширить в этом процессе.

Как понять, что ваши действия были эффективны, и старания не прошли даром? Это потребление, насколько созданный продукт актуален и оценен, проанализирована себестоимость, ликвидность, прошивка меню, проведен АВС-анализ. В итоге увеличение гостевого потока и прибыли.

Управление производством: что важно учитывать?

Управление производством, прежде всего, экономический показатель. Бизнес-процессирование и метрики являются основными пунктами того, как вы управляете, насколько глубоко анализируете то, что происходит в проекте – управление потреблением, структурой, меню, себестоимостью через нормирование и рецепты, управление ценой закупки. Сетевой анализ результатов, правила проведения инвентаризации – это все вещи, которые, я уверена, вы знаете.

Нам, как и другим ресторанам, приходится переживать кризис и сокращать расходы на том, что возможно. Например, благодаря АВС-анализу, сделали новое меню с новыми задачами, но при этом без картинок. Обычно на печать меню на 4 языках тратили порядка полумиллиона рублей, то сейчас сделали это гораздо дешевле, понимая, что гость не готов к экспериментам, а выбирает классические блюда нашего ресторана. Сейчас у нас меню с картинками есть в электронном виде, мы даем QR-код, транслируя гостям, что заботимся об их безопасности, так как теперь не нужно прикасаться к меню, которое трогал предыдущий гость, достаточно открыть его на своем смартфоне. У нас в стратегии обозначен возврат печатной версии меню с картинками, но чуть позже. Сейчас нужно дать гостю устаканить свое потребление. Мы и так делаем сезонные предложения каждые 3 месяца. К осеннему предложению точно вернем меню с картинками. Это был осознанный выбор.

 

Запись вебинара Марии можно посмотреть здесь.

 

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь