Истории о том, как официанты вырастают до управляющих и владельцев, не редкость. Но зачем уже состоявшимся директорам и собственникам снова вставать за кассу, подавать блюда или даже мыть полы? Делимся с вами реальным опытом рестораторов о том, почему важно иногда выходить в «поле».
В некоторых компаниях считают, что понять бизнес по-настоящему можно только тогда, когда сам проживешь его изнутри. То есть не из кабинета, не по отчетам, а в зале или на кухне, наравне с линейной командой. Это обязательная часть управленческой культуры.
Денис Климкин, коммерческий директор «Франклинс Бургер»:
«Я, будучи коммерческим директором, обязан раз в году в течение дня отработать в ресторане на той позиции, на которую меня назначит директор. Если говорят мыть полы или готовить овощи, ок, я это делаю. Эта практика распространяется на всех сотрудников офиса. Она нужна, чтобы мы понимали, чем живет ресторан» — цитата из интервью.
Есть такой японский управленческий термин — «гэмба». Он буквально переводится как «реальное место» или «место, где все происходит». В бизнес-контексте так называют точку, где создается продукт и происходит главный процесс. В ресторане это зал и касса, там, где команда напрямую работает с гостями. Принцип гэмбы предполагает, что руководитель регулярно выходит туда сам, чтобы видеть процессы не только через iiko и общаться с гостями лично.
Денис Дюба, COO сети суши-маркетов TOYOSU:
«У нас есть лимит подарков для гостей. В него входят, например, маленький набор суши, новый дроп, моти, онигири. Недавно мы подарили гостье моти с манго и кокосом, когда я был на гэмбе. Это японское понятие означает, что ты выходишь на кассу и общаешься с гостями, независимо от должности. Эта гостья очень хвалила Toyosu, рассказывала, что приходит к нам пять раз в месяц. После подарка она просто растаяла!» — цитата из интервью.
Такая практика возвращает управленца к живому контакту с аудиторией: он получает обратную связь от гостей, видит их реакцию, оценивает сервис на практике. И таким образом лучше понимает, что действительно важно для аудитории. Ресторанный бизнес — очень эмоциональный, и личный опыт в нем помогает принимать решения, основанные не только на цифрах.
А еще многие франчайзеры настаивают: прежде чем стать партнером, нужно пройти через каждую позицию линейной команды — от кассы до уборки. Это условие вводят, чтобы франчайзи прожил операционную модель изнутри и разобрался, как устроены процессы, из чего складывается выручка и где потенциально могут возникнуть сложности. Например, Денис Гринев, франчайзи «Додо Пицца», так рассказывал о обучении, которое проходил перед покупкой франшизы:
«В первый день меня попросили мыть полы и санузлы. Представляете, за две недели до этого я сидел в офисе в галстуке и костюме — и вот уже в перчатках по локоть мою туалеты каждые двадцать минут. Так меня хотели проверить: насколько я готов к реальности, с которой придется столкнуться. Было некоторое смущение: мне казалось, что на меня все смотрят и думают, что в тридцать восемь лет я мог бы себе найти работу получше. Но сомнений в правильности выбора не было» — цитата из интервью.
В процессе такого обучения управляющая компания собирает обратную связь от команды. Ведь за время работы бок о бок появляется возможность оценить, умеет ли человек слышать коллег, соблюдать требования кухни и зала, выдерживать темп. В общем, готов ли он быть частью команды, а не только ее руководителем.
Отметим, что не в каждой компании практика выглядит как полная замена официанта или кассира на смене. Но даже без формального «заступания на позицию» руководителю важно регулярно быть рядом с командой — видеть загрузку, чувствовать темп, улавливать настроение. А для линейного персонала это дополнительная мотивация — то, что руководитель не отгородился от них, а находится вместе со всеми в одной лодке.
Александр Попов, генеральный директор Frantsuza Bistrot от команды Duo Band:
«Есть ДНК бренда Duo Band, которую транслируют все руководители. В ней заложено, что управление идет не из-за закрытых дверей офиса. Мы работаем “в полях”, находимся рядом с линейным персоналом и с гостями» — цитата из интервью.
Подведем итог. Практика «выхода в поле» у всех выглядит по-разному: где-то это обязательная смена на любой позиции, где-то — присутствие руководителя рядом с командой в часы пик. Но суть одна: ресторан сложно понять только через метрики в iiko и управленческие совещания. Его нужно прожить.
Когда собственник или топ-менеджер иногда оказывается на месте линейного персонала, он лучше видит реальную экономику, чувствует сервис на уровне деталей и слышит живую реакцию гостей.
Читайте также:
Комментарии