С чего начать построение сервиса в ресторане: советы сервис-тренера

Сервис — это не просто лозунги: это система четко прописанных стандартов, непрерывное обучение сотрудников (нельзя один раз обучить и сказать «ты готов, иди»), мотивация персонала (не только материальная) и постоянный контроль. Но ни скрипты, ни жесткий контроль не помогут создать по-настоящему крутой сервис без правильно подобранного персонала и наблюдательности со  стороны руководства. С помощью сервис-тренера Натальи Кондыревой разбираемся, с чего начать построение сервиса в ресторане. 

На каком этапе собственник должен озаботиться вопросами сервиса?

Правильный ответ — на этапе подбора сотрудников. Потому что сервис в ресторане зависит от его концепции, а персонал должен в эту концепцию вписываться: понимать и дополнять ее.

Пожалуй, один из самых важных моментов при подборе кандидата, который будет иметь дело с клиентским сервисом, — это развитый эмоциональный интеллект. Человеку должно нравиться заботиться о других — всему остальному можно научить.

Развитый эмоциональный интеллект означает, что человек:

• умеет распознавать свои эмоции. Т.е. понимает, когда он раздражен, а когда испуган, и что вызвало у него эти чувства.
• умеет управлять своими эмоциями. Т.е. не держать в себе, а выражать их, не нарушая чужих границ.
• умеет мотивировать сам себя (а не делает все из-под палки начальства).
• умеет распознавать чужие эмоциями и оказывать положительное влияние на других людей

Как выявить это на собеседовании?

• Обратите внимание: умеет ли соискатель устанавливать и выдерживать зрительный контакт?
• Обратите внимание на мимику и жесты: то, как человек улыбается, как реагирует на эмоции окружающих.
• Можно использовать метафорические карты*: например, предложить соискателю выбрать одну и с ее помощью рассказать, какое у него сегодня настроение. Или предложить фото разных людей и попросить предположить, какие эмоции они испытывают.

  

   

  Метафорические ассоциативные карты (сокращённо МАК) — это наборы картинок с яркими изображениями людей, животных, пейзажей и ситуаций. Психологи используют их, чтобы помочь человеку распознать свои эмоции, помогает сделать выбор, разобраться в себе, привести в порядок чувства и мысли, понять, что делать дальше.

   

• Можно напрямую спросить про самомотивацию человека: «Что вами движет, что вас мотивирует работать»?
• Можно спросить о самом серьезном конфликте и как человек из него вышел, что он чувствовал, как справлялся со своими эмоциями. Если кандидат не может вспомнить ни одной подобной ситуации, это само по себе странно.
• Можно попросить вспомнить о ситуации, когда у кандидата что-то не получилось — например, не удалось вовремя сдать проект. Как он с этим справился?

В этих ответах важно не только их содержание — но и то, как соискатель реагирует на сложные для себя вопросы, как быстро находит нужные слова, насколько искренен. 

Как изменить стандарты сервиса к лучшему?

Предположим, что команда уже набрана, ресторан работает, но сервис далек от той картины, которую вы хотели бы видеть. Чтобы исправить это, есть два пути:

• найти референсы и понять, какой результат вы хотите получить;
• же отталкиваться от того, что есть сейчас, и смотреть, что хочется изменить.

На самом деле полезно совмещать оба метода. Но провести аудит существующего сервиса придется в любом случае. Это можно сделать самостоятельно, либо с помощью внешнего специалиста и или тайного гостя.

Например, вы наблюдаете за сотрудниками и видите, что, встречая гостей, хостес/менеджер не помогает им с верхней одеждой. Либо провожает их к столу бегом, на лету, молча кладет перед ними меню и уходит.

Предположим, вас это не устраивает. Вы хотите, чтобы хостес приветствовала гостей, помогала им с верхней одеждой, рассказывала о концепции заведения (если гости этого хотят) и подавала им меню в открытом виде.

• Очень важно обсудить это с командой: как происходит обслуживание сейчас и что вы хотели бы изменить. Выслушайте возражения сотрудников: не стоит вводить новые правила при молчаливом неодобрении коллектива — это просто приведет к саботажу.
• Затем составьте план действий: обучение персонала + контроль со стороны руководства.
• И обязательно пропишите обновленные правила в профиле должности — это и будут стандарты, на которые смогут ориентироваться как действующие, так и новые сотрудники.

Это не значит, что каждый шаг каждого сотрудника должен быть прописан в инструкции! В современном сервисе, наоборот, есть тренд на то, чтобы давать линейному персоналу больше свободы — например, в разрешении конфликтных ситуаций.

Наталья Кондырева, сервис-тренер:

В одном ресторане я заказала хумус, и мне он не понравился. С блюдом все было в порядке — правильная консистенция, красивая подача. Но в нем была кислинка, которая мне в хумусе не нравится, просто не мое. В конце вечера подходит официантка, берет обратную связь и спрашивает: я вижу, вы не стали есть хумус, что-то не так? Я ей все объяснила. Она молча забирает блюдо, выносит счет — и я вижу, что хумуса в нем нет. Я удивляюсь и говорю, что у меня нет никаких претензий к блюду. Она же отвечает: это я решила убрать блюдо из счета, потому что вы его даже не съели. Т.е. никто не присылал менеджера, мне не приходилось 350 раз пересказывать, что меня не устроило, — как это бывает обычно. На меня это произвело впечатление, запомнилось. Очень здорово, когда линейным сотрудникам дают возможность действовать самостоятельно — и когда учат этому!

Текст составлен по материалам эфира с экспертом в телеграм-канале «Лемма Плейс».